Hoppa till huvudinnehåll
Ledarskap

Så blir du konfliktmodig

Konflikter har oförtjänt dåligt rykte. Utan gnissel, ingen utveckling – bra hanterat kan grus i maskineriet bli en tillgång. Du behöver bara rätt verktyg.
Publicerad
Konflikthantering i arbetslivet. En kvinna på kontor skriker i megafon mot sin dator.
Konflikter i arbetslivet kan innehålla en stor potential. Men som ledare behöver du mod för att hantera olika perspektiv i arbetsgruppen så att de inte eskalerar till uppslitande stridigheter. Trafikljusmodellen kan vara en användbar metod. Foto: Colourbox.

Många gånger upplever vi gnissel på jobbet – och överallt annars för den delen – som något negativt.

– Men det är fel! Konflikter har alldeles för dåligt rykte. Ofta innehåller de en stor och spännande potential, säger Tamara Mašković Wängborg, specialist på konflikthantering och medgrundare av Medlingscentrum.

Hon är aktuell med boken När samarbetet skaver – en ledares bok i att förstå, förebygga och hantera konflikter och ser konflikter som en inbjudan till att utforska, förnya och förändra arbetslivet.

– Likformighet är förödande, medan olikheter är som syre för verksamheten, slår hon fast.

Vi behöver med andra ord ständigt stöta och blöta samt utmana perspektiv i en arbetsgrupp.

– Om alla tycker som chefen så tänks det för lite. Och som ledare är ditt uppdrag inte att sträva mot en evig konsensus där allt är lugnt och fridfullt. Det kan leda till stagnation, säger Tamara Mašković Wängborg.

Samtidigt framhåller hon att konflikter måste förstås. Och framför allt hanteras. Annars kan de spåra ur och bli nedbrytande. Därför skiljer hon på destruktiva och konstruktiva konflikter.

"Olikheter skapar inte konflikter"

En destruktiv konflikt kännetecknas av att sakfrågor eller missförstånd har urartat till att bli personliga och att parterna tar ut sin frustration på varandra.

– Dessutom bildas olika läger där människor tar parti för någon part. Människor har svårt att vara neutrala, vilket gör att allt fler blir indragna på en arbetsplats.

Enligt Tamara Mašković Wängborg uppstår konflikter när någon har en önskan eller ett behov hen inte kan släppa och sedan uppfattar att någon blockerar detta.

– Men olikheter eller personkemi skapar inte konflikter. Det är i stället hur vi beter oss mot varandra som gör det. Konflikt är inte något vi har utan något vi gör med varandra. Det krävs en aktiv handling för att det ska bli en konflikt.

Konflikt tecken på engagemang

Tamara Mašković Wängborg poängterar att en konflikt också är ett tecken på engagemang, även om det ibland blir felriktat.

Chefen i sin tur har en betydande roll för att hantera olika perspektiv så att de inte eskalerar till uppslitande stridigheter. Och för det krävs en dos konfliktmod.

Hon liknar ledaren vid en styrman på en båt som färdas över ett hav där vågorna kan gå höga. Ibland blåser det till och med upp till storm. Om styrman och besättning navigerar tillsammans kan teamet bli starkare. I en konstruktiv konflikt har ledaren en faciliterande, det vill säga stödjande, roll.

För att i tid fånga upp och hantera missnöje och problem förespråkar hon ett enkelt verktyg: trafikljusmodellen med regelbundna möten (se ruta). Lyser det grönt så är det inga problem, lyser det gult så ska du vara vaksam och om det slår över till rött gäller det att agera.

– Trafikljusmöten är ett slags psykosocial arbetsrond i dialogform, en pulsmätning. Som chef räcker det inte att säga till medarbetarna att dörren alltid står öppen. Det krävs ett mer systematiskt verktyg för att förebygga konflikter, säger Tamara Mašković Wängborg.

