FRÅGA: Företaget jag jobbar på har genomfört ännu en omorganisation. För den avdelning som jag är chef för har det inneburit en del förändringar av arbetssätt och roller, på grund av att vi har blivit färre personer. Några medarbetare har delvis fått andra uppgifter och en av dem har haft svårt att acceptera detta.

Vi har haft långa samtal där jag förklarat vad förändringen innebär. Jag anar att hon inte gillar den nya rollen – som innebär viss telefonförsäljning, en uppgift med lägre status än tidigare roll. Men det säger hon inte rakt ut, i stället fortsätter hon att be om mer fakta kring vad som ska ändras. Var går gränsen för hur mycket jag måste förklara? Hur komma vidare?
 

SVAR: En intressant fråga som jag tror många chefer känner igen. Organisation är en färskvara och måste anpassas till vår ständigt förändrade omvärld. Vad jag förstår har du tydligt klargjort syftet med förändringen och det tål att upprepas. Medarbetaren måste lyfta blicken och förstå att detta inte handlar om henne specifikt utan om företagets framgång, som alla ska bidra till.

Jag är övertygad om att du har rätt i att hon känner sig nedvärderad i sina nya arbetsuppgifter. Därför behöver du nu bekräfta henne och att hon är kompetent, viktig för företaget och att du stödjer henne. Att ni får lösa det här tillsammans.

STEG 1. Byt fokus, från fakta till hur hon känner, i nästa samtal. Inled med att säga att hon har fått all relevant fakta och att du vet att hon är kompetent. Slå fast att förändringen är här för att stanna och att både hon och du måste acceptera det. Konstatera att telefonförsäljning är en viktig arbetsuppgift i hennes roll. Du tror att hennes problem och stora utmaning inte är brist på fakta utan snarare känslan av att bli nedvärderad, att det inte är lika ”fint” att jobba med telefonförsäljning. Men att man kan se det precis tvärt om – att detta jobb har blivit viktigare.

STEG 2. Fråga om din analys stämmer. Ge henne tid att svara och reflektera men håll kvar samtalet om hur hon känner. Låt dig inte luras in i ”faktaträsket” igen. Kom ihåg att det är du som styr diskussionen. Fråga henne vad det är som känns svårt, tråkigt eller nedvärderande och vad som skulle behövas för att hon ska känna annorlunda.

STEG 3. Försök att avrunda samtalet positivt, men var tydlig med att både du och hon måste acceptera faktum. Föreslå som ett första steg att hon jobbar i den nya rollen ett par månader och att ni sedan gör en utvärdering. Och att du självklart finns som stöd om hon behöver.

Scenen är ett chefsrum med högt i tak i Hippodromen, en historisk byggnad från 1899 i centrala Malmö som varit både cirkus, teater och frikyrka. Sedan 2008 hyser den Malmö stadsteater.

I huvudrollen: Petra Brylander, skådespelare och teaterchef.

Hon sätter sig till rätta vid sitt stora mötesbord. Föreställningen kan börja.

– Jag är från Norrbotten och växte upp i Gällivare och Luleå. Mina föräldrar var från Tornedalen och pratade tornedalsfinska, så jag tillhör en av Sveriges nationella minoriteter. Jag var ett väldigt kreativt barn och hade mycket energi. Spelade i orkester, dansade, idrottade och läste mycket böcker.

När hon var tolv ställde hon sig på en teaterscen för första gången. Det var i en amatörteateruppsättning om gruvstrejken i Malmberget 1936.

– I teatern förenades allt det jag hade inom mig. Rörelse, musik, litteratur och lusten att gestalta. Jag blev totalt förälskad.

Två år tidigare hade hennes pappa gått bort.

– Det gjorde att jag blev vuxen tidigt. Mamma blev ensam med oss tre barn och jag var äldst. Jag fick hjälpa henne mycket, min minsta bror var bara ett halvår. När jag senare började på Teaterhögskolan sa en lärare: ”du är bara 21 år, men du har en gammal persons själ”.

