Om du är medlem i Unionen och inte redan prenumererar på Kollegas populära nyhetsbrev så kan du passa på att registrera dig via länken nedan.
Då får du Kollegas bästa nyheter, avslöjanden och smarta tips om allt som rör arbetsmarknaden direkt i din inkorg varje vecka.
Vattenfall, under ledning av Anna Borg, spelar en nyckelroll i Sveriges övergång till koldioxidneutralitet genom att utveckla ny kärnkraft och havsbaserad vindkraft, förutsatt att de får rätt stöd från staten.
Anna Borg har en lång karriär inom energisektorn och har haft flera ledande roller som har förberett henne för att hantera kriser som covid-pandemin och energikrisen.
Borg betonar vikten av att kombinera lönsamhet med grön omställning och att statligt stöd är avgörande för att genomföra stora energiprojekt. Hon förespråkar också ett globalt pris på koldioxidutsläpp för att driva den gröna omställningen.
Den här sammanfattningen är gjord med hjälp av AI-verktyg och har granskats av Kollegas webbredaktör. Kollegas AI-policy hittar du här.
Ljushallen på Vattenfalls huvudkontor i Solna är fylld av medarbetare. I trappor, på balkonger och framför scenen trängs folk för att få en glimt av huvudpersonen. Och runt om i världen tittar anställda på direktsändningen av ”All staff meeting” som Anna Borg håller två gånger om året. Uppåt 21 000 medarbetare närvarar på ett eller annat sätt för att få höra vad vd:n har att säga.
Statliga energijätten Vattenfall har en nyckelposition när Sverige ställer om samhälle och industri från fossilberoende till ett mer koldioxidneutralt förhållningssätt: Vattenfall är ett av de bolag som kan bygga eventuell ny kärnkraft och projektera ny havsbaserad vindkraft – om de bara får rätt förutsättningar från staten. Det är bland annat de här sakerna hon talar om. Vi återkommer strax till energipolitiken.
Rungande applåder och sedan ett lämmeltåg av anställda som strömmar från kontoret, som lär har varit extra välfyllt denna dag. Lugnet lägger sig. Ett avlägset tickande ljud från ett pingisbord är det enda som hörs när Anna Borg en stund senare kommer till intervjun. För att få till en timmes samtal med henne har vi fått vänta över ett års tid. Och det är kanske inte så konstigt. Det vilar ett stort ansvar på hennes axlar, men hon verkar långt ifrån tyngd.
– Intensivt är det. Men roligt och spännande. Att den fråga jag brinner för är så avgörande för industrin, Sverige och hela Europa är stimulerande, säger hon på ett sätt som gör att man tror henne.
Jag har alltid gillat dynamiken mellan människor
Anna Borgs första stapplande steg mot att bli en av energibranschens mest inflytelserika personer började med en konsultroll på Vattenfall under 1990-talet i samband med avregleringen av svensk elmarknad 1996. Så småningom blev hon anställd och hade många olika roller, framför allt inom försäljning. Hon har alltid tyckt att det är spännande att vara nära kunderna, vilket bottnar i ett intresse för människor. Den första chefsrollen fick hon innan hon fyllt 30 år och det var inom trading, det vill säga handel med råvaror.
– Det hände mycket inom Vattenfall under de här åren och jag fick chansen att prova mig fram även som ledare. Det var inte självklart till en början, men det gick ganska bra för mig. Jag har alltid gillat dynamiken mellan människor, vare sig det är kunder eller kollegor i ett rum.
Tre olika roller under åren tycker hon själv har lagt grunden för att hon var lämplig som vd för Vattenfall när chansen dök upp 2020. Som ansvarig för konsumentförsäljning på Vattenfall lärde hon sig att bygga starka team med olika kompetenser och att skapa bra kultur och arbetssätt.
Som Nordenchef på Klarna, där hon gjorde en avstickare under ett par år, jobbade hon med digitala affärsmodeller och kundupplevelser i en helt annan miljö än på Vattenfall. Den tredje rollen som gav stora ledarutmaningar var återkomsten till Vattenfall som finanschef och så småningom vd och koncernchef.
– Det var både covid och energikris samtidigt och en väldigt stor osäkerhet. Mycket handlade om krishantering, då tycker jag att man utvecklas som mest.
