Flera procent av befolkningen har en neuropsykiatrisk funktionsnedsättning (NPF), och av dessa upplever många diskriminering på arbetsplatsen enligt en studie från Linnéuniversitetet. Trots detta är arbetsplatser fortfarande utformade för en norm som utesluter dessa individer. Är inte det orimligt i en tid som hyllar mångfald?

Även om kunskapen om NPF ökar, saknas fortfarande nödvändiga anpassningar på många arbetsplatser. Personer med ADHD, autism eller Tourettes syndrom tvingas ofta navigera i miljöer som inte är anpassade efter deras behov. Resultatet? Stress, utmattning och ökade sjukskrivningar – och i värsta fall att talangfulla medarbetare lämnar yrkeslivet helt.

När vi talar om inkludering är det hög tid att också inkludera osynliga funktionsnedsättningar. Samhället har gjort framsteg i tillgänglighet för fysiska funktionsnedsättningar, men motsvarande insatser för kognitiva och neuropsykiatriska behov lyser fortfarande med sin frånvaro. Det är dags att ändra på det.

Många med NPF beskriver en vardag där de bär en “mask” för att passa in i en neurotypisk norm. Masking, att dölja eller undertrycka sina naturliga beteenden för att passa in, kräver enorm energi och kan leda till ökad stress och utbrändhet. Exempelvis kan det innebära att dölja svårigheter, navigera i otydliga möten eller hantera störande ljud och starkt ljus. När arbetsdagen är över väntar ofta en energikrasch.

Bristen på anpassningar skapar också onödig osäkerhet. En enkel önskan som att arbeta hemifrån under särskilda omständigheter kan nekas med argument som att det skulle vara “orättvist mot andra”. Men som en anställd med NPF uttryckte det: “Att anta att ett och samma arbetssätt fungerar bäst för alla är diskriminerande, eftersom det inte ser till individen.”
 

Det fina är att förändring inte behöver vara dyr eller komplicerad. Här är några exempel på hur arbetsgivare kan skapa en inkluderande arbetsplats:

• Flexibla arbetsförhållanden: Möjligheten att arbeta hemifrån eller ha flexibla arbetstider är avgörande för många med NPF.
• Tydlighet i kommunikation: Skriftliga agendor och mötesanteckningar kan minska stress och öka delaktigheten.
• Sensoriska anpassningar: Tillgång till tysta arbetsplatser eller anpassade rum.
• NPF-utbildning för chefer och kollegor: Ökad förståelse för NPF bidrar till en arbetsmiljö där fler känner sig trygga att vara sig själva.

En tyst arbetsplats eller tydliga mötesanteckningar kan vara skillnaden mellan en produktiv dag och en överväldigande arbetsbörda.

Diskrimineringslagen kräver att arbetsgivare arbetar aktivt för att eliminera hinder och inkludera alla individer. Arbetsmiljölagen tydliggör dessutom att arbetsförhållandena ska anpassas till varje medarbetares individuella förutsättningar. Trots det saknar många med NPF de arbetsanpassningar som de behöver för att kunna utföra sitt arbete.

Men lagarna sätter bara miniminivån – golvet, som Diskrimineringsombudsmannen uttrycker det. För att nå taket behövs en ambition att göra arbetsmiljön så inkluderande som möjligt. När företag som Google och Microsoft implementerar program specifikt för att stötta personer med NPF, visar de vägen. De har insett att mångfald inte bara är rättvist – det är också en konkurrensfördel.

Det är dags att vi slutar kräva att personer med NPF anpassar sig till en arbetsmiljö som gör dem sjuka. I stället behöver vi anpassa miljöerna för att dra nytta av deras styrkor. En person med autism kanske inte ser dig i ögonen på mötet, eller vill ha kameran avstängd i det digitala mötesrummet, men personens detaljseende kan vara avgörande för att hitta lösningar andra missar. En person med ADHD kanske kämpar med monotona uppgifter, men personens kreativitet och innovationsförmåga kan förändra spelreglerna.

Inkludering är inte bara en moralisk skyldighet – det är en investering i framtiden. Det är dags att vi inte bara talar om mångfald, utan visar det i handling. Arbetsgivare – ta ert ansvar och skapa arbetsmiljöer där styrkor frodas och olikheter omfamnas. Tillsammans bygger vi en arbetsplats och ett samhälle för alla.

Amanda Asp Lejon, Copywriter, kreatör och en av många med NPF som vill se förändring.

Arbetstagare som framför kritiska synpunkter om förhållanden på arbetsplatsen blir ofta motarbetade och ibland också utsatta för repressalier. Det finns emellertid också en hel del arbetsplatser som har högt i tak där chefer lyssnar och välkomnar synpunkter från arbetstagare. Enligt forskning om tystnad och visselblåsande kan dessa skillnader bland annat bero på olika synsätt på lojalitet och ledarskap. 

Det hierarkiska ledarskapet vilar på auktoritetslojalitet, vilken utgår från att arbetstagare förväntas följa chefers instruktioner utan diskussion. Kritiska synpunkter ses, utifrån detta synsätt, som ett hot mot chefers position och auktoritet. Kritiker motarbetas och blir inte sällan utsatta för negativ behandling som mobbning vilket tenderar att resultera i ett tystnadsklimat på arbetsplatsen och sämre arbetsmiljö.

De senaste fyra decennierna har emellertid ett nytt synsätt på arbetstagares lojalitet börjat växa fram som ett resultat av ny forskning, lagstiftning och utveckling av visselblåsarrutiner. Att vara en lojal arbetstagare utifrån, vad jag benämner, organisationslojalitet innebär att rapportera missförhållanden internt i organisationen. Utifrån det synsätt är det naturligt att öppet diskutera brister i verksamheten och möjliga lösningar. 

