Hoppa till huvudinnehåll
Ledarskap

Studie: Kvinnor vill helst inte leda män

Kvinnor leder helst andra kvinnor och undviker att leda män. Det är en slutsats från en svensk studie.
Oscar Broström Publicerad 15 november 2022, kl 06:30
Kvinnlig ledare står i rum framför medarbetare.
Kvinnor vill hellre leda andra kvinnor än män, visar en studie. Foto: Shutterstock

Två forskare i nationalekonomi har i ett experiment delat in 580 schweiziska studenter i olika grupper där de, efter att ha löst en uppgift tillsammans, skulle utse en gruppledare.

Ledarskapsviljan mellan män och kvinnor skiljde sig åt markant, men varierade baserat på gruppernas könsstruktur. Män hade generellt sett en högre ledarskapsvilja, oavsett om gruppen var mans- eller kvinnodominerad. När män graderade sin ledarskapsvilja mellan 1 och 10 var mäns vanligaste svar 10, det vill säga högst ledarskapsvilja.

Bland kvinnor var generellt sett ledarskapsviljan lägre. Kvinnors vanligaste svar när de skulle graderade sin ledarskapsvilja var 1.

Men kvinnor visade en högre vilja att leda en grupp om den var kvinnodominerad. Kvinnors genomsnittliga ledarskapsvilja var 6,0 i kvinnodominerade grupper och 4,6 i mansdominerade grupper.

"Kvinnor mindre inflytelserika"

Skillnaden i ledarskapsvilja mellan män och kvinnor drivs i hög grad av vilken roll kvinnor får i mansdominerade grupper.

– I studien är kvinnor mindre inflytelserika, skattar sin prestation lägre, och förväntar sig mindre stöd i valet av ledare än män. Dessa skillnader förstärks i mansdominerade miljöer och bidrar till kvinnors lägre vilja att leda, säger Eva Ranehill, professor i nationalekonomi vid Lunds universitet, i en kommentar till studien.

Rapporten visar också att könsskillnaden i viljan att leda inte handlar om kompetens. Forskarna drar slutsatsen att det kan vara bättre för kvinnor i mansdominerade områden på arbetsmarknaden att arbeta med andra kvinnor.

– För enskilda kvinnor i mansdominerade miljöer är det troligtvis bättre att arbeta tillsammans med andra kvinnor än att spridas ut ensamma i olika grupper. Det kan vara värt att tänka på vid utformning av alltifrån arbetsgrupper till regler för hur bolagsstyrelser ska se ut. Våra resultat talar för att det är bättre att besluta om en viss andel kvinnor eller män än att enbart kräva att det finns någon person av det underrepresenterade könet, säger Anna Sandberg, forskare i nationalekonomi vid Stockholms universitet.

Ledarskap

Fråga Mentorn: Hur återskapa teamets framtidstro?

Hur går man vidare efter en uppslitande omorganisation som skapat misstro och konflikter i gruppen. Chef & Karriärs mentor Charlotta Wikström har svaren.
Ola Rennstam Publicerad 16 februari 2024, kl 06:01
Chef står vid ett mötesbord där fyra medarbetare sitter.
Organisationen är i hamn. Nu ska ett nytt sätt att arbeta - med tuffare mål - implementeras. Hur ska chefen handskas med missnöjet efter alla uppsägningar och få teamet att känna framtidstro igen? Illustration: Dennis Eriksson

FRÅGA MENTORERNA

Chef & Karriär är Kollegas systertidning och vänder sig till dig som är chef och medlem i Unionen.

Har du en fråga om ledarskap till någon av våra mentorer i Chef & Karriär. Mejla [email protected]

FRÅGA: Företaget jag jobbar på har genomgått en omfattande omorganisation det senaste året. Avdelningar har slagits ihop och bemanningen har minskats med en tredjedel. Min avdelning har drabbats hårt och det har varit en uppslitande process både för de som tvingats sluta och för dem som blivit av med arbetsuppgifter och ansvar. Det har lett till sjukskrivningar och en hel del konflikter.

Nu är vi i hamn med omorganisationen, men såren finns kvar. Som chef ska jag implementera ett helt nytt sätt att arbeta – och nya tuffare mål - samtidigt som vi är färre och förtroendet för ledningen är svagt. Hur ska jag göra för att få med mig gruppen, hur ska jag prata kring det som varit och hur ska jag få alla att känna framtidstro igen?

