Hoppa till huvudinnehåll
Ledarskap

Gröna Lunds vd: ”I krisen visade alla sitt bästa jag”

Han hade varit vd för Gröna Lund i knappt ett halvår då det som inte fick hända hände. En olycka i nöjesparken med en död, flera skadade och en massa chockade unga medarbetare. Det var den värsta dagen i Jan Erikssons liv.
Publicerad 4 december 2023, kl 06:02
Gröna Lunds vd Jan Eriksson
Jan Eriksson beskriver sitt första år som vd för Gröna Lund som en berg- och dalbana - med höga toppar och djupa dalar. Foto: Karl Nordlund

Midsommarhelgen den 25 juni 2023 är en vacker solig dag. Många har tagit långledigt och rest i väg. Så även Gröna Lunds vd Jan Eriksson, som tillbringar helgen med familjen på lantstället i Stockholms skärgård. Värmen är behaglig och snart är det lunchdags. Hustrun Anna och de tre barnen pysslar med olika saker, själv är Jan i full färd med att putsa på familjens jolle vid bryggan när mobilen plingar till. Det är ett sms från presschefen Annika Troselius. Hon skriver att en incident har hänt i Jetline, men än så länge är det oklart vad.

Jan Eriksson är nytillträdd vd sedan bara ett halvår. Trots att sms:et är knapphändigt förstår han att han måste kontakta krisledningen, där ledningsgruppen, representanter från koncernen samt säkerhetschefen ingår. Men hans första samtal går till parkchefen, som är ytterst ansvarig för parkens drift.

– Han befann sig på olyckplatsen och bekräftade att det hade hänt en allvarlig incident med Jetline. Personer hade fallit ur tågvagnarna och flera var skadade, men mer än så visste han ännu inte.

Nästa samtal går till säkerhetschefen för att be honom samla krisledningen. Därefter lämnar Jan Eriksson sommarstugan för att ta sig in till stan så fort som möjligt. I bilen fortsätter telefonsamtalen med olika funktioner inom koncernen.

"Känslan var surrealistisk"

Parkchefen fattar tillsammans med räddningsledare på plats beslutet att utrymma parken. Efteråt fick Gröna Lund kritik för att utrymningen varit rörig.

– Det kan jag förstå, säger Jan Eriksson. Det är svårt att utrymma alla besökare genom ett fåtal entréer. Men jag tycker att vi lyckades bra ändå – det handlade om 5 000 besökare som utrymdes på mindre än en kvart.

När Jan Eriksson anlände till Gröna Lund kryllade det av utryckningsfordon och blåljuspersonal.

– Känslan var surrealistisk. För samtidigt som jag utförde konkreta uppgifter gick det tusen tankar i huvudet. Hur har detta över huvud taget kunnat hända?

Nöjesparkens krisledning har en plan att följa vid incidenter.

Gröna Lunds vd Jan Eriksson.

– Det första vi gjorde var att sätta ihop två grupper vid sidan om krisledningen – en för mediehantering och en för medarbetare. Vår säkerhetschef blev krisledare, vilket var skönt, för då kunde jag fokusera på andra delar, som att se till att all personal kunde få stöd och att ställa upp på intervjuer och presskonferens.

Han minns att de för dagen ungefär 600 medarbetarna reagerade väldigt olika, beroende på hur nära olycksplatsen de hade befunnit sig.

– Vår primära uppgift var att fånga upp dem, ge vätska och näring och se hur de mådde. Vi kallade också in samtalsstöd i form av psykologer och terapeuter.

Jan Eriksson rekommenderade alla medarbetare att ta den hjälpen. Många medarbetare tackade ja, andra ville vänta eller avstod helt. Ett fåtal får samtalsstöd än i dag.

Från okänd vd till offentligheten

Efter olyckan höll parken stängt i en vecka. 

– Det beslutet var oundvikligt med tanke på det som hade skett. Men dagen innan vi öppnade för allmänheten öppnade vi för enbart medarbetarna, så att de försiktigt kunde komma tillbaka till miljön, köra attraktionerna och se hur det kändes. Det fungerade bra och var ett första steg på vägen till en ny verklighet efter olyckan.

