Prenumerera på Kollegas nyhetsbrev
Är du medlem i Unionen? Vill du få alla våra nyheter, tips och granskningar direkt i din inkorg?
Enkelt! Anmäl dig via länken
Länge leve floppen
Utan misslyckande sker ingen utveckling, konstaterar psykologen Samuel West, expert på floppar. Lär dig att bejaka misstag och var en förebild som chef genom att dela med dig av dina egna fiaskon.
När något går åt skogen, ett projekt slår slint, havererar och du går på pumpen och biter i gräset är förmodligen din första impuls att sopa det under mattan och låtsas som ingenting. Men det är fel metod, anser psykologen Samuel West som grottat ner sig i misslyckanden sedan han doktorerade i vad företag kan göra för att främja innovation och kreativitet.
– Den största boven är att folk är så rädda för att misslyckas. Vi blir dagligen tvångsmatade av framgångshistorier om hur fantastiskt lyckade företag eller personer är, men misslyckanden är mycket mer autentiska och intressanta, säger Samuel West, som öppnat ett museum för misslyckade uppfinningar.
Bryta mot normer
Utveckling är över huvud taget inte möjligt utan att man misslyckas, slår Samuel West fast. För att testa nya sätt att göra saker på inom vilket område som helst, krävs att man bryter mot gängse normer och ramar, vilket innebär att man ofta fallerar.
– Titta på barn som lär sig gå, de testar, ramlar och slår sig, men reser sig igen och fortsätter tills de kan gå.
Men om misslyckanden är nödvändiga för framgång, varför är det då så stigmatiserande och skamligt att dabba sig? Ett svar är att ett samhälle utan ansvar inte funkar. Och alla misslyckanden är inte acceptabla.
– Det finns goda och dåliga misslyckanden. Misslyckanden på grund av inkompetens, slarv eller likgiltighet ska man aldrig acceptera. De ”dåliga” misslyckandena ska man fortsätta skämmas för. Men den chef som bestraffar misstag som gjorts i syfte att utforska, är ute och cyklar.
Grupptrygghet viktig
Chefer har allt att vinna på att uppmuntra misslyckanden som gjorts med goda intentioner, visar forskningen. Redan för trettio år sedan myntades begreppet psychological safety, ibland översatt till grupptrygghet, av en psykologiprofessor på Harvard, Amy Edmondson, som undersökte varför vissa läkarteam lyckades bättre än andra.
Hon fann att i mindre framgångsrika team var chefen kung, ingen vågade säga emot eller erkänna att de inte förstod och alla misstag slätades över. I de högpresterande grupperna fanns ett klimat där det var okej att framstå som ofullkomlig, ställa frågor och komma med vilda idéer.
– Psykological safety har fått ett uppsving de senaste tio åren och är ett av de hetaste begreppen inom organisationspsykologi. Grupptrygghet är nyckeln till högpresterande och innovativa team.
Att säga till sina anställda att de ska känna sig trygga att utforska funkar inte. Som vanligt handlar det i stället om att föregå med gott exempel.
– Du måste våga visa dig sårbar och vara öppen med dina egna misslyckanden, det finns inget annat sätt. Att aldrig erkänna fel och brister är svagt ledarskap.
130 innovationer som floppat
I företag med svagt ledarskap som saknar grupptrygghet, där ingen vågar påpeka att kejsaren är naken, kan misstagen frodas. Men nu handlar det om dråpliga och rent av korkade misslyckanden, den typ som Samuel West samlar på sig till sin museiutställning. I dag består den av 130 floppar – allt från tekniska prylar till mat och leksaker.
I kollektionen finns bland annat fettfria chips som framkallade magkramp och diarré, tvättmedel som förstörde kläderna och den svenska Rigelloflaskan också känd som Plastnisse, som påstods vara nedbrytbar, men som fortfarande kan återfinnas i naturen.
– Där finns till exempel en penna utvecklad för kvinnor. En så vansinnigt idiotisk idé att kvinnor skulle behöva en specialpenna som var dubbelt så dyr. Man undrar hur det stod till med tryggheten på det företaget? Fanns det inte en enda person som vågade säga att det här är verkligen en usel idé?
Att företaget i fråga var franskt kan ha betydelse. Enligt Samuel West finns det stora kulturella skillnader i psychological safety, och i Sverige ligger vi bra till eftersom vi inte samma avstånd mellan chef och medarbetare som länder med mer hierarkiska organisationer.
– Men Sverige har också en konsensuskultur som gör att vi är måna om att snabbt komma överens. Den kan leda till att man fokuserar på fel saker. Det är inte alltid bra för utvecklingen att undvika konflikter till varje pris, säger Samuel West.