SVAR: Välkommen till en tuff situation som många ledare i dagens snabbrörliga och konkurrensutsatta värld känner igen. Rätt genomförd kan din utmaning omvandlas till en möjlighet och starten på något nytt. Men det gäller för dig att ha tålamod och att arbeta strukturerat och nära din personal med tydliga mål så att de återfår förtroendet och den egna motivationen.  Så här kan man tänka:
 

NULÄGE. Samla ditt team och förklara syftet med neddragningen. Backa bandet och sätt beslutet i ett större perspektiv med ökad konkurrens och behov av högre effektivitet. Du måste vara ärlig och transparent med skälen bakom besluten. Visa på styrkor och svagheter i den gamla strukturen. 
Kom ihåg din arbetsgivarroll och stå bakom förslaget till nytt arbetssätt och var lojal, men samtidigt visa att även du tycker det är en jobbig situation.  Understryk att du förväntar dig att alla ställer upp och bidrar.
I den här fasen ställs ditt ledarskap verkligen på prov och du måste vara tydlig och agera kraftfullt och inte tillåta gnäll, samtidigt som du är empatisk och inlyssnande. Se till att det finns gott om tid för diskussioner och frågor och att alla kommer till tals. Även de som brukar vara tysta. Kan du inte besvara frågorna - be att få återkomma vid nästa tillfälle.

FRAMTID. Nästa fas innebär att identifiera din organisation med nya roller, ansvar och mål. Här förutsätter jag att du har någon idé om hur den ska se ut. Om inte - gör ett grovt förslag som du sen presenterar för teamet och be om input. Låt det gå lite tid emellan mötena. Lyssna in stämningar i korridoren och motverka gnäll genom att uppmana alla att vara konstruktiva. Förändringen kan medföra utvecklingsmöjligheter för dina medarbetare, fokusera lite extra på dem som är positiva eller i alla fall minst negativa. 
Ge varje medarbetare i uppgift att gå igenom sin nya roll och sina nya arbetsuppgifter. Be dem dokumentera de största utmaningarna och förslag på hur de kan lösas. Ställ alltså lite krav här. 

IMPLEMENTERING. Ha enskilda täta möten med var och en för att gå igenom den nya situationen och deras nya roller. Fokusera på deras prioriteringar och dina förväntningar.
Säkerställ att ni är överens om att tillsammans göra det bästa av situationen. Detta är en tidskrävande fas men helt nödvändig för att ni ska lägga en ny gemensam grund. Ingenting kan vara viktigare nu än att få med alla på tåget - så se till att du är tillgänglig.

SAMMANFATTNINGSVIS: Detta en gigantisk kommunikationsinsats och du kan aldrig kommunicera för mycket. Berätta om allt, stort som smått och ta tid att prata med medarbetarna. Motverka gnäll och uppmuntra framåtblick.

CHARLOTTA WIKSTRÖM

GÖR: Senior Advisor på Stardust Consulting.

ÅLDER: 65.

KARRIÄR: Civilekonom DIHR, 15 år inom SAS-koncernen. Har jobbat på Telia, Com Hem och Stockholmsbörsen, samt som HR-direktör på Eniro

Ledarskap

Uppdrag: Fixa förarlöst fordon

Zenseact utvecklar självkörande bilar, kanske århundradets ingenjörsutmaning. För att lyckas satsar man hårt på mångfald – här jobbar medarbetare från 45 länder.
Publicerad 9 februari 2024, kl 06:02
Ödgärd Andersson
Vd:n Ödgärd Andersson i en av Zenseacts testbilar. I dag kan de färdas för egen maskin på motorvägar. Foto: Emelie Asplund

Vad ska vi testa för nytt på körningen i dag? undrar vd:n Ödgärd Andersson när hon slår sig ner i framsätet bredvid chefsingenjören Ramtin Jafari i en av Zenseacts utvecklingsbilar.

Varannan vecka är de två ute och kör för att prova de senaste mjukvaruuppdateringarna.

Ramtin Jafari
Foto: Emelie Asplund

– Jag tänkte att vi ska låta bilen byta fil automatiskt ute på motorvägen. Då kan vi känna efter hur det upplevs, om det känns bekvämt för oss i bilen och även samla in data på hur bilen uppför sig, säger Ramtin Jafari.

