Prenumerera på Kollegas nyhetsbrev
Är du medlem i Unionen? Vill du få alla våra nyheter, tips och granskningar direkt i din inkorg?
Enkelt! Anmäl dig via länken
Karaten gjorde Stina till en bättre chef
Vd:n Stina Flogell är karateinstruktör på fritiden. Det har lärt henne nyttan med tydligt ledarskap och effekten av positiv förstärkning.
Varför började du med karate?
– Jag var i 20-års åldern och började för att känna mig tryggare på stan och göra något mer än att bara gå på gym. Karate ger inte bara en bra fysisk träning utan blir även ett sätt att leva och en introduktion till den spännande japanska kulturen. Sporten har gett mig väldigt mycket och många nya vänner i flera länder.
Hur ofta tränar du?
– Nästan varje dag, men just nu har jag en paus på grund av en axelskada – som inte beror på karaten.
Hur får du träningen att gå ihop med familjeliv och jobb?
– Det är lätt att fastna i jobb och då har det bara varit bra med specifika träningstider att passa. Träningen ger mig mycket energi, så övriga prioriteringar hinner jag ändå med.
Har du haft nytta av karaten i ditt ledarskap?
– Ja, på många sätt. Den har bidragit till att jag är en lugnare och tryggare människa. Jag har under flera år varit instruktör för barngruppen. Där har jag verkligen lärt mig nyttan med tydligt ledarskap och effekten av positiv förstärkning när man vill utveckla andra.
Hur har det gått på dina tävlingar?
– Att tävla är ett sätt att utmana sig själv. Jag har både tävlat på hemmaplan och utomlands. Den tävling jag är mest stolt över var när jag tog silvermedalj i ”Senior Master Kata”-klassen i Shanghai 2017.
Hur reagerar folk när du berättar om ditt fritidsintresse?
– Många skämtar och säger: ”Då gäller det att passa sig.” Jag brukar svara att det är tvärtom, de kan känna sig trygga, för någon som tränar karate skulle aldrig gå till attack – vi tränar självförsvar.
Har du någonsin använt karaten i självförsvarssyfte?
– Man får lära sig att det är bara en absolut sista utväg att använda sin kunskap. Vid ett tillfälle i min ungdom har jag haft nytta av det karaten skapat. Jag var på väg hem sent en kväll och blev förföljd av två män som ville att jag skulle följa med dem. När den ena tog tag i mig lyckades jag göra mig fri och springa därifrån.
Har man en fördel av att vara kort i växten?
– Jag är 159,5 cm och skulle vilja säga att det finns för- och nackdelar med allt. Är man liten och nätt är man ofta snabbare och smidigare än någon som är större och kraftigare. Man får helt enkelt lära sig att utnyttja sina egna styrkor.
Har du några tips till den som funderar på att börja med sporten?
– Var inte rädd att testa. De flesta klubbar har prova-på-dagar och det är väldigt vanligt att börja samtidigt som sina egna barn – på köpet får man ett gemensamt intresse.
Text: Katarina Markiewicz.
STINA FLOGELL
GÖR: Vd och styrelseledamot på Megger Sweden AB.
ÅLDER: 56.
BOR: Stockholm.
FAMILJ: Två vuxna barn och barnbarn.
Bläddra i senaste numret av våra e-tidningar
Här finns inga chefer
Qamcom avskaffade alla chefer för att motivera medarbetarna och få en mer flexibel organisation. Man väntar dock fortfarande på att en viktig sak ska hända.
Techbolaget Qamcom med bas i Göteborg har 150 anställda på sex orter – och noll chefspositioner. Den sista, som var vd-posten, avskaffades för sex år sedan.
– Jag upplever att många blir mer engagerade i arbetet, säger Johan Lassing som var med och grundade Qamcom 2001.
Hanterar förändringar bättre
Fler av grundarna hade dåliga erfarenheter av hierarkiska organisationer vilket gjorde att Qamcom – förutom vd-posten – till en början var ”helt anarkistiskt”, enligt Johan Lassing.