Chef - så ökar du tryggheten i gruppen
- Föregå med gott exempel – erkänn att du inte kan allt
- Föregå med gott exempel – bjud på misslyckanden
- Föregå med gott exempel – våga vara sårbar
- Föregå med gott exempel – var öppen med dina brister
- Föregå med gott exempel – att detta upprepas fem gånger beror på att det är jätteviktigt att lägga på minnet.
- Begränsa problemet/uppgiften som ska lösas, utmaningar ska inte vara oöverstigliga, bjud in alla att hitta lösningar.
- Ställ frågor istället för påståenden.
- Alla i teamet har ansvar att föregå med gott exempel
- Tala om misslyckanden – annars lär man sig inget.
Bläddra i senaste numret av våra e-tidningar
Här finns inga chefer
Qamcom avskaffade alla chefer för att motivera medarbetarna och få en mer flexibel organisation. Man väntar dock fortfarande på att en viktig sak ska hända.
Techbolaget Qamcom med bas i Göteborg har 150 anställda på sex orter – och noll chefspositioner. Den sista, som var vd-posten, avskaffades för sex år sedan.
– Jag upplever att många blir mer engagerade i arbetet, säger Johan Lassing som var med och grundade Qamcom 2001.
Hanterar förändringar bättre
Fler av grundarna hade dåliga erfarenheter av hierarkiska organisationer vilket gjorde att Qamcom – förutom vd-posten – till en början var ”helt anarkistiskt”, enligt Johan Lassing.
När antalet anställda gick över 60 krävdes dock en tydligare struktur. Då tog man inspiration från så kallade Teal-organisationer, ett system för självorganisering. Nu är medarbetarna med och tar fram förslag, skriver ramverk för bland annat lönesättning och bildar arbetsgrupper som sedan tar alla beslut, bland annat vilka medarbetare som ska leda olika projekt.
– Vi har några ansvarsområden som säkerhet och arbetsmiljö, i övrigt finns det få fasta roller. Syftet med det är att den som är mest lämpad för en viss uppgift ska kunna kliva fram och ta ledning för den.
Det innebär att det ständigt pågår små justeringar i företaget. Något som kan låta kaosartat, men som enligt Johan Lassing framför allt gör bolaget bättre på att hantera förändringar. Han anser att vanliga organisationer kan bli ”tröga”.
– Fasta chefspositioner kan trycka undan den rörlighet som är nödvändig i företag, konstaterar han.
Passar inte alla företag
Det finns en aspekt som grundarna är aningen besvikna över. Med noll fasta chefer hoppades de på att fler ”naturliga ledare” skulle ta chansen att kliva fram.
– Tanken var att de skulle ha lättare att hitta sina naturliga roller än i en traditionell organisation. Men så har det inte blivit fullt ut ännu.
Johan Lassing tycker att det chefslösa har varit en bra lösning för just Qamcom, men tror inte att modellen passar alla företag. Samtidigt vill han vända sig emot vanliga missuppfattningar, som att syftet skulle vara att få ta det lugnt på jobbet eller att alla måste vara överens.
– Vem som helst kan inte få en viss roll och det är inte konsensus vi är ute efter. Vi vill ju vara bäst på det vi gör så det är absolut inte något slags medelväg vi söker, säger han.
Text: John Palm
Här fixar kollegan jobbstarten
Vattenfall Eldistribution ska växa från 1 200 till 1 800 anställda på två år. För att avlasta chefer har anställda utbildats för att sköta delar av onboardingen.
På Vattenfall Eldistribution minns alla september 2023. Bolaget, som något år tidigare hade drygt tusen anställda, tog då emot hundra nya medarbetare på en gång.
– Vi tar emot nya grupper varje månad, men det där är fortfarande vårt rekord, säger Gustav Sundvall.
Som chef för lärande och utveckling var han med om att ta fram en ny modell för introduktion av medarbetare, för att klara rekryteringstakten.
Ett sådant blev att utbilda frivilliga medarbetare till att hålla i det som bolaget kallar för introduktionsdagar – tre dagar där nyanställda framför allt får det mesta av den bolagsövergripande information som de behöver.
– Det gäller bara tre dagar av en sex månader lång introduktionsperiod. Men det avlastar cheferna som kan fokusera mer på att få in de nya medarbetarna i deras roller ute på avdelningarna, förklarar Gustav Sundvall.
Medarbetarna sköter onboardingen
De introduktionsutbildade medarbetarna kommer in i bilden redan andra dagen av de nyanställdas första arbetsvecka.
– På tisdagen fokuserar de på grundläggande fakta om bolaget, energisystem och säkerhet. På torsdagen ses de igen och har workshop om värdegrund och spelar bolagets scenariospel. Sedan håller de i en tredje dag på distans efter en månad, säger Gustav Sundvall.
För flera av de utbildade medarbetarna har introduktionsuppgiften, som de ägnar sig åt ett par dagar per månad, blivit en injektion, berättar han.