Längst ner i Zenseacts kontorshus på Lindholmen i Göteborg finns garaget med företagets fem utvecklingsbilar. De är utrustade med kameror, ultraljudssensorer och olika typer av radarutrustning på taket som, bland annat, kan återge omgivningen med stor precision med hjälp av laser.

I bagageutrymmet samsas fyra externa datorer med bilens egen dator. Där finns också datorutrustning för olika typer av nätverksdelningar.

Ödgärd Andersson kör upp bilen ur garaget på vanligt sätt. Det är först när bilen är ute på en motorväg som företaget har tillstånd att låta bilen köra utan förare. Hon berättar att körning på motorväg är en tekniskt relativt avgränsad utmaning, som vanligtvis sker utan mötande trafik eller oskyddade cyklister eller trafikanter.

 

Första steget är motorväg utan mötande fordon

Som ett första steg fokuserar företaget just nu på att utveckla bilar som kan vara självkörande på motorväg under goda väderförhållande. Därefter väntar andra typer av körning, exempelvis på landsväg och i stadstrafik.

– Vi har kommit så långt i utvecklingen att våra bilar kan vara helt självkörande på motorväg under goda väderförhållanden. Människor lägger mycket tid på att köra på motorvägar eller sitta i köer på motorvägar. Med en självkörande bil skulle föraren slippa ett monotont och ibland stressande moment, och i stället kunna slappna av under bilfärden.

Både Ödgärd Andersson och Ramtin Jafari intygar att de känner sig helt trygga när de låter bilen övergå till att bli självkörande.

– Det känns ovant de första gångerna. Men jag litar mer på bilens självkörande kapacitet än när en människa kör. Vid exempelvis en snabb inbromsning reagerar bilen direkt. En mänsklig förare har alltid en viss reaktionstid, säger Ramtin Jafari.

Tillbaka från bilturen visar Ödgärd Andersson runt i kontorsbyggnaden. Högst upp i huset på åttonde våningen syns Göta Älv och Göteborgs gamla varvsområden som numera har bebyggts med moderna kontors- och bostadshus. Zenseact ägs av Volvo Cars, som har sitt huvudkontor ungefär en mil bort. Zenseacts verksamhet har ändå placerats på Lindholmen.

– Vårt läge bland andra techföretag passar oss perfekt. Här finns många som precis som vi jobbar med innovationer och vi samarbetar med några startupföretag i grannskapet.

Att skapa innovationer är själva grunden i Zenseacts verksamhet.

– Vi finslipar inte något som redan finns utan måste hitta helt nya lösningar för att kunna utveckla mjukvara till självkörande bilar, berättar Ödgärd Andersson.

 

Rekryterar från hela världen

Ett viktigt verktyg för att kunna arbeta innovativt är att ha stor variation i personalgruppens sammansättning. Företaget rekryterar personal över hela världen, för att få en stor spridning i bakgrund och erfarenheter. För närvarande består medarbetarna av människor från 45 olika länder och engelska är det språk som huvudsakligen används i det dagliga arbetet på kontoret.

– Vi vill inte ha människor som är stöpta i samma form och som tänker på liknande sätt. De självkörande bilarna ska till exempel användas i olika länder och då är det en enorm fördel att vi har personer som har erfarenheter av trafikmiljöer från olika delar av världen och som kan utmana våra invanda föreställningar om bilkörning.

Ödgärd Andersson berättar att hennes kanske största utmaning som chef handlar om att hitta och rekrytera personal med rätt kompetens och som berikar personalgruppens mångfald. Under rekryteringsprocessen används objektiva tester, till exempel kunskapstester eller att de arbetssökande löser uppgifter med anknytning till arbetsområdet.

– Vi är alltid flera som rekryterar, för att inte fastna i våra egna förutfattade meningar. Jag brukar tänka att jag måste ta av mig mina egna ”glasögon” och ta på mig några helt andra när jag träffar personer som söker jobb hos oss – för att kunna se fler sidor hos den jobbsökande.

 

Låg medelålder på företaget

Medelåldern i personalgruppen ligger på 35 år.

– Det är inte realistiskt att tro att det finns så många 50-åriga ingenjörer och äldre med den spetskompetens inom AI som behövs hos oss. Det påverkar åldersfördelningen.

Trots att arbetsuppgifterna är väldigt teknikinriktade, är arbetsklimatet på Zenseact präglat av viljan att skapa goda relationer inom teamen och mellan medarbetare och ledning. Ödgärd Andersson berättar att forskning visar att personer som arbetar med att utveckla mjukvara i team, behöver känna trygghet och tillit i sina arbetsrelationer för att prestera bra.

