Kameleonter kan, nästan som en superkraft, ändra färg beroende på vilken omgivning den befinner sig. Och visst har de en likhet med mellanchefer, menar Daniel Tyskbo, som forskat kring deras roll på arbetsplatsen. 

– Mellanchefer är intressanta eftersom de ofta befinner sig i ett slags ingenmansland i organisationen. De är varken ”på golvet” eller i högsta ledningen, utan ska balansera lojaliteter åt båda håll – uppåt och nedåt. De förväntas vara tydliga chefer och samtidigt lyhörda medmänniskor. Det skapar en situation där de får ta ansvar men inte alltid har mandat att påverka, vilket bidrar till en särskilt komplex arbetsmiljö, säger han.

Mellanchefen är klämd likt en hamburgare mellan två bröd. Det kan i värsta fall leda till att man behöver agera i strid mot sina värderingar. Vid en nedskärning kan arbetsgivaren exempelvis har valt ett spår som drabbar verksamheten hårt, samtidigt som du som chef har kämpat för ett annat alternativ. I det fallet kan det vara tufft att gå tillbaka till gruppen med det beskedet, samtidigt som du ska vara språkrör för beslutet.

Mycket att säga till om – och stort ansvar

Mellanchefen Kalle Löfqvist har Ikea som arbetsgivare och har skrivit en roman med den dramatiska titeln ”Mellanchefens hämnd”. Boken handlar om mellanchefen Veronica som efter många år på samma arbetsplats känner att hon hamnat i kläm – i ett vakuum mellan sina medarbetare och ledningen.

Detta är dock inget Kalle upplever på sin arbetsplats. Däremot känner han igen sig i att ibland vara verktyget som utför något arbetsgivaren har bestämt. Och att veta mer än han kan berätta. 

– Mellanchef är en spännande titel då du har mycket att säga till om samtidigt som du har mycket ansvar. Det är en stor uppgift att vara lagom detaljerad vid förändringar. Du vill inte hålla de anställda ovetandes om vad som är på gång, men samtidigt inte skapa oro i onödan. Där handlar det mycket om hur man kommunicerar om beslut och sedan föregå med gott exempel, säger han. 

Kompis och befälhavare

I sin forskning har Daniel Tyskbo identifierat två stora utmaningar för mellanchefer. Den första är ”ledare–följare-pendlingen” där de både ska leda sina medarbetare och följa sina egna chefer. Den andra är växlingen mellan att vara ”kompisen” som skapar relationer och ”befälhavaren” som fattar beslut. 

Att hela tiden byta mellan rollerna riskerar att skapa osäkerhet kring identiteten som chef. Precis som kameleonten anpassar sig efter sin omgivning, tvingas mellanchefer ständigt ändra språk, stil, ledarskap – beroende på vem de talar med. Det är en kompetens, men det kan också bli en belastning om man inte får stöd i att hantera det.

– Den här typen av beteende kan leda till en känsla av otillräcklighet. Många mellanchefer uttrycker att de aldrig riktigt känner att de räcker till – inte för ledningen, inte för medarbetarna och ibland inte ens för sig själva. Det här kan i förlängningen påverka både motivation, psykisk hälsa och lojalitet till yrkesrollen.

Lösningen på problemet är mer komplext än ledarskapsutbildningar menar Daniel Tyskbo. Ett första steg är i stället att synliggöra de spänningar som mellanchefer lever med varje dag och prata öppet om vad som förväntas av rollen. 

– Ett enkelt sätt kan vara att ”nu pratar jag som chef, nu pratar jag som din kollega” för att skilja på hattarna. På det sättet minskar risken att hamna i en otydlig mittenzon.

Kalle Löfqvist håller med. 

– Det är viktigt att inte förlora sig själv i rollen. Det finns ingen anledning att förställa sig. Jag brukar tänka på en rimlig mittenväg: det är inte viktigt att bli kompis med alla, men att stå för en värdegrund och ryggrad som är empatisk.  

Han trycker också på att som chef inte dras med i de känslostormar som kan uppstå vid förändringar. 

– Även om det är svårt så försöker jag alltid försöka bygga upp en känsla av positiv rörelse i förändringar. Att själv hamna i gnäll och missnöje tillsammans med en arbetsgrupp, kommer bara att förlänga problemen, säger Kalle Löfqvist.

Mänskliga stödet viktigast för mellanchefen

En annan viktig punkt är, enligt forskningen, att hitta ett förhållningssätt till sina egna gränser. Att acceptera att du inte kommer att göra alla nöjda – och att våga kommunicera både uppåt och neråt om vad som fungerar och inte fungerar.

– Det som underlättar är ett situationsanpassat ledarskap där man kan växla mellan närhet och tydlighet. Att kunna vara empatisk utan att ge avkall på sitt uppdrag. Men det kräver också reflektion och forum där mellanchefer kan prata om dilemman med andra i samma roll – inte för att hitta rätt svar, utan för att känna igen sig och normalisera det som annars lätt känns som ett personligt misslyckande.

Verktyg som kan underlätta är exempelvis chefsforum, kollegial handledning och tydliga mandatbeskrivningar, där det blir tydligt vad som förväntas av dig som chef. Men enligt Daniel Tyskbo är det viktigaste stödet det mänskliga – att inte känna sig ensam. 

– Det går inte att underskatta trösten i att mötas och inse att andra brottas med samma frågor, och att få ett erkännande för den komplexa roll man har. Från ledningens sida behövs realistiska förväntningar, från kollegor behövs ömsesidigt stöd, säger han.