Vad är du riktigt bra på?

– Musik är jag väldigt duktig på. Jag älskar musik. Jag lyssnar alltid på musik. Jag tror att jag tillhör den procent av Spotifys användare som lyssnar mest. Frustrerande för min fru när jag sätter på musik tidigt på morgonen.

Vad ser du helst på tv?

– Jag älskar Förrädarna och Robinson. Och Mästarnas mästare. Det är kanske inte fint nog, men de programmen älskar jag. Det är spännande med gruppdynamik. Jag hade gärna varit med i Förrädarna – och hade helst velat vara förrädare. Men jag hade haft otroligt hög puls, för jag är inte bra på att ljuga. Däremot tror jag att jag hade haft lätt att bygga förtroenden.

Vad ville du bli när du var liten?

– Mellan jag var 5 och 13–14 ville jag bli fotbollsproffs. Som Maradona eller Lothar Matthäus.

Vad skulle du vilja vara riktigt bra på?

– Om jag fick drömma fritt hade jag velat vara popstjärna. Rest världen runt och stått på scen. Det hade ju varit jättekul. Jag spelar lite gitarr, men inte på proffsnivå.

Vad har du för relation till facket?

– Vi har haft en god relation i de frågor där vi har samarbetat. Min bild är att facket är intresserat av dialog och samarbete.

När blev du vuxen?

– Första gången jag kände mig vuxen var när jag flyttade hemifrån och skulle betala mina egna räkningar och laga mat och så. Men riktigt vuxen blev jag kanske inte förrän jag blev pappa. Då var jag 26.

Kan alla bli en bra chef?

– För att bli en bra chef behöver du empati, nyfikenhet och lyhördhet. Och veta vem du själv är och vilka värderingar du har. De flesta kan lära sig att bli en bra chef, men det passar inte alla på grund av deras personlighet och intresse.

Hur ofta köper du mejeriprodukter från andra företag?

– Jag skulle inte köpa mjölk från Arla, men vill jag exempelvis ha crème fraiche blir jag tvungen att välja något annat än Valio. Man blir väldigt lojal med det företag man jobbar för. Jag köper fortfarande bara Zoégas kaffe, ett av Nestlés varumärken.

Är det jobbigt att vara tvåa efter Arla?

– Att ha hård konkurrens stimulerar mig. Det gör att vi alltid måste vara på tårna. Vi måste vara innovativa och förändringsbenägna. Det gör också att vi måste hitta nya affärsområden. I dag är vi inte bara ett traditionellt mejeri som säljer laktosfri mjölk. Vi är ett mejeri som gått från dairy till food.

Här hittar du hela reportaget.

FRÅGA: Jag fick mitt chefsjobb till stor del för att jag är expert på det it-system vi jobbar med, inte på grund av mina ledaregenskaper. För de flesta av mina medarbetare, som också är specialister, är det också det viktigaste: att jag förstår verksamheten i detalj och kan stötta när det behövs.

Men jag har några medarbetare i mitt team som vill att jag ska vara mer peppande och motiverande.

Hur ska jag göra? Jag kan inte ändra min person och jag funderar på hur mycket ”krut” det är rimligt att jag lägger på att försöka få till den här utvecklingen hos mig själv. Och hur ska jag kommunicera det här till gruppen? Tacksam för svar. 

 

SVAR: Jag förstår verkligen din känsla. Du har kommit in i din roll tack vare den du är, din erfarenhet, din förmåga att förstå verksamheten på djupet och ditt sätt att skapa trygghet omkring dig. Det är en stor del av ditt ledarskaps-dna och är inget du ska kompromissa med.

Samtidigt vill du göra rätt för ditt team och brottas med hur du ska möta de medarbetare som önskar mer pepp och motivation.

Låt mig först slå fast att det fina är att du inte behöver bli någon annan. Det räcker med små, ärliga beteenden som ligger nära din egen stil. För de flesta är tydlighet, trygghet, nyfikenhet och saklig uppskattning otroligt motiverande, med andra ord snarare finjusteringar än personlighetsförändringar.

Du kan ge motivation på ditt eget sätt, genom att visa när du är imponerad av kvaliteten i någons arbete, genom att lyfta någons insats i ett möte eller genom att ställa enkla frågor som: ”Vad skulle göra ditt jobb lättare just nu?” eller ”vad skulle ge dig energi i nästa steg?” Det är genuint och helt i linje med den du är utan att du behöver förvandlas till en överdrivet entusiastisk ledare.