Fem månader senare tar Jan Eriksson emot på sitt kontor på Djurgården, inhyst i det gamla Apotekshuset från 1741. Det är ett ljust arbetsrum med stora fönster och en vacker, gammaldags kakelugn. Från fönstret har han en fin utsikt över sin nöjespark, Lilla pariserhjulet, dansbanan och Nyckelpigan.

– Det är så tacksamt att arbeta med en produkt som redan från början har glädjen inbyggd i sig. Att se alla glada barn med förväntansfulla blickar och en sockervadd i handen. Det är klart att man blir på gott humör när man kommer till kontoret, säger han.

Vilket också gör kontrasten till det som sedan hände så mycket större.

Det finns ett före och ett efter olyckan i Jan Erikssons karriär. Från att ha varit en ganska okänd vd till att på en dag hamna i offentlighetens epicentrum. Hans minne av själva olycksdagen liknar han vid en film. Vissa sekvenser minns han knivskarpt, andra är som svarta rutor.

– Det som hände var så overkligt. Ungefär som när man flyger. Det är klart att man kan reflektera över att ett plan kan krascha, men man tror ju aldrig att det ska hända.

Kontakt med drabbade tung uppgift

Jan Eriksson ser olyckan som det svåraste som någonsin hänt honom. Särskilt kontakten med de drabbade var en tung uppgift.

– Jag pratade med alla och har även träffat flera av dem personligen. Ord räcker ju inte till i ett sådant läge, men jag ville ändå förmedla att vi var oerhört ledsna och jag lovade att delge all information som fanns kring olyckan. Vi erbjöd också samtalsstöd och berättade hur vi kunde hjälpa till med de försäkringar vi hade. Det var väldigt känslomässiga samtal.

Fick han själv stöd? Han funderar en stund och ler försiktigt.

– Mitt största stöd var min hustru. Jag har ju turen att vara gift med en sjuksköterska som vet när det är allvar och hur man stöttar. I sitt jobb möter hon svårt sjuka barn. Då får man perspektiv på saker i livet.

Stöd fick han även av sina kollegor i företaget och precis som sina medarbetare tog även han hjälp av samtalsstödet Gröna Lund erbjöd.

– För mig hade ordet ”kris” tidigare handlat om enstaka it-haverier, men det här var ju något helt annat. Jag hade aldrig upplevt en sådan tragisk olycka eller stått i rampljuset på det här sättet.

Stundtals tvivlade han på sig själv.

– Jag är väldigt mån om att alltid göra mitt bästa, så det är klart att jag

Gröna Lunds vd jan Eriksson

 funderade. Men så fick jag väldigt mycket pepp och kärlek från folk som tyckte att jag och Gröna Lund har skött oss bra.

Han betonar vikten för Gröna Lund av att transparens kring olyckan. Och självrannsakande.

– Vi är stolta över vårt säkerhetsarbete, men vi har också granskat oss själva och tagit in externa granskare. Vi får se vad de pågående utredningarna kommer fram till. När vi har fått svaret kommer vi självklart diskutera förändringar. En liknande olycka får aldrig mer ske.

Med facit i hand – ångrar han någonsin att han blev vd på Gröna Lund? Han svarar direkt.

– Nej, aldrig. Hur kan jag göra det? Jag har ju världens roligaste jobb. Gröna Lund är ju som ett litet samhälle i sig med en fantastisk kompetensflora. Här finns snickare, målare, elektriker, trädgårdsmästare, HR-specialister, dekoratörer, kockar, servitörer, säljare, marknadsförare, kommunikatörer.

Trots att arbetsdagarna främst utgörs av möten försöker han så ofta han kan gå runt i parken och prata med medarbetarna för att se hur de trivs och mår.

– Gröna Lund har så otroligt lojala och fina medarbetare, de har visat sitt allra bästa jag, inte minst under krisen. 

Sin ledarstil beskriver han som inkluderande, delegerande och mån om att alla kommer till tals.

– Det handlar om prioriteringar och olika vägval. Ska vi fokusera på den bästa insatsen för gästen, på underhållsarbete eller på personalen? De tre perspektiven har ju olika värdegrunder och folk tycker olika. Mitt jobb är att hitta en gemensam väg. Det lyckas jag oftast med – eller så tar jag beslutet själv. Det ingår i min roll som vd.