Medling vid konflikthantering

Men trafikljusmöten fungerar inte när en svårartad motsättning bitit sig fast. Då är det i stället medling (se faktaruta) som gäller. Det bygger på principen att en tredje opartisk person skapar förutsättningar för att hantera en låst konflikt. Målet för medlingen är att nå en gemensam överenskommelse som sedan ska följas.

– Som medlare är din roll att vara nyfiken och lyssna på de olika perspektiven i konflikten. Det handlar inte om att bedöma vad som är rätt eller fel utan om att rensa luften och sortera. Det blir även ett sätt att bena ut vad du som chef kan göra. Kanske ska arbetsprocessen ändras eller företagshälsan kopplas in. Medlingen ger en grund för olika åtgärder.

Båda modellerna, trafikljus och medling, bygger på att du som ledare inte stoppar huvudet i sanden utan vågar stå pall.

– Det ger en viktig signal och lugnar dina medarbetare att du inte duckar eller abdikerar. En chef som vågar rida igenom en process av konflikthantering får tiofalt tillbaka av sin grupp, säger Tamara Mašković Wängborg.

TEXT: GERTRUD DAHLBERG

TRAFIKLJUSMÖTE I 5 STEG

Ett förebyggande verktyg för att systematiskt fånga upp missnöje och uppseglande problem i en grupp. Möten hålls tre till fyra gånger per år och tar ungefär 1,5 timme per gång. Så här går det till:

1. Formulera en frågeställning. Till exempel: Vad i omorganiseringen fungerar bra respektive mindre bra?

2. Förtydliga syftet och målet. Förklara att ni ska diskutera effekterna av omorganiseringen. Uppmana deltagarna att ta upp svårigheter. Diskutera även möjligheter. Dela in i smågrupper.

3. Signalera. Låt deltagarna diskutera och anteckna trafikljussignaler på färgade post-it-lappar. Röd = snabb insats krävs, gul = håll koll, grönt = kör på.

4. Redovisa och hantera. Låt grupperna redovisa vilka färger de har valt. Tala tillsammans om vad ni kan göra åt röda och gula signaler. Målet är formulera konkreta förslag.

5. Dokumentera. Samla in synpunkter, åtgärdsförslag, vad som ska göras och vem som ansvarar. Återknyt till detta på nästa trafikljusmöte. Avsluta med att diskutera de gröna signalerna för att skapa en bra känsla.

Konflikthantering och medling i 5 steg

Ett samtal mellan personer som fastnat i en konflikt. Som chef kan du agera oberoende tredje part. Målet är att nå en gemensam överenskommelse. En olöst konflikt är en arbetsmiljöfråga.

1. Individuella samtal. Tala enskilt med personerna som är i luven på varandra. Lyssna förutsättningslöst. Vad säger de? Hur tänker de? Och varför? Undvik att ta parti. Vilket är ditt ansvar som chef i konflikten?

2. Gemensamt möte. Om läget är helt låst kan det vara en idé att ta med en HR-representant när parterna ska mötas. Du håller i ramarna och ser till att det finns respekt- fullhet. Försök ”städa upp” i det som varit innan ni pratar om framtiden. Gör en kort skriftlig överenskommelse över vem som ska göra vad, vem som har ansvar för vad och så vidare.

3. Nytt möte. Här reder ni ut och sorterar praktiska eller organisatoriska frågor som framkom under det första mötet.

4. Följ upp. Släpp inte taget förrän parterna ridit ut stormen.

5. Ta hjälp. Glöm inte bort dig själv. Det är krävande att befinna sig i stridens hetta. Vänd dig till din chef, HR eller ta extern hjälp.

Källa: Medlingscentrum.se

Bläddra i senaste numret av våra e-tidningar

Bläddra i senaste numret av Kollega

Till Kollegas e-tidning

Bläddra i senaste Chef & Karriär

Till Chef & Karriärs e-tidning
Ledarskap

Fråga Mentorn: ”Medarbetaren utfryst – hur ska jag agera?”