Petra Brylanders mamma var skeptisk till skådespeleriet. Mamman var barnmorska och sjuksköterska.

– Mamma sa att ”teater är inte för oss här uppifrån, det är för dem som bor i södra Sverige”. Hon var rädd att jag skulle misslyckas och bli ledsen. Jag växte upp med en ganska stark jantelag, att inte tro att jag är något, att inte sticka ut. Men det peppade mig bara. Jag kände att det är klart att jag ska få vara med. Jag kan ju bidra med något, jag har ett annat perspektiv.

Hon slukade litteratur och dramatik och hennes samhällsengagemang växte sig allt starkare.

– Jag drivs av ett klassperspektiv – att alla är lika mycket värda och alla ska ha en möjlighet. Att det finns historier som inte är berättade om hur den lilla människan har det.

Petra Brylander utbildade sig till skådespelare på Teaterhögskolan i Malmö 1992–1995. Därefter jobbade hon på Norrbottensteatern, Helsingborgs stadsteater och Malmö stadsteater.

32 år gammal blev hon uppmanad av den dåvarande chefen att söka chefsjobbet på Norrbottensteatern.

– Jag hade ingen chefsutbildning, men var från länet och hade ett stort engagemang. Tack och lov fick jag inte jobbet, jag var inte alls redo.

Men erfarenheten gav mersmak. När Teaterförbundet och Svensk Scenkonst tillsammans anordnade ett ledarskapsprogram för kvinnor var Petra Brylander en av de tolv som antogs.

– Vi fick en gedigen utbildning och fick lära oss allt om att vara vd och hur offentlig förvaltning fungerar.

År 2007 blev hon chef för Malmö stadsteater tillsammans med Jesper Larsson, operaproducent vid Det Kongelige Teater i Köpenhamn. De delade på chefsskapet.

– Vi kompletterade varandra och blev en stark ledarduo. Vi hade lika lön på kronan, delade kontor och i vårt avtal stod det att man inte kunde sparka den ena och behålla den andra.

Petra Brylander blev historisk, som den första kvinnliga chef teatern haft sedan starten 1944.

År 2016 blev hon uppringd av en rekryterare som undrade om hon var intresserad av chefsjobbet på Uppsala stadsteater.

– Jag var tveksam först eftersom jag trivdes bra i Malmö. Men han tyckte att jag skulle ”pröva mina vingar och testa något där jag inte är trygg och förankrad”.

Den repliken fick avsedd effekt. Petra Brylander sade ja och blev Uppsala stadsteaters första kvinnliga chef sedan starten 1951.

– Uppsala var annorlunda på flera sätt. En mindre stad än Malmö, men med en större teater med mer personal. Det var utvecklande år och vi startade bland annat sommarteater i ett cirkustält i Gottsunda.

År 2024 fick hon frågan om hon var intresserad av att återvända till Malmö stadsteater. Hon lämnade Uppsala ett år innan hennes förordnande gick ut. Uppsala skulle dock komma att höra av sig igen – men på ett chockartat sätt. Mer om det senare.

Men vad pågår egentligen bakom kulisserna på en teater? Hur är det att leda egocentriska skådespelare?

– Det har säkert funnits stora skådespelaregon som fått styra och ställa. Men så är det inte längre. Unga moderna människor förstår ingenting av det där.

Hon jämför teatern med ett fotbollslag på elitnivå.

– Vi måste ha de bästa förutsättningarna för att kunna prestera på topp. Teater är ett kollektivt arbete. Visst kan man ha solospelare, men hela laget måste fungera.

Apropå ömma tår och konflikter:

– Jag tror att det handlar mer om frustration än konflikter och att den beror på att ambitionerna är höga och att vi går mot premiär. Vi ska leverera på ett utsatt klockslag. Då måste man förstå att behovet av rätt förberedelser är avgörande för att kunna prestera. ”Jag behöver det här, annars kan jag inte repetera den här scenen.” Ett sådant behov handlar inte om ego, utan om viljan att göra ett bra jobb.

Petra Brylanders mål är att vara en sådan chef som hon själv skulle vilja ha.

