Om du är medlem i Unionen och inte redan prenumererar på Kollegas populära nyhetsbrev så kan du passa på att registrera dig via länken nedan.
Då får du Kollegas bästa nyheter, avslöjanden och smarta tips om allt som rör arbetsmarknaden direkt i din inkorg varje vecka.
Under den långa mörka vintern är jul- och nyårshelgerna ett efterlängtat avbrott för många av oss. Men långtifrån alla verksamheter ligger nere under denna period. Inte bara röda dagar måste bemannas, inom handeln ökar till exempel trycket i mellandagarna.
För chefens del är julens bemanningspussel en utmaning. Det gäller att balansera mellan både kunders, samarbetspartners och medarbetares behov. Många arbetar också på en global marknad där man inte har samma, och i många länder inte lika mycket, ledighet som vi.
Läs hur andra chefer gör, längre ner på sidan!
Lisen Agnevik är affärsområdeschef på Wise Consulting och har många års erfarenhet som HR-chef på medtech-företag, apotek och flygbolag där hon bland annat har haft hand om resursfrågor.
– Viktigast av allt är att planera i god tid, sedan beror det ju på verksamheten exakt hur lång eller kort planeringshorisont man har, säger hon.
Det behöver inte vara positivt att plötsligt få ledigt.
– Många vill vara lediga och det är därför lätt att tro att alla vill det. Men så behöver det inte alls vara. Därför ska man alltid ha en dialog med medarbetarna. Jag har också lärt mig att man inte med kort varsel ska ge någon ledigt som inte har bett om det. Det behöver inte vara positivt att plötsligt få ledigt.
Det kan finns många skäl till att vilja jobba under julen, menar hon. Man kanske är ensam, eller separerad och inte har barnen, det kan handla om ekonomin eller så firar man helt enkelt inte jul. För många muslimer är exempelvis Eid-al-Fitr som avslutar fastemånaden Ramadan viktigare. Därför vill Lisen Agnevik att man tänker till innan man och beviljar ledighet som någon inte har bett om.
– Det är mycket känslor kring julen och det finns många olika aspekter. Det får man tänka på som arbetsgivare, säger hon.
Förutom vikten av att hålla en dialog med både kunder och medarbetare och lyssna in samtligas behov så vill Lisen Agnevik också lyfta fram rättviseperspektivet. Det ska vara rättvist sinsemellan medarbetarna. Var man ledig förra julen kanske man får jobba denna. Eller jobbar man på julen så kan man få vara ledig på midsommar.
När det gäller föräldraledighet så regleras framförhållningen av sig själv. Den måste man ju ansöka om två månader i förväg.
– Det är också bra att prata med medarbetarna och resonera med dem kring planeringen. Ju mer de kan påverka själva, desto bättre brukar det bli. Däremot får inte chefen lägga ansvaret för planeringen på medarbetarna - det öppnar för motsättningar, säger Lisen Agnevik.
Hon påpekar också att även den bästa planering kan falla, till exempel på grund av sjukdom. Och då gäller det att ha en plan B, till exempel att det finns en chef som kan ta över ansvaret eller att det finns vikarier att ringa.
Man får inte lägga det i knäet på medarbetarna.
Vi börjar julplaneringen i september
Andreas Bengtsson, butikschef, Systembolaget, Robertsfors:
– Planering och samverkan är a och o. Vi har en ganska lång erfarenhet av julen och vet att ett välfungerande schema som gynnar kundbemötandet är viktigast. Topparna är två dagar före jul och i mellandagarna. Kring nyårsafton kan det variera beroende på vilken dag den infaller. Vi klarar helgerna med ordinarie personal.
– Jag brukar dra ut ett julschema i september som vi samverkar kring ända tills det spikas i november. Då har vi stött och blött schemat och rätat ut alla frågetecken. Det är inte så vanligt att medarbetarna begär ledigt under den här tiden. Men för den som vill vara ledig brukar det sällan vara ett problem.
– En lärdom är att det är bättre att vara för många än för få. Det gäller att ha alla varor på plats så att vi kan fokusera på att hjälpa kunderna. Det är en jätterolig tid att jobba med många som ställer spännande och intressanta frågor, till exempel om speciella viner och presenter.
Vi har rullande schema för största rättvisa
Tord Eriksson, servicechef, IBM:
– Vi har många kunder som har samma behov av service och support oavsett om det är helg eller inte. Det ställer stora krav på planering och flexibilitet hos vår personal. Den största utmaningen är att det kring jul är många helgdagar i rad och att det därmed kan vara svårt att få tag i ersättare vid sjukdom. Eller om vi behöver avlasta dem som eventuellt får jobba mycket under sin beredskap.
– Viktigast för medarbetarna är inte få ledigheten sönderhackad. De vill hellre ha en längre planerad beredskap vissa helger och vara helt lediga de andra. I stället för att till exempel ha beredskap bara en av juldagarna.
