Prenumerera på Kollegas nyhetsbrev
Är du medlem i Unionen? Prenumererar du inte redan på Kollegas utmärkta nyhetsbrev?
Då kan du anmäla dig via länken så får du alla Kollegas bästa nyheter och tips direkt i din inkorg - varje vecka.
Fiffigt va?
Fråga mentorn: Hur hantera medarbetare som underpresterar?
Hur ska man som chef hantera en nyrekryterad medarbetare som visat sig underprestera? Det undrar en chef som börjar känna av medarbetarnas missnöje. Här får han svar av Securitas tidigare vd Joachim Källsholm, en av Chef & Karriärs mentorer.
FRÅGA: Jag är avdelningschef och har rekryterat en medarbetare som dessvärre visat sig inte hålla måttet. Han är trevlig och sköter sig, men resultatet är inte i närheten av vad jag hade hoppats på. Även andra i teamet har indikerat att något inte riktigt funkar och man har signalerat ett visst missnöje med att jag misslyckats med denna viktiga rekrytering. Givetvis har jag haft avstämningar med honom om både gemensamma och individuella mål, men han kommer med bortförklaringar och det känns som att han inte riktigt inser problemet. Hur ska jag agera för att få medarbetaren på banan och återvinna gruppens förtroende?
SVAR: Situationen som du beskriver är inte helt ovanlig. Som chef handlar det i dessa lägen om att inse fakta, vilket kan vara besvärande för man vill kanske inte visa svagheter – och det kan i sin tur påverka omdömet.
Men frågan om den här medarbetaren – som uppenbarligen har en nyckelroll i teamet – är rätt person för jobbet måste verkligen ställas. Du har haft flera avstämningar och uppföljningar utan att lyckas få honom på banan och han ser uppenbarligen inte de bekymmer som du målat upp. Utifrån ditt resonemang bedömer jag att han inte är öppen för förslag vare sig från kolleger eller dig. Ofta lurar man sig själv genom att försöka om och om igen.
Ovanstående exempel visar på hur kritisk och underskattad frågan om rekryteringar är som framgångsfaktor. Ibland fastnar man på CV eller den faktiska kompetensen men ser inte till helheten. Hade det handlat om inköp av utrustning hade du sannolikt resonerat annorlunda och tittat på helhet och kompabilitet.
Att återvinna gruppens förtroende handlar mer om att visa handlingskraft. Du som chef är den viktigaste spelaren för att se till att den som rekryterats kommer in från start i organisationen på rätt sätt. Att hen får arbeta med arbetsuppgifter som är utmanande, inspirerande och ligger väl i linje med det som förespeglats vid anställningens ingående.
För både ditt och medarbetarens bästa bör ni överväga alternativa arbetsuppgifter i ett annat team. Risken är annars stor att det tar tid att återställa teamets förtroende vilket kan skapa kostsamma energitjuvar som drabbar företagets produktivitet.
Läs fler frågor till Chef & Karriärs mentorer:
JOACHIM KÄLLSHOLM
GÖR: Senior advisor på Securitas Sverige AB, tidigare mångårig vd på samma företag.
ÅLDER: 56 år.
KÄND FÖR: Opretentiös ledare för ett av Sveriges snabbast växande företag.
KARRIÄR: Inom Securitas Sverige AB sedan 1984, via Parkeringstjänst, inkassobolag och försäljning. Vice vd 2004–2010 och vd 2010–2020.
Bläddra i senaste numret av våra e-tidningar
Att vara ung chef – och misslyckas
Hon blev hotellchef som 25-åring, men under Jény Meiras ledarskap sade en tredjedel av personalen upp sig. Det blev en nyttig läxa. Nu har hon lärt sig att lyssna och leda med empati.
När du ser tillbaka på din tid som ung chef – vad var svårast i början?
– Att inte bli tagen på allvar. Jag fick ofta frågan: ”Kan jag prata med din chef i stället?” Därför gjorde jag många avtal på telefon och ibland fick en äldre kollega fronta även om svaren var mina. Det var frustrerande men nödvändigt för att få igenom det jag ville.
För tolv år sedan såg ditt ledarskap helt annorlunda ut. Du har tidigare sagt att du själv aldrig hade velat jobba för dig – ”vilken hemsk människa!” Kan du utveckla?
– Jag hade så svårt att släppa kontrollen och detaljstyrde allt in i minsta detalj. Hotellet var min bebis och min uppfattning var att alla anställda borde ta hand om det precis som jag gjorde. Men alla har sina olika förutsättningar och är i olika stadier i livet. Jag var tvungen att förstå mig på människor bättre innan jag kunde leda. Vändpunkten kom när en verkligen uppskattad medarbetare sade upp sig – och påpekade att jag styrde med rädsla. Kunde lilla jag vara skrämmande? Insikten blev att lägga mitt ego åt sidan.
Hur förändrades ditt sätt att leda?
– Jag gick massor av ledarskapsutbildningar och lärde mig att anpassa informationen efter hur människor tar den till sig – vissa föredrar skriftligt, andra fysiska demonstrationer eller upprepningar. Vi började ha tätare samtal med personalen och fokusera mer på dem. Resultatet märktes snabbt med bättre gästbetyg, färre sjukdagar och mindre personalomsättning.
– Det viktigaste verktyget har varit emotionellt ledarskap – EQ, emotionell intelligens. I dag tar jag ett steg tillbaka och försöker hitta lösningar tillsammans med mina medarbetare.
Vilka för- och nackdelar ser du med en chefsroll tidigt i livet?
– En nackdel är att inte veta vem man är som ledare. Som ung tjej ville jag hävda mig och försökte kräva respekt i stället för att förtjäna den. Jag hamnade också i fällan att härma andra. Fördelen är att man är formbar och kan hitta sin egen ledarstil. Många gånger kan självförtroende vara bättre än erfarenhet. Det är oftast då man får tjänster man vill ha. Kunskapen kan komma i efterhand.
Hur bygger man självförtroende som ung, tvivlande chef?
– Fira dina bedrifter och se vad du faktiskt har gjort. Människorna som säger att du har gjort skillnad för dem – kom ihåg den känslan och kör på!
Text: Elle Carlsson
JÉNY MEIRA
GÖR: Hotell- och personalchef på Quality Hotel Carlia i Uddevalla med cirka 50 anställda.
ÅLDER: 37.
KARRIÄR: Receptionist på Carlia vid 19. Hotellchef vid 25, och åtta år senare delägare. Utvecklat verksamheten från ett mindre B&B till hotell med takbar och spa i Strawberrykedjan.
UTBILDNING: Yrkeshögskoleutbildning till resekonsult och flera fristående ekonomi- och ledarskapskurser.