– Min dörr är alltid öppen och mina medarbetare kan berätta om något inte funkar. Jag försöker lyssna mer än prata och är inte rädd för att be om ursäkt. Jag är den som lämnar skeppet sist och finns här i både sol och regn.

Just de egenskaperna kan behövas när det har blåst upp till storm. I Uppsala fick hon och teatern ta emot hot och bajspåsar efter att det blivit känt att en av skådespelarna som spelade i Stig Dagermans Tysk höst var kommunist och hade hållit ett tal på en svensk-rysk förening.

– Folk blandade samman det privata med det professionella. Han som individ får ha vilka åsikter han vill. Det hade ju ingenting med produktionen han medverkade i att göra. Vi spelade Stig Dagermans text.

Ett annat exempel är när en Sverigedemokrat i Malmö ville stoppa pjäsen Jag är Ahed för att han hävdade att den kunde spä på antisemitismen i staden. Petra Brylander menade att den inte är antisemitisk utan ger ett barns perspektiv på en konflikt.

– Det gjorde mig såklart upprörd att han ville stoppa pjäsen. Konstnärlig frihet och armlängds avstånd betyder något, det är inte bara ord. Vi får inte bli rädda för att spela vad vi vill på våra scener.

En tredje tuff period inträffade när det i början av 2025, många månader efter att Petra Brylander hade slutat vid Uppsala stadsteater, upptäcktes ett underskott i bokföringen som sades vara 37 miljoner.

– Det var fruktansvärt att bli uthängd utan förvarning. Det var nio månader sedan jag lämnade och jag hade ingen möjlighet att försvara mig. Men nu har revisorerna konstaterat att det som hände, det hände efter att jag hade slutat.

En desto trevligare överraskning väntade när hon en dag förra året öppnade ett brev från Kungliga Hovstaterna. Hon skulle tilldelas en medalj av kungen. För förtjänstfulla insatser som teaterchef.

Hon har nytta av skådespelandet i rollen som ledare.

– Jag har en bra röst och kan prata inför folksamlingar. Jag kan lägga upp en fungerande dramaturgi för personal- och styrelsemöten.

Trots det var chefsrollen svår i början.

– Jag var inte van vid att framträda som mig själv. Jag har alltid haft en roll och blev nervös när jag bara skulle vara Petra. Jag har fått öva på att våga vara den jag är.

Så reser hon sig upp. Nästa möte för dagen väntar.

The show must go on.

Petra Brylander har ett teaterhus att sköta.

Text: Nicklas Nordström

Kameleonter kan, nästan som en superkraft, ändra färg beroende på vilken omgivning den befinner sig. Och visst har de en likhet med mellanchefer, menar Daniel Tyskbo, som forskat kring deras roll på arbetsplatsen. 

– Mellanchefer är intressanta eftersom de ofta befinner sig i ett slags ingenmansland i organisationen. De är varken ”på golvet” eller i högsta ledningen, utan ska balansera lojaliteter åt båda håll – uppåt och nedåt. De förväntas vara tydliga chefer och samtidigt lyhörda medmänniskor. Det skapar en situation där de får ta ansvar men inte alltid har mandat att påverka, vilket bidrar till en särskilt komplex arbetsmiljö, säger han.

Mellanchefen är klämd likt en hamburgare mellan två bröd. Det kan i värsta fall leda till att man behöver agera i strid mot sina värderingar. Vid en nedskärning kan arbetsgivaren exempelvis har valt ett spår som drabbar verksamheten hårt, samtidigt som du som chef har kämpat för ett annat alternativ. I det fallet kan det vara tufft att gå tillbaka till gruppen med det beskedet, samtidigt som du ska vara språkrör för beslutet.

Mycket att säga till om – och stort ansvar

Mellanchefen Kalle Löfqvist har Ikea som arbetsgivare och har skrivit en roman med den dramatiska titeln ”Mellanchefens hämnd”. Boken handlar om mellanchefen Veronica som efter många år på samma arbetsplats känner att hon hamnat i kläm – i ett vakuum mellan sina medarbetare och ledningen.