– I alla de här tre rollerna har det funnits inslag av effektivisering, att lägga ner delar av verksamheten eller att växa. Den gemensamma nämnaren är förändring. Det är jag bra på och tycker är kul – man ska inte sätta mig i en förvaltande roll. Då är risken att jag börjar förändra något i alla fall, som inte behövdes, och det ska man ju inte göra.
Motsatsen till en förvaltande roll hade hon under perioden med pandemi som sedan övergick i energikris – en av de mest dramatiska perioderna i Anna Borgs yrkesliv.
– När priserna steg och svängde så mycket fick alla våra kunder och partner problem. Allt var i gungning och jag minns att jag kvällen före nyårsafton satt ch förhandlade med ägaren till ett bolag för att de finansiella flödena mellan bolagen skulle fungera. Vi satt också och förhandlade med andra stater. Det gick ju bra, men det var otroligt viktigt att vi var sammansvetsade och att vi hade korta beslutsvägar.
Vad blev ditt bidrag i den situationen?
– Jag tycker att ledarskap handlar mycket om transparens och det jobbar jag med. Det gäller att få reda på hur saker är på riktigt för att kunna hantera dem på ett bra sätt. Tack vare det kunde vi klara de komplexa situationer vi hamnade i och fatta snabba beslut. Det tror jag var väldigt viktigt.
– Jag har också en bra förmåga att kunna se saker i ett sammanhang och förstå vad som behöver göras för att komma framåt. Då är det lättare att få människor med sig. Det skapar engagemang.
Alla de här erfarenheterna och egenskaperna som Anna Borg har byggt upp kommer väl till pass när energifrågan plötsligt har hamnat mitt i debatten. Att kunna hitta samarbeten med industriföretag som Volvo eller Basf är en viktig del. Men också att stå stadigt på marken när det bråkas om kraftslag och när det kommer politiska utspel.
– Det är olyckligt att det har blivit en splittring i synen på olika teknologier och kraftslag eftersom det behövs en mix av dem alla. Men jag är glad att kärnkraften är tillbaka på agendan. Det är en viktig pusselbit. Men den är inte svaret på alla frågor.
Alla som har följt debatten vet att regeringen har gått ut stenhårt med vallöften om ny kärnkraft och att man nyligen har varit tvungen att göra villkoren mer fördelaktiga för att locka energibolag som skulle kunna producera ny kärnkraft – det vill säga till exempel Vattenfall. Men riktigt framme verkar det inte som att man är:
– Utredningen om riskdelning är ett bra steg. En utbyggnad är för stor för ett enskilt bolag att bära. Staten måste stå för sin del och alla måste veta att förutsättningarna inte ändras efter fyra eller åtta år.
Då hade det varit enklare för Vattenfall att producera ny energi via den planerade vindkraftsparken ute till havs på Kriegers flak utanför Skånes kust. Äntligen var alla tillstånd på plats – men i september drog Vattenfall i nödbromsen. Orsaken var att regeringen inte längre ville låta staten ta kostnaden för anslutningen till stamnätet, vilket skulle göra hela satsningen olönsam. Även den tyska energijätten RWE hotar att dra sig ur ett stort projekt utanför Öland om inte staten är med på något sätt.
– Den här anläggningen hade varit ett bra och viktigt tillskott för Sverige och den skulle kunna realiseras i närtid.
Det är viktigt att förstå varför det behövs en utbyggnad av elproduktionen, tycker Anna Borg. Flera stora transformationer pågår samtidigt. Dels en geopolitisk, där Sverige behöver bli mer självförsörjande, dels en grön transformation för att göra industrin och transportsektorn fossilfri.
– Just nu är det många företag som har investeringsplaner som kommer att öka behovet av fossilfri elproduktion i Sverige. Men det är inte hugget i sten att planerna blir av just här. Om det är mer lönsamt att göra investeringar i andra delar av världen kommer bolagen att göra det i stället.
Mitt i storpolitiken och klimatkrisen försöker Anna Borg att navigera både som ledare och som människa.
– Jag funderar mycket över ansvaret vi har. Klimatkrisen är vår tids stora ödesfråga. På tio år har Vattenfall fasat ut mycket av koldioxidutsläppen och vi har en helt annan portfölj i dag. Vi ska nå netto noll senast 2040 och har certifierat våra mål. Jag tror inte att det kommer finnas många framgångsrika företag med stora koldioxidutsläpp om 20 år.