– Planeringen görs i största möjliga mån av grupperna själva, av deras teamleder. Vi strävar efter största möjliga rättvisa inom gruppen, särskilt för de större helgerna, med rullande schema. Har man julhelgen i år, så ska det ta lång tid innan man behöver jobba den helgen igen.
Extrapersonalen ska kunna lika mycket som vi andra
Lena Hesselheim, butikschef, Kappahl, Karlstad
– Viktigast är att börja planera i god tid. I mitten av oktober brukar jag vara klar med julschemat. December är som alltid vår största månad med ett riktigt tryck de två sista veckorna. Jag brukar jämföra planeringen med tidigare år. Vad var bra? Vad var sämre?
– Vi är elva ordinarie medarbetare och tillsammans med extrapersonal så bygger vi ett fantastiskt team. Extrapersonalen ska kunna lika mycket som vi andra, jag vill likna dem vid avbytare på bänken i idrottslaget. För mig är de viktiga avgörare. De är viktiga spelare när det gäller.
– I december har vi längre öppettider och mer öppet på helgerna och de flesta brukar faktiskt vilja jobba mer. När vi har som mest att göra är den allra roligaste tiden. Men om någon har önskemål om att vara ledig, till exempel dagen före julafton, så gör jag så gott det går. Vi brukar hjälpas åt och turas om.
Cajsa Högberg
brev@kollega.se
Lisen Agnevik
Ledarskap i rymdindustrin: Charlotta Sund är vd för SSC och leder satsningen på att skjuta upp satelliter från Esrange – en tekniskt och ekonomiskt krävande uppgift i en växande bransch.
Fyra verksamhetsområden: SSC arbetar med forskning (raketer/ballonger), satellitkommunikation (största intäktskällan), konsulttjänster och framtida satellituppskjutningar.
Empatiskt och resultatinriktat ledarskap: Sund kombinerar tekniskt intresse med krav på lönsamhet och betonar vikten av empati och balans i ledarskapet.
Den här sammanfattningen är gjord med hjälp av AI-verktyg och har granskats av Kollegas webbredaktör. Kollegas AI-policy hittar du här.
Någon hög chef tänkte hon inte bli. Gruppchef, kanske. På sin höjd.
Nej, Charlotta Sund ville göra mer än att jobba: skaffa många barn, ha roligt, resa, läsa böcker, åka skidor. Fast samtidigt ta jobbet på allvar, såklart.
– Jag är fostrad i att man ska göra rätt för sig. Både min syster och jag fick lära oss att klara oss själva. Att inte vara beroende av en man för sin försörjning. Och jag har alltid varit väldigt ambitiös och inte sett några begränsningar i livet. Men jag har samtidigt haft en ganska avslappnad inställning till karriären och drivits mer av nyfikenhet än av drömmen om toppjobb.
På 80-talet lämnade hon Sävedalen och Partille för att plugga till civilingenjör i Linköping (där hon för övrigt träffade den man hon fortfarande är gift med). Efter examen fick hon jobb på Ericsson och strax innan hon fyllde 30 fick hon sin första chefstjänst.
– Jag blev tillfrågad och tackade ja. Så har det nästan alltid varit för mig; jag har knappt sökt några jobb. Jag har fått frågan och sagt ”ja, jag prövar”. Jag har varit orädd.
Det skulle bli många år på Ericsson. Charlotta Sund jobbade mycket internationellt och chefade på amerikanska, asiatiska, nordiska och europeiska avdelningar. En period jobbade hon mycket med Ryssland och Ukraina med ständiga resor utanför Sverige.
Först efter 26 år – då satt hon i ledningsgruppen för Ericsson – lämnade hon telekombolaget för att bli vd och koncernchef på Tekniska Verken i Linköping. Där stannade hon i fem år innan hon sa upp sig efter ett samtal om rymden.
– Jag blev uppringd av en headhunter. Jag trivdes extremt gott i Linköping och tycker att det är väldigt spännande med energifrågor. Men när headhuntern ringde och började prata om rymden, så gick det inte – ingenjör som man är – att säga nej. Det här teknikområdet verkade så väldigt spännande.
Charlotta Sund pratar välvårdad göteborgska, trots många år på ostkusten. Orden kommer snabbt och hon skrattar mycket och kryddar gärna meningarna med en del engelska – en följd av många år i internationella sammanhang. Självförtroendet är gott efter att ha klarat tuffa utmaningar i ett långt arbetsliv.
Men när hon skulle kliva på vd-stolen i Swedish Space Corporation, SSC, kom ändå nervositeten.