– Vad hjälper det om vi anställer de smartaste i hela världen om de inte känner sig bekväma med att fråga, ifrågasätta och bidra när de är på jobbet? Jag vill ha en arbetsplats där mina anställda tycker om att vara och där de slipper att bli stämplade med en viss identitet på grund av ursprung, läggning, kön eller vad det nu må vara.

Sana Sayyed har flyttat från Indien till Göteborg. När hon kom till Sverige sökte hon arbete på Zenseact och fick för ett halvår sedan anställning som databasadministratör.

Sana Sayyed

– Det var positiva vibbar från start! Jag kände mig välkommen och delaktig direkt, trots att jag inte kunde någon svenska och kom från en annan kultur.

Hon tycker att öppenhet inför andra människor utmärker företaget.

– Mina kollegor är så öppna för att bolla idéer, ge feedback och lyssna. Jag utvecklas som person här och så har vi kul tillsammans.

Ingenjören Ramtin Jafari, som ursprungligen kommer från Iran, håller med henne.

– En huvudorsak till att jag vill fortsätta att arbeta här är den öppna kommunikationen. Det är väldigt spännande att utveckla en ny produkt i nära samarbete med kollegor som jag trivs med och kan lita på.

Men för en utifrån kommande präglas inte den första kontakten med Zenseact av öppenhet. Vid receptionen behövs både adressuppgifter, signering av ett dokument med flera paragrafer kring hur information från företaget inte får spridas vidare samt fotografering.

– Vi är väldigt petiga, för att ingen ska komma åt den nya tekniken som utvecklas här, förklarar Ödgärd Andersson.

Påverkas den yttre kontrollen och själva arbetet på företaget av att Zenseacts ägare Volvo Cars ägs av det kinesiska företaget Geely?

Ödgärd Andersson tycker inte det. Hon utför sitt ledarskap på precis samma sätt som om företaget hade varit svenskägt. Veronika Nihlén som är kommunikationschef på Zenseact har liknande erfarenhet.

Veronika Nihlén

– Vi jobbar väldigt självständigt och jag har än så länge aldrig fått något direktiv från den kinesiska ledningen om hur vi ska lägga upp vårt arbete. Det som däremot påverkar oss är kinesisk lagstiftning om insamling och delning av data. Vårt kontor i Shanghai får inte dela sina datauppgifter utanför Kina. Det kan ibland komplicera samarbetet.

 

Målet: noll döda i trafiken

På utvecklingsbilarna, inne i kontorshuset och på företagets webbplats återkommer ett budskap: ”Towards zero. Faster”.

Ödgärd Andersson

– Vi har en högt satt målsättning: Noll döda, noll skadade, noll olyckor i trafiken. Rent tekniskt kan det fungera, därför är det ett helt rimligt mål, säger Ödgärd Andersson.

1,4 miljoner människor dör i trafiken årligen och 50 miljoner skadas. Oftast är det den mänskliga faktorn – till exempel trötthet, sjukdom eller ouppmärksamhet – som är den bakomliggande orsaken till trafikolyckor.

– Det är ganska härligt att gå till jobbet varje morgon och känna att det vi skapar här kommer att spara liv i framtiden.

 

Text: Kristina Karlberg 

Zenseact

GÖR: Utvecklar mjukvarulösningar för självkörande fordon och avancerat förarstöd.

GRUNDAT: År 2020 av Volvo Cars.

ANSTÄLLDA: Cirka 500 personer på huvudkontoret i Göteborg och 50 på avdelningskontoret i Shanghai, Kina. De flesta som arbetar på företaget är ingenjörer.

AI kör bilen

En självkörande bil kan läsa av omgivning och navigera utan mänsklig påverkan. För att det ska fungera behöver olika tekniska system samverka, till exempel med hjälp av kameror på bilen som läser av trafikskyltar och trafikljus. Eller sensorer och radar som kan tolka omgivningar, mäta avstånd och upptäcka eventuella hinder.

Data från bilens tekniska system övervakas av AI, artificiell intelligens, som förenklat kan sägas ”köra” bilen. Men först behöver AI läras upp. Det görs till exempel genom testkörningar med bilar där data samlas in och i olika typer av datasimuleringar.