Prenumerera på Kollegas nyhetsbrev
Är du medlem i Unionen? Vill du få alla våra nyheter, tips och granskningar direkt i din inkorg?
Enkelt! Anmäl dig via länken
Exitsamtal gynnar medarbetare - och chefer
Ett bra avslut är lika betydelsefullt som en bra början. Att erbjuda ett exitsamtal är ett sätt att utveckla chefer, förbättra företaget och få nöjda medarbetare.
Exitsamtal, avslutande samtal, avgångssamtal eller offboarding är alla benämningar på ett slags intervju där medarbetaren knyter ihop säcken och tackar för den tid som varit. Men ett snyggt slut mer än kaffe, tårta och tacktal. Det är en strukturerad avslutningsprocess där båda parter kommer till tals. Det kan gynna både den som slutar och hela verksamheten i företaget, menar Peter Knutsson Frejd, vd på Academic Work.
– Ett av syftena är att kunna förbättra. Att ta reda på vad den anställde upplevt under sin tid när det gäller kultur, arbetsbelastning, lön och ledarskap är ett sätt att se vart företaget är på väg och att i tid kunna förhindra att det går åt fel håll. Eller så kan det bli en bekräftelse på att vi redan gör rätt, säger han.
"Viktigt med chans att säga allt"
Ett annat viktigt mål är att den som slutar ska känna att allt är sagt och därför lämnar företaget med en så positiv känsla som möjligt.
– Den som slutar ska känna att hon eller han verkligen har fått säga allt. Det minimerar risken att negativa synpunkter om företaget blir en snackis. Dessutom vill vi gärna att bra medarbetare återvänder till oss senare, säger Peter Knutsson Frejd.
På Academic Work görs avslutningsprocessen i olika steg. Först får medarbetaren som ska sluta en digital enkät från HR-avdelningen. I den finns bland annat frågor om trakasserier, kränkningar och känslomässiga upplevelser.
– Därefter följer HR upp med en lite djupare intervju. Det är en viktig poäng att exitsamtalen görs av en mer neutral part och inte av den närmaste chefen. På så sätt är det lättare för medarbetaren att framföra sina synpunkter och vi kommer närmare sanningen.
Exitsamtal ger möjlighet att utvecklas
När medarbetaren slutat får hen se exitintervjun i skrift och ge sitt godkännande. Därpå skickas intervjun vidare till HR, vd och involverade chefer som även diskuterar vad som kommit fram.
– Det tar lite tid, men är väl värt det. Exitsamtalen har gjort oss bättre och mer attraktiva som arbetsgivare. Dessutom kan våra chefer ta till sig av synpunkterna och utvecklas. På sikt kan vi komma att göra samma offboardingprocess för våra konsulter, säger Peter Knutsson Frejd.
Text: Gertrud Dahlberg.
Håller du exitsamtal?
Ulrika Mattsson, HR-KONSULT, PEOPLE AND BUSINESS.
– Ja, de är bra. Men ibland händer det att medarbetaren som ska sluta inte vågar uttrycka kritik av rädsla för att få negativa referenser. Ett sätt att komma åt det är att först skicka ut en anonymiserad enkät. – För ett professionellt avslut erbjuds alltid ett samtal med närmaste chefen och ett separat med mig på HR. Jag brukar samla ihop synpunkter från flera samtal innan jag presenterar dem för organisationen. Då kan jag se eventuella trender på gruppnivå och skydda integriteten bättre.
Rebecca Lindgren, HR-KONSULT COMPETENSUM.
– Det är lika självklart som en anställningsintervju. Det finns ett värde för företaget i att den som slutar gör det utan att vara missnöjd. – Ofta tar jag samtalet ihop med närmaste chef. Finns det mycket kritik kan det vara bättre att ha ett enskilt samtal. Jag skickar frågorna i förväg så att alla hinner tänka efter och förbereda sig. Det ger bättre samtal. Ett annat tips är att hålla exitsamtalet minst en vecka innan medarbetaren ska sluta, då finns det tid att komma med kompletterande synpunkter.
Amanda Wennström, HR-GENERALIST PÅ FELLOWMIND.
– Ja, jag erbjuder vårt ”hejdå-samtal” med den anställde och närmaste chef och ett exitsamtal med mig. Det är lättare att vara öppen med en annan person än med sin närmaste ledare och jag kan borra lite djupare. – Efter intervjun lyfter jag synpunkterna inom organisationen, utan att nämna namn. Exitsamtalen fyller därmed en funktion för båda parter. Den som lämnar ska känna sig hörd och företaget ska få en chans till förbättringar. Det har till exempel gjort att vi kunnat minska arbetsbelastningen.
Bläddra i senaste numret av våra e-tidningar
Här fixar kollegan jobbstarten
Vattenfall Eldistribution ska växa från 1 200 till 1 800 anställda på två år. För att avlasta chefer har anställda utbildats för att sköta delar av onboardingen.
På Vattenfall Eldistribution minns alla september 2023. Bolaget, som något år tidigare hade drygt tusen anställda, tog då emot hundra nya medarbetare på en gång.
– Vi tar emot nya grupper varje månad, men det där är fortfarande vårt rekord, säger Gustav Sundvall.
Som chef för lärande och utveckling var han med om att ta fram en ny modell för introduktion av medarbetare, för att klara rekryteringstakten.
Ett sådant blev att utbilda frivilliga medarbetare till att hålla i det som bolaget kallar för introduktionsdagar – tre dagar där nyanställda framför allt får det mesta av den bolagsövergripande information som de behöver.