– Det är inte så mycket tid till att läsa på när du börjar ett nytt vd-jobb. Du lär dig as you go along, skulle jag vilja säga. Och då går du såklart på vissa minor. Och du blir lika nervös som du blev när du var 19 år. Så du måste steppa upp. Du kan inte bli complacent (nöjd, självbelåten), det funkar inte här. Det kan vara jobbigt, men är också väldigt kul och utmanande.
Huvudkontoret i Solna, där Charlotta Sund tillbringar den största delen av sin arbetstid, ser ut som de flesta andra kontor. Men då och då reser hon till rymdbasen Esrange som är en betydligt mer spännande plats och själva hjärtat i bolaget.
SSC:s verksamhet är uppdelad i fyra områden: raketer och ballonger för forskning, markstationer för satellitkommunikation, expertkompetens till rymdmissioner och – inom kort – uppskjutning av satelliter.
– Forskningssidan är kärnan, där vår verksamhet på Esrange började på 60-talet. I samarbete med exempelvis universitet, NASA och ESA (den amerikanska och den europeiska rymdorganisationen) skjuter vi upp sondraketer och ballonger. Med hjälp av dem kan forskare göra olika experiment i en miljö utan gravitation. Forskningen genomsyrar vår kultur: här gör vi något gott, här tar vi mänskligheten vidare.
Största intäkterna kommer från SSC:s verksamhet för satellitkommunikation. Sådana finns på Esrange men också på platser i bland annat Chile, Australien, USA och Kanada. Stationerna plockar ner data och kommunikation från rymden och skickar kommandon till farkoster. Nyligen användes markstationerna när amerikanska Firefly Aerospace landade på månen för att göra experiment. Den typen av uppdrag följer Charlotta Sund i realtid.
– Det är nervkittlande! Allt måste fungera och ett sådant uppdrag innehåller flera kritiska moment. Först uppskjutning, sedan landningen och därefter förbindelsen så att man får data.
Det tredje området är en konsultverksamhet. Medarbetare i flera europeiska länder jobbar tillsammans med de stora institutionerna i olika rymdmissioner.
Sist, men inte minst, jobbar SSC för att kunna skjuta upp satelliter från Esrange.
– Vi är lite svävande på när det kommer att ske. Det är ett avancerat teknikprojekt och just nu vågar jag inte lova något. Det kostar väldigt mycket pengar och vi behöver ha våra finanser under kontroll. Vi är ett ganska litet bolag och därför behöver vi se över hur mycket resurser vi kan ösa in i det här.
Pengarna, ja. SSC är ett statligt bolag. Nyligen fick de – liksom andra statliga bolag – krav på sig att vara lönsamma. Det var också en av anledningarna att just Charlotta Sund, erkänt duktig på att jobba med lönsamhet, fick jobbet som vd.
– Utan det kravet hade jag aldrig tackat ja till det här jobbet, för jag är så fostrad i att det ska finnas lönsamhet i ett bolag. Det betyder inte att bolaget har drivits på ett felaktigt sätt innan, men det har haft en annan styrning. Rymden har heller inte varit en så boomande industri som den är i dag. Tidigare var verksamheten enbart forskningsorienterad, men drivs nu även av kommersiella krafter. Det gäller inte bara SSC utan det gäller globalt.
Men pengar att tjäna finns, det är Charlotta Sund övertygad om.
– Och jag brukar säga att vi får mer frihet om vi tjänar pengar. Då kan vi satsa på nya, spännande projekt. Om vi inte tjänar några pengar blir det jättejobbigt. Det försöker jag prata mycket om.
Tycker folk att det är jobbigt?
– Det tror jag inte. Men de kanske inte tycker att det är så intressant. Det är intressantare att prata om nästa rymdmission eller nya tekniska lösningar än att prata om marginaler eller om vi kan leverera ett projekt i tid. Men vi behöver göra både och. Men alla behöver ju inte göra allt, vi är ett team.
Charlotta Sund beskriver medarbetarna som ”extremt engagerade”. Det är, förstås, enbart en fördel för en vd. Men det gäller samtidigt att medarbetarna lägger sin energi och entusiasm på rätt ställen.
– Ibland känns det som att jag är den tråkiga i rummet. Att jag alltid är den som frågar ”Hur lönsamt är det?”. Det är en ny ledarskapsutmaning för mig, jämfört med tidigare arbetsplatser. Jag trodde nog att jag skulle jobba mer med att lära mig saker om rymden, men har ägnat väldigt mycket tid åt intern effektivitet. På min lediga tid får jag se till att lära mig mer om rymden.
Nej, ledig tid är inte så mycket ledig tid för Charlotta Sund. Så har det nästan alltid varit – och hon har varit beredd att betala priset för det.
– Det är alltid något som går i huvudet på mig. Det inskränker ganska mycket på mitt privatliv. Har man min läggning kan allt alltid bli lite bättre, det finns inga begränsningar. Då gäller det att ibland säga till sig själv att nu räcker det, det här är tillräckligt bra.