När antalet anställda gick över 60 krävdes dock en tydligare struktur. Då tog man inspiration från så kallade Teal-organisationer, ett system för självorganisering. Nu är medarbetarna med och tar fram förslag, skriver ramverk för bland annat lönesättning och bildar arbetsgrupper som sedan tar alla beslut, bland annat vilka medarbetare som ska leda olika projekt.
– Vi har några ansvarsområden som säkerhet och arbetsmiljö, i övrigt finns det få fasta roller. Syftet med det är att den som är mest lämpad för en viss uppgift ska kunna kliva fram och ta ledning för den.
Det innebär att det ständigt pågår små justeringar i företaget. Något som kan låta kaosartat, men som enligt Johan Lassing framför allt gör bolaget bättre på att hantera förändringar. Han anser att vanliga organisationer kan bli ”tröga”.
– Fasta chefspositioner kan trycka undan den rörlighet som är nödvändig i företag, konstaterar han.
Passar inte alla företag
Det finns en aspekt som grundarna är aningen besvikna över. Med noll fasta chefer hoppades de på att fler ”naturliga ledare” skulle ta chansen att kliva fram.
– Tanken var att de skulle ha lättare att hitta sina naturliga roller än i en traditionell organisation. Men så har det inte blivit fullt ut ännu.
Johan Lassing tycker att det chefslösa har varit en bra lösning för just Qamcom, men tror inte att modellen passar alla företag. Samtidigt vill han vända sig emot vanliga missuppfattningar, som att syftet skulle vara att få ta det lugnt på jobbet eller att alla måste vara överens.
– Vem som helst kan inte få en viss roll och det är inte konsensus vi är ute efter. Vi vill ju vara bäst på det vi gör så det är absolut inte något slags medelväg vi söker, säger han.
Text: John Palm
Här fixar kollegan jobbstarten
Vattenfall Eldistribution ska växa från 1 200 till 1 800 anställda på två år. För att avlasta chefer har anställda utbildats för att sköta delar av onboardingen.
På Vattenfall Eldistribution minns alla september 2023. Bolaget, som något år tidigare hade drygt tusen anställda, tog då emot hundra nya medarbetare på en gång.
– Vi tar emot nya grupper varje månad, men det där är fortfarande vårt rekord, säger Gustav Sundvall.
Som chef för lärande och utveckling var han med om att ta fram en ny modell för introduktion av medarbetare, för att klara rekryteringstakten.
Ett sådant blev att utbilda frivilliga medarbetare till att hålla i det som bolaget kallar för introduktionsdagar – tre dagar där nyanställda framför allt får det mesta av den bolagsövergripande information som de behöver.
– Det gäller bara tre dagar av en sex månader lång introduktionsperiod. Men det avlastar cheferna som kan fokusera mer på att få in de nya medarbetarna i deras roller ute på avdelningarna, förklarar Gustav Sundvall.
Medarbetarna sköter onboardingen
De introduktionsutbildade medarbetarna kommer in i bilden redan andra dagen av de nyanställdas första arbetsvecka.
– På tisdagen fokuserar de på grundläggande fakta om bolaget, energisystem och säkerhet. På torsdagen ses de igen och har workshop om värdegrund och spelar bolagets scenariospel. Sedan håller de i en tredje dag på distans efter en månad, säger Gustav Sundvall.
För flera av de utbildade medarbetarna har introduktionsuppgiften, som de ägnar sig åt ett par dagar per månad, blivit en injektion, berättar han.
– Det göder deras engagemang för arbetsplatsen otroligt mycket. De får stöttning från oss men äger till stor del utförandet själva.
Enligt Gustav Sundvall stärks företagskulturen av att nya och erfarna medarbetare möts så tidigt. I interna enkäter har 94 procent av de nyanställda sagt sig vara nöjda med sitt första halvår på företaget. De medarbetarledda introduktionsdagarna har fått extra goda betyg.
– Där är nöjdheten faktiskt 100 procent.
Text: John Palm
Vad tycker du om den nya Vattenfalls modell för onboarding?
Jane Tollqvist, avdelningschef tillstånd och rättigheter.