Jag är övertygad om att enda sättet att driva global grön omställning är att använda den kraft som finns i näringslivet
Utmaningen är att behålla lönsamheten samtidigt som bolaget ställer om. Utan lönsamhet inga investeringar i grön omställning, men utan grön omställning heller ingen lönsamhet på sikt.
– Jag är övertygad om att enda sättet att driva global grön omställning är att använda den kraft som finns i näringslivet. Det kommer aldrig att räcka med statliga subventioner. Men om jag bara fick önska en sak är det att det skulle finnas ett globalt pris på koldioxidutsläpp. Det tror jag är bästa sättet att driva den frågan och få fram innovationskraften.
Energifrågan går inte att lämna på kontoret för Anna Borg. Den följer henne även i privatlivet på ett annat sätt än tidigare. Överallt i hennes vardag ska det diskuteras elavtal, kärnkraft och ny teknik. Och hon gillar det.
– Energi är så spännande! Att få den inblick som jag får i ny teknologi är fantastiskt. Från att köra elbil, som jag gör, till nästa steg där bilarnas batterier skulle kunna användas i elsystemet när bilen inte används. Många är nyfikna på branschen, vilket är jättebra. Mer el i samhället kommer också att betyda fler jobb. Bara i Sverige kommer vi att behöva anställa mer än 1 500 personer per år.
Förmågan att lyssna, samtala och förstå de stora sammanhangen, men också de mindre, är kanske det närmaste man kommer att kunna ringa in Anna Borgs ledarskap. För samtidigt som hon behärskar nattliga förhandlingar med andra stater verkar hon kunna hantera det personliga mötet på kontoret. Hon kan stå på scenen utan att sväva i väg eller glömma bort ett ”hej, hur mår du” vid kaffemaskinen.
– Ju högre position man får i en organisation, desto trevligare blir folk. Men det farligaste för en ledare tror jag är att tappa markkontakten. För att kunna fatta rätt beslut behöver man veta hur det ser ut i verkligheten. Det är därför jag vill ha feedback. Det är inte säkert att jag gör som du säger alla gånger, men jag kommer att lyssna.
Text: Per Cornell.
→ GÖR: Vd och koncernchef för Vattenfall.
→ LÖN: 1 450 000 kronor i månaden
→ ÅLDER: 53.
→ BOR: I Stockholm.
→ FAMILJ: Man, två vuxna barn och en bonusdotter.
→ UTBILDNING: Ekonomi och statsvetenskap vid Uppsala universitet.
→ STYRELSEUPPDRAG: I Wallenbergägda FAM och Ruter Dam.
→ OKÄND TALANG: Jag kan laga en god middag av det som råkar finnas i kylen – och är en fena på att fickparkera.
Det första du gör på morgonen?
– Dricker kaffe och läser nyheter.
Hur ser en vanlig arbetsdag ut?
– Det beror lite på om jag är på huvudkontoret i Solna eller besöker någon av våra andra marknader, som Tyskland och Nederländerna. Mycket möten med medarbetare och kunder samtidigt som jag försöker vara ute i verksamheten så mycket som möjligt – det är roligast.
Hur mycket jobbar du?
– Kanske 70 timmar i veckan. Ibland mer och ibland mindre.
Vad gör du om du får en stund över under arbetsdagen?
– Rör på mig, blir mycket stillasittande annars.
Hur är det att ha dig som chef?
– Det måste du nog fråga andra om, men jag försöker vara den chef jag själv skulle vilja ha: en som lyssnar, utmanar, är transparent och stöttar när det behövs.
Din relation till facket?
– Mycket bra. De fackliga representanterna hos oss har bra kunskap om verksamheten och framför rimliga och relevanta synpunkter. Vattenfall har många medarbetare som är anslutna till facket och jag har regelbundna möten och diskussioner med våra representanter.
Får du prata mycket kärnkraft/energi privat?
– Ja, energi är en integrerad del av människors vardag och engagerar många, framför allt på sista tiden.
Tänker du mer på ditt eget koldioxidavtryck?
– Ja, jag kör elbil till exempel. Det är både bra och kul. Den är skön att köra och den är tyst. Har man tryckt på gaspedalen i en bil med elmotor så tycker man en bensinbil reagerar ganska långsamt.
Hur kopplar du bort jobbet?
– När jag är med min familj och mina vänner, tränar eller läser en bra bok.