Hur ska man agera som chef om en medarbetare blir inte blir inbjuden till sociala aktiviteter av de övriga i gruppen? Bör man ta upp det eller avvakta? Chef & Karriärs mentor Alexandra Thomas ger svar.
Ola Rennstam Publicerad 17 oktober 2025, kl 06:01
Illustration: Dennis Eriksson

FRÅGA MENTORERNA

Chef & Karriär är Kollegas systertidning och vänder sig till dig som är chef och medlem i Unionen.

Har du en fråga om ledarskap till någon av våra mentorer i Chef & Karriär. Mejla ola.rennstam@kollega.se

FRÅGA: Jag driver ett företag med ett dussintal anställda där de flesta arbetat ihop under många år. På senare tid har jag noterat att en av medarbetarna blir utfryst av de övriga. Nyligen fyllde en i gruppen jämnt och teamet skulle fira med en middag efter jobbet. Att de inte bjuder med mig som deras chef har jag full förståelse för, men det gjorde mig beklämd när jag, av en händelse, fick reda på att alla i gruppen var inbjudna till festligheterna – utom den medarbetaren.

Efter det har jag börjat se mer subtila signaler, som blickar och tonfall, även under arbetstid, men har inga bevis för någon regelrätt mobbning. Först och främst värnar jag givetvis om min medarbetares mående och vill reda ut orsaken till beteendet innan det eskalerar och påverkar verksamheten. Men som chef känns det samtidigt orimligt att ha åsikter om vem personalen väljer att umgås med på fritiden. Ska jag ta upp det här med gruppen, enbart prata med medarbetaren eller avvakta?
 

Alexandra Thomas

SVAR: Det låter som om situationen pågått ett tag och det är positivt att du funderar på att agera innan det blir värre.

Börja med att prata enskilt med den utfrysta medarbetaren och berätta vad du uppmärksammat. Fråga hur hen upplever sin arbetssituation, hur hen trivs i gruppen och om det finns något hen vill dela. I och med detta kommer du att förstå hens situation bättre och förhoppningsvis även orsaken till att det har blivit som det blivit mellan kollegorna.

Ibland blir man förvånad över vad som ligger bakom vissa beteenden, men frågar vi inte kan vi aldrig veta säkert. Just den här situationen kan ha orsakats av alltifrån avundsjuka till missförstånd eller av att medarbetaren faktiskt väljer att hålla sig för sig själv.

Oavsett anledning påverkar exkluderingen er arbetsmiljö. Därför är det viktigt att ha ett samtal eller en workshop i gruppen om hur ni vill ha det på arbetsplatsen. Hur kan ni bäst samarbeta, hur åstadkommer ni resultat tillsammans och när trivs medarbetarna – och inte? Involvera alla i gruppen i samtalet och fokusera på att skapa en trygg miljö där alla vågar säga sin åsikt.

Som chef är du en förebild för inkludering, respekt och samarbete, så försök att modellera dessa värden i ert samtal. Det kan också vara värdefullt att bryta upp olika roller och konstellationer så att fler, och olika grupperingar, får jobba tillsammans.

När du pratat med gruppen, fortsätt då att uppmärksamma vad som pågår och var observant på hur gruppdynamiken utvecklar sig. Upptäcker du att specifika personer fortsätter att frysa ut med blickar och tonfall behöver de få enskild feedback. Sätt principer och gränser för vad som är accepterade beteenden i gruppen och följ regelbundet upp hur den utfrysta medarbetaren trivs och om hen upplever att hon blivit mer inkluderad. Lycka till!

ALEXANDRA THOMAS

GÖR: Psykolog, författare och specialist i organisationspsykologi på Creative Compassion. Inspirationsföreläsare och författare till boken Compassionfokuserat ledarskap, utsedd till Årets HR-bok 2025.
ÅLDER: 47.
KARRIÄR: Facilitator, partner, mentor och regionchef. Har tidigare jobbat som skolpsykolog och på Bup.