Du behöver inte lägga särskilt mycket ”krut” på det här. Det handlar om små handlingar som gör stor skillnad för några få. Håll det fortsatt enkelt när du pratar med teamet och fortsätt att vara öppen. Du kan säga något i stil med: ”Jag vet att vi alla motiveras på olika sätt, och jag försöker utveckla mitt ledarskap för att möta fler av de behoven – men jag kommer alltid att göra det på ett sätt som känns äkta för mig”. Rätt kommunicerat gör det att folk både förstår och uppskattar dig mer, inte mindre.

Kort sagt och mitt råd – du ska inte tappa ditt ledarskaps-dna. Du ska bara låta det få en eller två nya nyanser. För det är precis så ledarskap utvecklas som bäst – när det sker på ett sätt som fortfarande känns som du.

Svenska forskare har studerat hur ledarskapet förändrades när 33 chefer började arbeta i aktivitetsbaserade kontor, utan fasta platser. Resultatet visar att de nya kontoren förändrar ledarskapet och kan skapa stress.

– Chefer riskerar att blotta känsliga ärenden och att bli störda hela tiden, säger Anita Pettersson-Strömbäck, lektor vid institutionen för psykologi vid Umeå universitet och en av forskarna i studien. 

Öppna flexkontor gör chefens svåra samtal synliga

Många chefer hon studerat tycker att bristen på diskretion är ett stort problem. De kände att de ledde som ”på en scen” i det öppna flexkontoret.  

– Om chefen Julia behöver prata med Romeo om något konfidentiellt ärende syns det när chefen hämtar honom. Att bara stänga dörren om sig går inte längre, säger Anita Pettersson-Strömbäck. 

Strategierna: annan våning – eller jobba ikapp hemma

Synligheten i ett öppet landskap gör det också svårt att jobba med medarbetarärenden på datorn bredvid dem det gäller. För att lösa problemet hade cheferna olika strategier. Vissa gömde sig längst bort på ett annat våningsplan. Andra brukade jobba över hemma på kvällen.

– Då finns det en risk att det blir väldigt gränslöst arbete, säger Anita Pettersson-Strömbäck

Svårare stötta anställda med särskilda behov

Cheferna uttryckte att de hade fått svårare att stötta medarbetare med särskilt behov av mer avskildhet, eftersom de inte hade mandat att ordna enskilda rum. 

De berättade också om svårigheter att lyfta sina problem med sina överordnande.

Chefer pressas att vara lojala med beslut som skaver

– Man upplevde krav på att vara lojal med beslut från arbetsgivaren. De var tvungna att försvara ett organisatoriskt beslut som de egentligen inte stod för. Det blev ett skav och ett moraliskt dilemma. 

Vad behöver chefer få för stöd när de ska börja jobba aktivitetsbaserat?

– De måste kanske köpa konceptet, men de behöver få lyfta vad som inte blir bra utan att betraktas som illojala. Det är inte bara ett fastighetsprojekt. Du måste ha ett jättebra teknikstöd, digitala rutiner och prata spelregler. Man måste verkligen tänka sig för och stödja cheferna i det här. 

Forskaren: Egna platser i flexkontor är inget problem

De flesta på aktivitetsbaserade kontor hittar ”egna” platser och sitter gärna ihop med sina team. Det tycker Anita Pettersson-Strömbäck inte är ett problem.

– Vi är sociala djur och vi behöver ha trygga, pålitliga relationer till andra. I de fall man inte sitter ihop finns det en risk att man känner mindre gemenskap.

Cheferna får jobba mer för gemenskapen

En del chefer ser till att ha incheckning varje måndag och utcheckning med fika varje fredag. 

På samma sätt som distansarbete kan flexkontor göra det knepigare som chef att se alla i gruppen. Det är svårare att upptäcka medarbetare som mår dåligt eller inte levererar. 

Samtidigt tycker Anita Pettersson-Strömbäck inte man ska döma ut metoden. Flexkontor behövs för att spara på resurser och stora kontorslandskap med fasta platser är ännu sämre för arbetsmiljön, enligt studier.