När släcker du sänglampan?
– Vid 23. Sömn är en underskattad aktivitet.
Ledarskap i rymdindustrin: Charlotta Sund är vd för SSC och leder satsningen på att skjuta upp satelliter från Esrange – en tekniskt och ekonomiskt krävande uppgift i en växande bransch.
Fyra verksamhetsområden: SSC arbetar med forskning (raketer/ballonger), satellitkommunikation (största intäktskällan), konsulttjänster och framtida satellituppskjutningar.
Empatiskt och resultatinriktat ledarskap: Sund kombinerar tekniskt intresse med krav på lönsamhet och betonar vikten av empati och balans i ledarskapet.
Den här sammanfattningen är gjord med hjälp av AI-verktyg och har granskats av Kollegas webbredaktör. Kollegas AI-policy hittar du här.
Någon hög chef tänkte hon inte bli. Gruppchef, kanske. På sin höjd.
Nej, Charlotta Sund ville göra mer än att jobba: skaffa många barn, ha roligt, resa, läsa böcker, åka skidor. Fast samtidigt ta jobbet på allvar, såklart.
– Jag är fostrad i att man ska göra rätt för sig. Både min syster och jag fick lära oss att klara oss själva. Att inte vara beroende av en man för sin försörjning. Och jag har alltid varit väldigt ambitiös och inte sett några begränsningar i livet. Men jag har samtidigt haft en ganska avslappnad inställning till karriären och drivits mer av nyfikenhet än av drömmen om toppjobb.
På 80-talet lämnade hon Sävedalen och Partille för att plugga till civilingenjör i Linköping (där hon för övrigt träffade den man hon fortfarande är gift med). Efter examen fick hon jobb på Ericsson och strax innan hon fyllde 30 fick hon sin första chefstjänst.
– Jag blev tillfrågad och tackade ja. Så har det nästan alltid varit för mig; jag har knappt sökt några jobb. Jag har fått frågan och sagt ”ja, jag prövar”. Jag har varit orädd.
Det skulle bli många år på Ericsson. Charlotta Sund jobbade mycket internationellt och chefade på amerikanska, asiatiska, nordiska och europeiska avdelningar. En period jobbade hon mycket med Ryssland och Ukraina med ständiga resor utanför Sverige.
Först efter 26 år – då satt hon i ledningsgruppen för Ericsson – lämnade hon telekombolaget för att bli vd och koncernchef på Tekniska Verken i Linköping. Där stannade hon i fem år innan hon sa upp sig efter ett samtal om rymden.
– Jag blev uppringd av en headhunter. Jag trivdes extremt gott i Linköping och tycker att det är väldigt spännande med energifrågor. Men när headhuntern ringde och började prata om rymden, så gick det inte – ingenjör som man är – att säga nej. Det här teknikområdet verkade så väldigt spännande.
Charlotta Sund pratar välvårdad göteborgska, trots många år på ostkusten. Orden kommer snabbt och hon skrattar mycket och kryddar gärna meningarna med en del engelska – en följd av många år i internationella sammanhang. Självförtroendet är gott efter att ha klarat tuffa utmaningar i ett långt arbetsliv.
Men när hon skulle kliva på vd-stolen i Swedish Space Corporation, SSC, kom ändå nervositeten.
– Det är inte så mycket tid till att läsa på när du börjar ett nytt vd-jobb. Du lär dig as you go along, skulle jag vilja säga. Och då går du såklart på vissa minor. Och du blir lika nervös som du blev när du var 19 år. Så du måste steppa upp. Du kan inte bli complacent (nöjd, självbelåten), det funkar inte här. Det kan vara jobbigt, men är också väldigt kul och utmanande.
Huvudkontoret i Solna, där Charlotta Sund tillbringar den största delen av sin arbetstid, ser ut som de flesta andra kontor. Men då och då reser hon till rymdbasen Esrange som är en betydligt mer spännande plats och själva hjärtat i bolaget.
SSC:s verksamhet är uppdelad i fyra områden: raketer och ballonger för forskning, markstationer för satellitkommunikation, expertkompetens till rymdmissioner och – inom kort – uppskjutning av satelliter.