Här har chefen rollen att stödja ett öppet och tryggt klimat baserat på respekt för olika åsikter. Chefen hanterar grupprocesser aktivt. Till exempel hanteras konflikter på ett konstruktivt sätt och nedtryckande beteenden stävjas.

Ett bra samtalsklimat, där personalen diskuterar och kan påverka beslutsprocessen, främjar utveckling och väl underbyggda beslut. Inflytande för arbetstagare tenderar också att ha goda effekter på hälsa och välbefinnande. 

Forskning visar att anställdas hälsa främjas av inflytande och möjligheter att vara med i beslutsprocesser, samt goda relationer med kollegor och chefer. Motsatsen, små möjligheter att påverka arbetets innehåll och organisering, och dålig relation, och konflikter med chefen leder till förhöjd risk för olika stressrelaterade sjukdomar. 

Ett tystnadsklimat på arbetsplatsen kan leda till leda till katastrofala konsekvenser för verksamheten. En ledare som tidigt bestämmer riktningen i en beslutsprocess, hindrar diskussion i gruppen och enväldigt driver igenom beslut resulterar ofta i beslut som har stora brister.

Det finns många exempel på när organisationen inte har lyssnat på välgrundad kritik från arbetstagare, vilket har lett till katastrofala konsekvenser.  

Vårdbiträdet Stine Christophersen och hennes kollegor på Attendo Cares i Sabbatsbergsbyn kontaktade sina chefer om brister under Covidpandemin. Åtgärder vidtogs inte för att skilja på smittade och friska boende, vilket medförde att smittan spreds och ett flertal äldre dog. Till slut slog Stine Christophersen larm om bristerna. 

Attendo Care anklagade Stine Christopthersen för illojalitet för att hon hade meddelat uppgifterna till media och gav henne en skriftlig anmärkning. Två chefer på Attendo Care dömdes i tingsrätten och hovrätten för brott mot lagen om meddelarskydd. Domen har därefter slagits fast i Högsta domstolen. 

Sammanfattningsvis, om organisationen inte lyssnar på synpunkter från arbetstagarna kan det leda till att missförhållanden och brister inte åtgärdas. Att involvera kompetenta arbetstagare i beslutsprocesser resulterar i mer avvägda beslut och en bättre organisatorisk och social arbetsmiljö.

P-O Börnfelt, författare och föreläsare. Fil.dr.

Fyradagarsveckan har blivit något av en symbol för framtidens arbetsliv, men missuppfattas ofta som en metod för att pressa in fem dagars arbete på fyra. I själva verket fungerar den som en katalysator för att omdefiniera arbetet och skapa mer utrymme för det som verkligen skapar värde. 

En kalender fylld till bristningsgränsen är sällan en formel för produktivitet – snarare en säker väg till utmattning. Kanske känner du igen dig i utmaningen att ha kalendern fylld av möten, från morgon till kväll, dag ut och dag in. Det skapar en konstant känsla av tidsbrist.  Och när tiden för eget arbete krymper till små luckor mellan möten är det lätt att känna sig splittrad och ineffektiv. Det bidrar till att vi varken hinner tänka klart eller arbeta smart. 

Fyradagarsveckan är inte lösningen på dessa problem, men kan fungera som ett ramverk för nya arbetssätt där vi optimerar snarare än maximerar och där produktiviteten byggs upp av välmående. 

Jag får ofta frågan ”hur vi ska hinna allt på fyra dagar?” Men frågan missar poängen. 

Det handlar inte om fyra dagar, utan om att utforska nya smarta arbetssätt. En god vän till mig jämförde fyradagarsveckan med en trojansk häst för effektivitet och innovation. Det är kanske är en bra liknelse? Jag ser det som en metod där saker och ting ställs på sin spets, som gör att vi behöver identifiera tidstjuvar och arbetsmoment som dränerar tid och energi, snarare än bidrar till något värde. 

För att skapa ett hållbart arbetsliv behöver vi se på tid på ett nytt sätt, där vi prioriterar effekt och värdeskapande framför tid, där varje timme räknas för sitt värde, inte sitt antal. Med ett sådant förhållningssätt kan vi inte bara bli mer effektiva, utan också forma en arbetskultur där prestation och välmående går hand i hand – en balans som många av oss längtar efter. 

Just nu pågår en svensk forskningsstudie där ett tiotal verksamheter utforskar nya arbetsmodeller och omvandlar internationella insikter till egna lärdomar. Dessa insikter är baserade på erfarenheter från hundratals organisationer världen över som deltar i en global studie ledd av Boston College. 

De vittnar om att ett aktivt ifrågasättande av hur tiden används har ökat värdeskapandet inom deras organisationer. Inte bara i det som produceras, utan också i känslan att hinna med. De prioriterar bättre, kortar ner mötestiden och skapar rum för fokuserat arbete. En sådan liten sak som att lägga korta pauser mellan möten har visat sig minska stressen och skapa utrymme för reflektion. Och faktiskt inte bara den upplevda stressen, utan även den fysiologiskt uppmätta stressen. 

Fyradagarsveckan är alltså inte lösningen i sig. Den är ett resultat av att jobba smartare. Den är ett ramverk, en plattform, för oss att utforska nya vägar till hållbar utveckling. 
Kanske är det så enkelt, att om vi mår bra så presterar vi bra. 

/Anna-Carin Alderin, Pacelab.