Minskat besöksantal

I skrivande stund står budgetarbete på agendan. Gröna Lund har, både på grund av olyckan och det regniga vädret, haft en dålig sommar. Besökarna har minskat med drygt 30 procent jämfört med föregående år, omsättningen minskade med 200 miljoner. Ett 15-tal medarbetare har fått lämna.

– Men vi måste tänka framåt och har bestämt oss för att nästa säsong ska bli så bra som bara möjligt.

En åretruntverksamhet står på önskelistan.

– Då skulle vi kunna anställa fler på heltid. Sedan skulle jag vilja att vi breddar våra målgrupper, både åldersmässigt och geografiskt.

Jan berättar att höstens halloweentema varit lite av en utmaning.

– Folk gillar att bli skrämda, men vi har ju olyckan i bakhuvudet hela tiden. Vi vill visa respekt för de drabbade och har därför varit restriktiva med dekorationer med hänsyn till det som skett.

I den vuxnare delen av parken svischar den olycksdrabbade berg-och dalbanan Jetline förbi – om och om igen. Det är Haverikommissionen som testkör, förklarar han och plockar upp skräp som någon slängt på marken. Plockar upp småskräp gör han för övrigt med jämna mellanrum. 

Det har nu gått åtta månader sedan Jan Eriksson tog över vd-rollen på Gröna Lund. Ett år som han – ironiskt nog – jämför med en bergochdalbana, med höga toppar och djupa dalar.

– Det har varit den mest turbulenta tiden i mitt liv. Det har gått hisnande fort, varit väldigt roligt, men också oväntat hemskt. Nästa år hoppas jag ska bli något lugnare.

Text: KATARINA MARKIEWICZ 

Jan Eriksson

ÅLDER: 51.

BOR: Hus på Lidingö. 

FAMILJ: Hustrun Anna, som är sjuksköterska och som han varit gift med i 20 år, barnen Ludvig 17, Alva 14, Gustav 11 och golden retrievern Vimla.

FRITID: Padel, tennis, golf och att lära sig nya språk.

Gröna Lund

Grundades 1883 och är en av världens äldsta nöjesparker. År 1959 drevs parken av familjen Lindgren fram till 2001 då den köptes upp av koncernen Parks and Resorts. Gröna Lund växer och kommer i framtiden att bygga ett helt nytt tivoliområde på sin gamla parkering.

Parken har 170 fast anställda samt upp till 2 500 säsongsanställda. (Och inte enbart ungdomar, de äldsta är över 70 år.)

Olyckan i Jetline

Den 25 juni spårade främre delen av tåget på bergochdalbanan Jetline delvis ur och stannade på mellan sex och åtta meters höjd. Totalt befann sig elva personer ombord. Flera föll ur tåget och skadades, en 35-årig kvinna avled.

Hur detta kunde hända är under utredning hos Haverikommissionen. Resultatet väntas komma till våren.

 Besökstappet på årets säsong var drygt 30 procent, men hur mycket som berodde på olyckan är svårt att svara på, med tanke att parken också höll stängt i en vecka samt att det var en tuff vädersommar.

Vanligtvis har Gröna Lund sommartid upp till 9 000 gäster om dagen. En del dagar efter återöppnandet kom inte mer än 3 000 gäster. Därefter har besöksantalet växt, mycket tack vare många konserter.

Ledarskap

Fråga Mentorn: Hur återskapa teamets framtidstro?

Hur går man vidare efter en uppslitande omorganisation som skapat misstro och konflikter i gruppen. Chef & Karriärs mentor Charlotta Wikström har svaren.
Ola Rennstam Publicerad 16 februari 2024, kl 06:01
Chef står vid ett mötesbord där fyra medarbetare sitter.
Organisationen är i hamn. Nu ska ett nytt sätt att arbeta - med tuffare mål - implementeras. Hur ska chefen handskas med missnöjet efter alla uppsägningar och få teamet att känna framtidstro igen? Illustration: Dennis Eriksson

FRÅGA MENTORERNA

Chef & Karriär är Kollegas systertidning och vänder sig till dig som är chef och medlem i Unionen.