– Forskningssidan är kärnan, där vår verksamhet på Esrange började på 60-talet. I samarbete med exempelvis universitet, NASA och ESA (den amerikanska och den europeiska rymdorganisationen) skjuter vi upp sondraketer och ballonger. Med hjälp av dem kan forskare göra olika experiment i en miljö utan gravitation. Forskningen genomsyrar vår kultur: här gör vi något gott, här tar vi mänskligheten vidare.
Största intäkterna kommer från SSC:s verksamhet för satellitkommunikation. Sådana finns på Esrange men också på platser i bland annat Chile, Australien, USA och Kanada. Stationerna plockar ner data och kommunikation från rymden och skickar kommandon till farkoster. Nyligen användes markstationerna när amerikanska Firefly Aerospace landade på månen för att göra experiment. Den typen av uppdrag följer Charlotta Sund i realtid.
– Det är nervkittlande! Allt måste fungera och ett sådant uppdrag innehåller flera kritiska moment. Först uppskjutning, sedan landningen och därefter förbindelsen så att man får data.
Det tredje området är en konsultverksamhet. Medarbetare i flera europeiska länder jobbar tillsammans med de stora institutionerna i olika rymdmissioner.
Sist, men inte minst, jobbar SSC för att kunna skjuta upp satelliter från Esrange.
– Vi är lite svävande på när det kommer att ske. Det är ett avancerat teknikprojekt och just nu vågar jag inte lova något. Det kostar väldigt mycket pengar och vi behöver ha våra finanser under kontroll. Vi är ett ganska litet bolag och därför behöver vi se över hur mycket resurser vi kan ösa in i det här.
Pengarna, ja. SSC är ett statligt bolag. Nyligen fick de – liksom andra statliga bolag – krav på sig att vara lönsamma. Det var också en av anledningarna att just Charlotta Sund, erkänt duktig på att jobba med lönsamhet, fick jobbet som vd.
– Utan det kravet hade jag aldrig tackat ja till det här jobbet, för jag är så fostrad i att det ska finnas lönsamhet i ett bolag. Det betyder inte att bolaget har drivits på ett felaktigt sätt innan, men det har haft en annan styrning. Rymden har heller inte varit en så boomande industri som den är i dag. Tidigare var verksamheten enbart forskningsorienterad, men drivs nu även av kommersiella krafter. Det gäller inte bara SSC utan det gäller globalt.
Men pengar att tjäna finns, det är Charlotta Sund övertygad om.
– Och jag brukar säga att vi får mer frihet om vi tjänar pengar. Då kan vi satsa på nya, spännande projekt. Om vi inte tjänar några pengar blir det jättejobbigt. Det försöker jag prata mycket om.
Tycker folk att det är jobbigt?
– Det tror jag inte. Men de kanske inte tycker att det är så intressant. Det är intressantare att prata om nästa rymdmission eller nya tekniska lösningar än att prata om marginaler eller om vi kan leverera ett projekt i tid. Men vi behöver göra både och. Men alla behöver ju inte göra allt, vi är ett team.
Charlotta Sund beskriver medarbetarna som ”extremt engagerade”. Det är, förstås, enbart en fördel för en vd. Men det gäller samtidigt att medarbetarna lägger sin energi och entusiasm på rätt ställen.
– Ibland känns det som att jag är den tråkiga i rummet. Att jag alltid är den som frågar ”Hur lönsamt är det?”. Det är en ny ledarskapsutmaning för mig, jämfört med tidigare arbetsplatser. Jag trodde nog att jag skulle jobba mer med att lära mig saker om rymden, men har ägnat väldigt mycket tid åt intern effektivitet. På min lediga tid får jag se till att lära mig mer om rymden.
Nej, ledig tid är inte så mycket ledig tid för Charlotta Sund. Så har det nästan alltid varit – och hon har varit beredd att betala priset för det.
– Det är alltid något som går i huvudet på mig. Det inskränker ganska mycket på mitt privatliv. Har man min läggning kan allt alltid bli lite bättre, det finns inga begränsningar. Då gäller det att ibland säga till sig själv att nu räcker det, det här är tillräckligt bra.
Andra gånger gäller det att ha förståelse för att medarbetarna inte alltid presterar på topp.
– Som ledare måste man vara ödmjuk och det är något jag har lärt mig under åren. Jag har större förståelse för andra människor nu än jag hade när jag blev chef första gången. Jag förstår att saker händer i livet som påverkar en. Man kan bli sjuk, man kan ha svårigheter med sina barn, saker händer i ens relationer, föräldrar går bort. Jag var runt 30 år när jag blev chef första gången och då var min livserfarenhet mer begränsad.