Andra gånger gäller det att ha förståelse för att medarbetarna inte alltid presterar på topp.
– Som ledare måste man vara ödmjuk och det är något jag har lärt mig under åren. Jag har större förståelse för andra människor nu än jag hade när jag blev chef första gången. Jag förstår att saker händer i livet som påverkar en. Man kan bli sjuk, man kan ha svårigheter med sina barn, saker händer i ens relationer, föräldrar går bort. Jag var runt 30 år när jag blev chef första gången och då var min livserfarenhet mer begränsad.
Kan alla lära sig att bli en bra chef?
– Ja. Men man behöver en empatisk grund. Det är viktigt att ha med den empatiska biten, även när det är tufft. På Ericsson sa jag upp folk varje år. Men kan man avsluta med någon och ha en relation efteråt, kanske till och med vara referent, då har man lyckats ta med sig sitt empatiska jag.
SSC har 750 anställda, utspridda över Sverige och världen. När alla jobbar tillsammans med en tydlig vision är det roligast att vara chef, tycker Charlotta Sund.
– När vi kan komplettera varandra. När tekniker med spetskompetens kan arbeta tillsammans med medarbetare som vet hur man driver projekt och har koll på ekonomin. När vi har jobbat länge med ett nytt projekt eller nytt system och gör det tillsammans. Jag gillar inte soloprestationer eller ”hjältar” inom organisationen. Alla behövs och min uppgift är se till att grupperna fungerar bra.
Hur gör du det?
– Ibland handlar det om att lösa konflikter, att se att en konflikt är på väg att uppstå och få ihop medarbetarna igen. Att ibland gå in och detaljstyra och ibland lätta från rummet. Att vara tydlig med vart vi ska. Det handlar mycket om att anpassa ledarskapet utifrån gruppen och medarbetarna. Att ge tydlig återkoppling och ha bra dialog med sina medarbetare. Och att fira segrar. Både på grupp- och individnivå. Men det behöver jag bli bättre på.
Kan du fira egna framgångar?
– Jag är nästan alltid inne i nästa grej. När något har löst sig börjar jag direkt fundera över vad som inte fungerar. Men det är bra att tvinga sig själv att tänka på det som gick bra, trots att man kanske har haft en riktig skitdag. Det tar jag med mig ibland.
Är det en del av din framgång, att du aldrig har varit riktigt nöjd?
– Det låter ju hemskt, som att jag har haft ett tråkigt liv. Jag tycker att jag har haft ett roligt liv. Jag tror snarare att det handlar om att jag har sagt ja. Många som har varit i min situation; tre barn ganska tätt och en man som har jobbat mycket, har varit försiktigare i arbetslivet trots att jag har upplevt dem som mycket smartare och duktigare än vad jag har varit. Men jag har sagt ja och varit orädd.
Namn: Charlotta Sund
Gör: Vd för SSC.
Okänd sida: Älskar trädgårdar. "Om jag inte hade blivit civilingenjör hade jag blivit trädgårdsmästare."
Klas Hallberg, varför räcker det inte att göra rätt?
– Det räcker inte att ingen gjort fel, utan vi måste skapa något av värde med alla våra processer, riktlinjer och AI-verktyg. Idén till boken kom när vi läste om Åke 90 år som varit hos 66 olika läkare och inte fått hjälp, fast ingen gjort fel.
Ni skriver att ni vill att fler människor ska känna mening i sitt arbete, hur menar ni då?
– Vi outsourcar vårt eget omdöme till olika styrdokument, nyckeltal och script. Om vi fortsätter underminera det mänskliga omdömets betydelse i vårt arbetsliv så görs vi bara till dålig AI. Då tappar vi vår upplevelse av mening.
Hur kan människans eget omdöme få en revansch?
– Det är tiotusenkronorsfrågan. En tredjedel av boken handlar om att ta risker. Vi är inte ute efter anarki, utan en gradförskjutning på två procent tillbaka till det mänskliga omdömet som kompass. Att tänka själv och våga agera.
Hur kan vi bli mer modiga på jobbet?
– Vi citerar flera höga chefer i boken som pekar på det nödvändiga i att provtrycka på regler och riktlinjer. Det finns annars en risk att man låter bli att fatta beslut och bara tar ett möte till. Våga ifrågasätt lite grann, med kunderna i fokus.
Varför är det så viktigt att anställda har mod att använda sitt kritiska tänkande?
– För att Åke 90 år ska få hjälp. För att anställda ska uppleva mening i sitt arbetsliv och för att vi ska bevara tilliten i samhället.
Diskussionsboken Rätt räcker inte, att göra nytta på riktigt är skriven av Klas Hallberg, föreläsare och författare och Per Kristensson, professor i psykologi (Volante).