– Det gäller bara tre dagar av en sex månader lång introduktionsperiod. Men det avlastar cheferna som kan fokusera mer på att få in de nya medarbetarna i deras roller ute på avdelningarna, förklarar Gustav Sundvall.
Medarbetarna sköter onboardingen
De introduktionsutbildade medarbetarna kommer in i bilden redan andra dagen av de nyanställdas första arbetsvecka.
– På tisdagen fokuserar de på grundläggande fakta om bolaget, energisystem och säkerhet. På torsdagen ses de igen och har workshop om värdegrund och spelar bolagets scenariospel. Sedan håller de i en tredje dag på distans efter en månad, säger Gustav Sundvall.
För flera av de utbildade medarbetarna har introduktionsuppgiften, som de ägnar sig åt ett par dagar per månad, blivit en injektion, berättar han.
– Det göder deras engagemang för arbetsplatsen otroligt mycket. De får stöttning från oss men äger till stor del utförandet själva.
Enligt Gustav Sundvall stärks företagskulturen av att nya och erfarna medarbetare möts så tidigt. I interna enkäter har 94 procent av de nyanställda sagt sig vara nöjda med sitt första halvår på företaget. De medarbetarledda introduktionsdagarna har fått extra goda betyg.
– Där är nöjdheten faktiskt 100 procent.
Text: John Palm
Vad tycker du om den nya Vattenfalls modell för onboarding?
Jane Tollqvist, avdelningschef tillstånd och rättigheter.
– Min avdelning har växt från 20 till 60 anställda på några år så det har varit mycket fokus på introduktion. De gemensamma dagarna som de anställda håller i är en väldigt viktig del. Sedan jobbar vi med fadderskap, från första dagen tills att den nya medarbetaren är helt självgående. Fokus är också på att alla ska hjälpa till att ta emot de nya på ett trevligt sätt.
Johan Tezelson, avdelningschef nätanslutningar.
– Introduktionen på bolagsnivå som medarbetare håller i har fungerat väldigt bra för mig, den skapar en tydlighet för oss chefer. Det bästa är att det blir socialt och interaktivt, medarbetarna får träffa varandra och kan börja bygga kontakter och prata om både praktiska saker och om kulturen på arbetsplatsen. Jag har inte sett detta på andra företag, men det fungerar riktigt bra.
Emma Löfgren, avdelningschef operativ teknik.
– Om vi inte hade det systemet skulle mina gruppchefer haft en orimlig arbetsbörda när vi rekryterar så mycket. Uppgifterna i samband med introduktioner behöver helt enkelt spridas ut. Sedan är det ofta erfarna medarbetare som är med och introducerar. För dem är det givande att få vara med och förmedla den kunskap och erfarenhet som de har.
Så blir du en toppchef – 10 saker som gör skillnad
Det finns en magisk formel för framgång. Tio gemensamma nämnare som förenar de bästa cheferna. Faktorer som vi alla kan öva upp och vässa.
Det finns tio saker som kännetecknar chefer för landets ledande företag och organisationer. Procenten i parentes indikerar hur stor andel av de AI-analyserade samtalen som berörde just den klokfaktorn.
MEDMÄNNISKAN (80 procent).
Visar aspekter av medmänsklighet, exempelvis nyfikenhet, passion, lyhördhet, förståelse, vilja och kraft. Bryr sig om människorna i organisationen, vilket gör att medarbetarna bryr sig om organisationen tillbaka.
2 BESLUTSFATTAREN (68 procent).
Är inte rädd att fatta fel beslut. Satsar på många, mindre beslut i stället för få och stora. Kommer till skott – men sover gärna först på saken. Är sedan beredd att ompröva beslutet.
3 FÖRBÄTTRAREN (68 procent).
Låter medarbetarna lära sig nya saker, förbättras och växa.
4 GRUPPSKAPAREN (65 procent).
Välfungerande grupper bygger på gemensamt arbete. Ledaren är en gruppskapare som bidrar till att ge medarbetarna syfte och mening. Inser att chefen arbetar för medarbetarna, inte tvärtom.
5 BORTPRIORITERAREN (59 procent).
Gör färre saker och fastnar inte i onödiga detaljer. Skippar attgöra-listan. Tänker tvärtom. Prioriterar bort och delegerar.
6 RELATIONSFÖRÄDLAREN (59 procent).
Framgång skapas genom relationer och samhörighet. Ger medarbetarna tillit och förtroende. Bryr sig genuint om andra.
7 KOMMUNIKATÖREN (55 procent).
Kraft och riktning är grundstenarna i god kommunikation. När ledaren vet vart ni är på väg och är tydlig med detta skapas också trygghet i organisationen.
8 SJÄLVKÄNNAREN (49 procent).
Tar vara på det som gör hen unik. Litar på sig själv och sina instinkter, men är öppen med svagheter och vågar visa sig sårbar. Rådfrågar andra.
9 SPANAREN (48 procent).
Utan spaning ingen aning. Reflekterar och tar sig tid för eftertanke. Det är extra viktigt i dag när vi översköljs av information. Gör omvärldsbevakningar och bollar idéer med andra som inte tänker som hen själv, för att vidga vyerna.
10 VÄLBEFINNAREN (46 procent).
Återhämtning och vila är en förutsättning för framgång. Laddar batterierna för att orka. Mår chefen dåligt smittar det lätt av sig till medarbetarna.
Text: Gertrud Dahlberg.
Källa: Klokfaktorerna - 10 förmågor som förenar framgångsrika ledare av Svante Randlert.