– Det göder deras engagemang för arbetsplatsen otroligt mycket. De får stöttning från oss men äger till stor del utförandet själva.
Enligt Gustav Sundvall stärks företagskulturen av att nya och erfarna medarbetare möts så tidigt. I interna enkäter har 94 procent av de nyanställda sagt sig vara nöjda med sitt första halvår på företaget. De medarbetarledda introduktionsdagarna har fått extra goda betyg.
– Där är nöjdheten faktiskt 100 procent.
Text: John Palm
Vad tycker du om den nya Vattenfalls modell för onboarding?
Jane Tollqvist, avdelningschef tillstånd och rättigheter.
– Min avdelning har växt från 20 till 60 anställda på några år så det har varit mycket fokus på introduktion. De gemensamma dagarna som de anställda håller i är en väldigt viktig del. Sedan jobbar vi med fadderskap, från första dagen tills att den nya medarbetaren är helt självgående. Fokus är också på att alla ska hjälpa till att ta emot de nya på ett trevligt sätt.
Johan Tezelson, avdelningschef nätanslutningar.
– Introduktionen på bolagsnivå som medarbetare håller i har fungerat väldigt bra för mig, den skapar en tydlighet för oss chefer. Det bästa är att det blir socialt och interaktivt, medarbetarna får träffa varandra och kan börja bygga kontakter och prata om både praktiska saker och om kulturen på arbetsplatsen. Jag har inte sett detta på andra företag, men det fungerar riktigt bra.
Emma Löfgren, avdelningschef operativ teknik.
– Om vi inte hade det systemet skulle mina gruppchefer haft en orimlig arbetsbörda när vi rekryterar så mycket. Uppgifterna i samband med introduktioner behöver helt enkelt spridas ut. Sedan är det ofta erfarna medarbetare som är med och introducerar. För dem är det givande att få vara med och förmedla den kunskap och erfarenhet som de har.
Så blir du en toppchef – 10 saker som gör skillnad
Det finns en magisk formel för framgång. Tio gemensamma nämnare som förenar de bästa cheferna. Faktorer som vi alla kan öva upp och vässa.
Det finns tio saker som kännetecknar chefer för landets ledande företag och organisationer. Procenten i parentes indikerar hur stor andel av de AI-analyserade samtalen som berörde just den klokfaktorn.
MEDMÄNNISKAN (80 procent).
Visar aspekter av medmänsklighet, exempelvis nyfikenhet, passion, lyhördhet, förståelse, vilja och kraft. Bryr sig om människorna i organisationen, vilket gör att medarbetarna bryr sig om organisationen tillbaka.
2 BESLUTSFATTAREN (68 procent).
Är inte rädd att fatta fel beslut. Satsar på många, mindre beslut i stället för få och stora. Kommer till skott – men sover gärna först på saken. Är sedan beredd att ompröva beslutet.
3 FÖRBÄTTRAREN (68 procent).
Låter medarbetarna lära sig nya saker, förbättras och växa.
4 GRUPPSKAPAREN (65 procent).
Välfungerande grupper bygger på gemensamt arbete. Ledaren är en gruppskapare som bidrar till att ge medarbetarna syfte och mening. Inser att chefen arbetar för medarbetarna, inte tvärtom.
5 BORTPRIORITERAREN (59 procent).
Gör färre saker och fastnar inte i onödiga detaljer. Skippar attgöra-listan. Tänker tvärtom. Prioriterar bort och delegerar.
6 RELATIONSFÖRÄDLAREN (59 procent).
Framgång skapas genom relationer och samhörighet. Ger medarbetarna tillit och förtroende. Bryr sig genuint om andra.
7 KOMMUNIKATÖREN (55 procent).
Kraft och riktning är grundstenarna i god kommunikation. När ledaren vet vart ni är på väg och är tydlig med detta skapas också trygghet i organisationen.
8 SJÄLVKÄNNAREN (49 procent).
Tar vara på det som gör hen unik. Litar på sig själv och sina instinkter, men är öppen med svagheter och vågar visa sig sårbar. Rådfrågar andra.
9 SPANAREN (48 procent).
Utan spaning ingen aning. Reflekterar och tar sig tid för eftertanke. Det är extra viktigt i dag när vi översköljs av information. Gör omvärldsbevakningar och bollar idéer med andra som inte tänker som hen själv, för att vidga vyerna.
10 VÄLBEFINNAREN (46 procent).
Återhämtning och vila är en förutsättning för framgång. Laddar batterierna för att orka. Mår chefen dåligt smittar det lätt av sig till medarbetarna.
Text: Gertrud Dahlberg.
Källa: Klokfaktorerna - 10 förmågor som förenar framgångsrika ledare av Svante Randlert.