Kan alla lära sig att bli en bra chef?
– Ja. Men man behöver en empatisk grund. Det är viktigt att ha med den empatiska biten, även när det är tufft. På Ericsson sa jag upp folk varje år. Men kan man avsluta med någon och ha en relation efteråt, kanske till och med vara referent, då har man lyckats ta med sig sitt empatiska jag.
SSC har 750 anställda, utspridda över Sverige och världen. När alla jobbar tillsammans med en tydlig vision är det roligast att vara chef, tycker Charlotta Sund.
– När vi kan komplettera varandra. När tekniker med spetskompetens kan arbeta tillsammans med medarbetare som vet hur man driver projekt och har koll på ekonomin. När vi har jobbat länge med ett nytt projekt eller nytt system och gör det tillsammans. Jag gillar inte soloprestationer eller ”hjältar” inom organisationen. Alla behövs och min uppgift är se till att grupperna fungerar bra.
Hur gör du det?
– Ibland handlar det om att lösa konflikter, att se att en konflikt är på väg att uppstå och få ihop medarbetarna igen. Att ibland gå in och detaljstyra och ibland lätta från rummet. Att vara tydlig med vart vi ska. Det handlar mycket om att anpassa ledarskapet utifrån gruppen och medarbetarna. Att ge tydlig återkoppling och ha bra dialog med sina medarbetare. Och att fira segrar. Både på grupp- och individnivå. Men det behöver jag bli bättre på.
Kan du fira egna framgångar?
– Jag är nästan alltid inne i nästa grej. När något har löst sig börjar jag direkt fundera över vad som inte fungerar. Men det är bra att tvinga sig själv att tänka på det som gick bra, trots att man kanske har haft en riktig skitdag. Det tar jag med mig ibland.
Är det en del av din framgång, att du aldrig har varit riktigt nöjd?
– Det låter ju hemskt, som att jag har haft ett tråkigt liv. Jag tycker att jag har haft ett roligt liv. Jag tror snarare att det handlar om att jag har sagt ja. Många som har varit i min situation; tre barn ganska tätt och en man som har jobbat mycket, har varit försiktigare i arbetslivet trots att jag har upplevt dem som mycket smartare och duktigare än vad jag har varit. Men jag har sagt ja och varit orädd.
Namn: Charlotta Sund
Gör: Vd för SSC.
Okänd sida: Älskar trädgårdar. "Om jag inte hade blivit civilingenjör hade jag blivit trädgårdsmästare."
Klas Hallberg, varför räcker det inte att göra rätt?
– Det räcker inte att ingen gjort fel, utan vi måste skapa något av värde med alla våra processer, riktlinjer och AI-verktyg. Idén till boken kom när vi läste om Åke 90 år som varit hos 66 olika läkare och inte fått hjälp, fast ingen gjort fel.
Ni skriver att ni vill att fler människor ska känna mening i sitt arbete, hur menar ni då?
– Vi outsourcar vårt eget omdöme till olika styrdokument, nyckeltal och script. Om vi fortsätter underminera det mänskliga omdömets betydelse i vårt arbetsliv så görs vi bara till dålig AI. Då tappar vi vår upplevelse av mening.
Hur kan människans eget omdöme få en revansch?
– Det är tiotusenkronorsfrågan. En tredjedel av boken handlar om att ta risker. Vi är inte ute efter anarki, utan en gradförskjutning på två procent tillbaka till det mänskliga omdömet som kompass. Att tänka själv och våga agera.
Hur kan vi bli mer modiga på jobbet?
– Vi citerar flera höga chefer i boken som pekar på det nödvändiga i att provtrycka på regler och riktlinjer. Det finns annars en risk att man låter bli att fatta beslut och bara tar ett möte till. Våga ifrågasätt lite grann, med kunderna i fokus.
Varför är det så viktigt att anställda har mod att använda sitt kritiska tänkande?
– För att Åke 90 år ska få hjälp. För att anställda ska uppleva mening i sitt arbetsliv och för att vi ska bevara tilliten i samhället.
Diskussionsboken Rätt räcker inte, att göra nytta på riktigt är skriven av Klas Hallberg, föreläsare och författare och Per Kristensson, professor i psykologi (Volante).