– Min avdelning har växt från 20 till 60 anställda på några år så det har varit mycket fokus på introduktion. De gemensamma dagarna som de anställda håller i är en väldigt viktig del. Sedan jobbar vi med fadderskap, från första dagen tills att den nya medarbetaren är helt självgående. Fokus är också på att alla ska hjälpa till att ta emot de nya på ett trevligt sätt.
Johan Tezelson, avdelningschef nätanslutningar.
– Introduktionen på bolagsnivå som medarbetare håller i har fungerat väldigt bra för mig, den skapar en tydlighet för oss chefer. Det bästa är att det blir socialt och interaktivt, medarbetarna får träffa varandra och kan börja bygga kontakter och prata om både praktiska saker och om kulturen på arbetsplatsen. Jag har inte sett detta på andra företag, men det fungerar riktigt bra.
Emma Löfgren, avdelningschef operativ teknik.
– Om vi inte hade det systemet skulle mina gruppchefer haft en orimlig arbetsbörda när vi rekryterar så mycket. Uppgifterna i samband med introduktioner behöver helt enkelt spridas ut. Sedan är det ofta erfarna medarbetare som är med och introducerar. För dem är det givande att få vara med och förmedla den kunskap och erfarenhet som de har.
Så blir du en toppchef – 10 saker som gör skillnad
Det finns en magisk formel för framgång. Tio gemensamma nämnare som förenar de bästa cheferna. Faktorer som vi alla kan öva upp och vässa.
Det finns tio saker som kännetecknar chefer för landets ledande företag och organisationer. Procenten i parentes indikerar hur stor andel av de AI-analyserade samtalen som berörde just den klokfaktorn.
MEDMÄNNISKAN (80 procent).
Visar aspekter av medmänsklighet, exempelvis nyfikenhet, passion, lyhördhet, förståelse, vilja och kraft. Bryr sig om människorna i organisationen, vilket gör att medarbetarna bryr sig om organisationen tillbaka.
2 BESLUTSFATTAREN (68 procent).
Är inte rädd att fatta fel beslut. Satsar på många, mindre beslut i stället för få och stora. Kommer till skott – men sover gärna först på saken. Är sedan beredd att ompröva beslutet.
3 FÖRBÄTTRAREN (68 procent).
Låter medarbetarna lära sig nya saker, förbättras och växa.
4 GRUPPSKAPAREN (65 procent).
Välfungerande grupper bygger på gemensamt arbete. Ledaren är en gruppskapare som bidrar till att ge medarbetarna syfte och mening. Inser att chefen arbetar för medarbetarna, inte tvärtom.
5 BORTPRIORITERAREN (59 procent).
Gör färre saker och fastnar inte i onödiga detaljer. Skippar attgöra-listan. Tänker tvärtom. Prioriterar bort och delegerar.
6 RELATIONSFÖRÄDLAREN (59 procent).
Framgång skapas genom relationer och samhörighet. Ger medarbetarna tillit och förtroende. Bryr sig genuint om andra.
7 KOMMUNIKATÖREN (55 procent).
Kraft och riktning är grundstenarna i god kommunikation. När ledaren vet vart ni är på väg och är tydlig med detta skapas också trygghet i organisationen.
8 SJÄLVKÄNNAREN (49 procent).
Tar vara på det som gör hen unik. Litar på sig själv och sina instinkter, men är öppen med svagheter och vågar visa sig sårbar. Rådfrågar andra.
9 SPANAREN (48 procent).
Utan spaning ingen aning. Reflekterar och tar sig tid för eftertanke. Det är extra viktigt i dag när vi översköljs av information. Gör omvärldsbevakningar och bollar idéer med andra som inte tänker som hen själv, för att vidga vyerna.
10 VÄLBEFINNAREN (46 procent).
Återhämtning och vila är en förutsättning för framgång. Laddar batterierna för att orka. Mår chefen dåligt smittar det lätt av sig till medarbetarna.
Text: Gertrud Dahlberg.
Källa: Klokfaktorerna - 10 förmågor som förenar framgångsrika ledare av Svante Randlert.