Detta är dock inget Kalle upplever på sin arbetsplats. Däremot känner han igen sig i att ibland vara verktyget som utför något arbetsgivaren har bestämt. Och att veta mer än han kan berätta. 

– Mellanchef är en spännande titel då du har mycket att säga till om samtidigt som du har mycket ansvar. Det är en stor uppgift att vara lagom detaljerad vid förändringar. Du vill inte hålla de anställda ovetandes om vad som är på gång, men samtidigt inte skapa oro i onödan. Där handlar det mycket om hur man kommunicerar om beslut och sedan föregå med gott exempel, säger han. 

Kompis och befälhavare

I sin forskning har Daniel Tyskbo identifierat två stora utmaningar för mellanchefer. Den första är ”ledare–följare-pendlingen” där de både ska leda sina medarbetare och följa sina egna chefer. Den andra är växlingen mellan att vara ”kompisen” som skapar relationer och ”befälhavaren” som fattar beslut. 

Att hela tiden byta mellan rollerna riskerar att skapa osäkerhet kring identiteten som chef. Precis som kameleonten anpassar sig efter sin omgivning, tvingas mellanchefer ständigt ändra språk, stil, ledarskap – beroende på vem de talar med. Det är en kompetens, men det kan också bli en belastning om man inte får stöd i att hantera det.

– Den här typen av beteende kan leda till en känsla av otillräcklighet. Många mellanchefer uttrycker att de aldrig riktigt känner att de räcker till – inte för ledningen, inte för medarbetarna och ibland inte ens för sig själva. Det här kan i förlängningen påverka både motivation, psykisk hälsa och lojalitet till yrkesrollen.

Lösningen på problemet är mer komplext än ledarskapsutbildningar menar Daniel Tyskbo. Ett första steg är i stället att synliggöra de spänningar som mellanchefer lever med varje dag och prata öppet om vad som förväntas av rollen. 

– Ett enkelt sätt kan vara att ”nu pratar jag som chef, nu pratar jag som din kollega” för att skilja på hattarna. På det sättet minskar risken att hamna i en otydlig mittenzon.

Kalle Löfqvist håller med. 

– Det är viktigt att inte förlora sig själv i rollen. Det finns ingen anledning att förställa sig. Jag brukar tänka på en rimlig mittenväg: det är inte viktigt att bli kompis med alla, men att stå för en värdegrund och ryggrad som är empatisk.  

Han trycker också på att som chef inte dras med i de känslostormar som kan uppstå vid förändringar. 

– Även om det är svårt så försöker jag alltid försöka bygga upp en känsla av positiv rörelse i förändringar. Att själv hamna i gnäll och missnöje tillsammans med en arbetsgrupp, kommer bara att förlänga problemen, säger Kalle Löfqvist.

Mänskliga stödet viktigast för mellanchefen

En annan viktig punkt är, enligt forskningen, att hitta ett förhållningssätt till sina egna gränser. Att acceptera att du inte kommer att göra alla nöjda – och att våga kommunicera både uppåt och neråt om vad som fungerar och inte fungerar.

– Det som underlättar är ett situationsanpassat ledarskap där man kan växla mellan närhet och tydlighet. Att kunna vara empatisk utan att ge avkall på sitt uppdrag. Men det kräver också reflektion och forum där mellanchefer kan prata om dilemman med andra i samma roll – inte för att hitta rätt svar, utan för att känna igen sig och normalisera det som annars lätt känns som ett personligt misslyckande.

Verktyg som kan underlätta är exempelvis chefsforum, kollegial handledning och tydliga mandatbeskrivningar, där det blir tydligt vad som förväntas av dig som chef. Men enligt Daniel Tyskbo är det viktigaste stödet det mänskliga – att inte känna sig ensam. 

– Det går inte att underskatta trösten i att mötas och inse att andra brottas med samma frågor, och att få ett erkännande för den komplexa roll man har. Från ledningens sida behövs realistiska förväntningar, från kollegor behövs ömsesidigt stöd, säger han.