Har du en fråga om ledarskap till någon av våra mentorer i Chef & Karriär. Mejla [email protected]

FRÅGA: Företaget jag jobbar på har genomgått en omfattande omorganisation det senaste året. Avdelningar har slagits ihop och bemanningen har minskats med en tredjedel. Min avdelning har drabbats hårt och det har varit en uppslitande process både för de som tvingats sluta och för dem som blivit av med arbetsuppgifter och ansvar. Det har lett till sjukskrivningar och en hel del konflikter.

Nu är vi i hamn med omorganisationen, men såren finns kvar. Som chef ska jag implementera ett helt nytt sätt att arbeta – och nya tuffare mål - samtidigt som vi är färre och förtroendet för ledningen är svagt. Hur ska jag göra för att få med mig gruppen, hur ska jag prata kring det som varit och hur ska jag få alla att känna framtidstro igen?

SVAR: Välkommen till en tuff situation som många ledare i dagens snabbrörliga och konkurrensutsatta värld känner igen. Rätt genomförd kan din utmaning omvandlas till en möjlighet och starten på något nytt. Men det gäller för dig att ha tålamod och att arbeta strukturerat och nära din personal med tydliga mål så att de återfår förtroendet och den egna motivationen.  Så här kan man tänka:
 

NULÄGE. Samla ditt team och förklara syftet med neddragningen. Backa bandet och sätt beslutet i ett större perspektiv med ökad konkurrens och behov av högre effektivitet. Du måste vara ärlig och transparent med skälen bakom besluten. Visa på styrkor och svagheter i den gamla strukturen. 
Kom ihåg din arbetsgivarroll och stå bakom förslaget till nytt arbetssätt och var lojal, men samtidigt visa att även du tycker det är en jobbig situation.  Understryk att du förväntar dig att alla ställer upp och bidrar.
I den här fasen ställs ditt ledarskap verkligen på prov och du måste vara tydlig och agera kraftfullt och inte tillåta gnäll, samtidigt som du är empatisk och inlyssnande. Se till att det finns gott om tid för diskussioner och frågor och att alla kommer till tals. Även de som brukar vara tysta. Kan du inte besvara frågorna - be att få återkomma vid nästa tillfälle.

FRAMTID. Nästa fas innebär att identifiera din organisation med nya roller, ansvar och mål. Här förutsätter jag att du har någon idé om hur den ska se ut. Om inte - gör ett grovt förslag som du sen presenterar för teamet och be om input. Låt det gå lite tid emellan mötena. Lyssna in stämningar i korridoren och motverka gnäll genom att uppmana alla att vara konstruktiva. Förändringen kan medföra utvecklingsmöjligheter för dina medarbetare, fokusera lite extra på dem som är positiva eller i alla fall minst negativa. 
Ge varje medarbetare i uppgift att gå igenom sin nya roll och sina nya arbetsuppgifter. Be dem dokumentera de största utmaningarna och förslag på hur de kan lösas. Ställ alltså lite krav här. 

IMPLEMENTERING. Ha enskilda täta möten med var och en för att gå igenom den nya situationen och deras nya roller. Fokusera på deras prioriteringar och dina förväntningar.
Säkerställ att ni är överens om att tillsammans göra det bästa av situationen. Detta är en tidskrävande fas men helt nödvändig för att ni ska lägga en ny gemensam grund. Ingenting kan vara viktigare nu än att få med alla på tåget - så se till att du är tillgänglig.

SAMMANFATTNINGSVIS: Detta en gigantisk kommunikationsinsats och du kan aldrig kommunicera för mycket. Berätta om allt, stort som smått och ta tid att prata med medarbetarna. Motverka gnäll och uppmuntra framåtblick.

CHARLOTTA WIKSTRÖM

GÖR: Senior Advisor på Stardust Consulting.

ÅLDER: 65.

KARRIÄR: Civilekonom DIHR, 15 år inom SAS-koncernen. Har jobbat på Telia, Com Hem och Stockholmsbörsen, samt som HR-direktör på Eniro