Hoppa till huvudinnehåll
Ledarskap

Så leder du åldersmedvetet

Ung och lovande. Men passé vid 43. Så brukar det heta. Men det är stereotyper – åldrande är mer komplext än så. Med ett åldersmedvetet ledarskap kan du ta vara på allas förutsättningar.
Publicerad 16 februari 2023, kl 06:00
Kollage med chef i kontorsmiljö
Våra fördomar om ålder stämmer sällan. Illustration: Kati Mets

Ålder spelar roll för hur vi uppfattas – inte minst på jobbet. Våra föreställningar om ålder har oftast både positiva och negativa sidor. Som att vara ung och entusiastisk men samtidigt oerfaren. Eller äldre och oflexibel men pålitlig. Men de här föreställningarna stämmer sällan. När Christel Lenz Augustson, som varit chef i tio år på Saab i Göteborg, tittar på sina medarbetare är verkligheten annorlunda.
 

Christel Lenz Augustson
Christel Lenz Augustson.

– Det är inte bara yngre som visar potential. Det finns personer som är nära pensionsåldern som visar en sådan entusiasm och ett sådant intresse att man nästan blir förvånad. Åldern har inte hindrat när jag har gjort satsningar på till exempel utbildning, säger Christel Lenz Augustson.

Ändå finns de här fördomarna och det gagnar ingen, inte yngre och framför allt inte äldre. Speciellt inte eftersom vi numera förväntas jobba längre upp i åldrarna när pensionsåldern successivt höjs, men också för hur demografin utvecklas med en ökande andel äldre i befolkningen.

En som har forskat kring hur ålder och arbetsliv hänger ihop är Kerstin Nilsson, professor vid Lunds universitet. Hon har tagit fram en modell som heter Swage-modellen (se faktaruta) som utgår ifrån de faktorer som påverkar om individer vill ingå i arbetslivet.

Forskare: Fyra faktorer avgör

För att kunna och att vilja arbeta är två olika saker. Det är många olika faktorer som bestämmer om man jobbar kvar på en arbetsplats, faktiskt oavsett om man går i pension eller väljer att byta jobb. Fyra överväganden avgör, enligt Kerstin Nilsson: privatekonomin, arbetsmiljön, relationer, stöd och gemenskap samt utförande av uppgift.

Kerstin Nilsson
Kerstin Nilsson

– Dessa gäller för alla, även om det som är avgörande är individuellt. Men kopplat till det här måste man vara medveten om åldern. Det är skillnad på en yngre och en äldre medarbetare, för åldrandet påverkar oss olika.

Ålder är helt enkelt ett lite för vagt begrepp för att få med allt som tiden gör med oss och hur det påverkar oss på jobbet. Kerstin Nilsson pratar därför om fyra olika åldrar: kronologisk, social, kognitiv och biologisk. Den kronologiska åldern är hur många födelsedagar du firat, och den är kopplad till ekonomiska system som den satta pensionsåldern. Social ålder handlar om de roller vi har i livet och är kopplad till var vi tycker vi borde vara i karriären.

"Måste vara okej att det blir fel ibland"

De sista två åldrarna, kognitiv och biologisk, hör ihop med hur vi åldras mentalt och fysiskt. Minnet förändras, sinnena åldras och fysiska hinder, stora som små, kan dyka upp. Men erfarenheten ökar och med det också en samlad stor kompetens. Det är något Saab-chefen Christel Lenz Augustson har haft i åtanke när äldre medarbetare har fått krämpor som påverkat hur de kan utföra sina jobb.

 – Då får man göra anpassningar, för det är jätteviktigt att visa att det finns möjlighet att vara kvar. Det handlar om att man får stötta och ta vara på det som fungerar. Kanske får någon annan yngre vara med och göra vissa arbetsuppgifter och den äldre får dela med sig av sina kunskaper och då växer båda, säger hon.

På samma sätt tänker hon när det gäller de yngre medarbetarna.

– Jag väljer inte ut personer till uppgifter för att de har gjort dem flest antal gånger. Man måste våga ge yngre ansvar inom nya områden och det måste vara okej att det blir fel ibland, säger Christel Lenz Augustson.

Hållbart arbetsliv kräver långsiktighet

Ett hållbart arbetsliv som gör att man jobbar fram till uppnådd pensionsålder skapar man inte när medarbetaren fyller 60 år, utan under ett helt arbetsliv. Det är forskaren Kerstin Nilsson väldigt tydlig med.

– Vad vi utsätts för i unga år påverkar hur vi åldras. Vi ser till exempel att kvinnor i 30–40-årsåldern är mycket sjukskrivna och hur det kommer att påverka dem när de blir äldre vet vi inte riktigt ännu. Skadar man hörseln i unga år eller sitter med en dålig arbetsställning som ung påverkar det ditt åldrande.

Som chef är man ofta väldigt upptagen och tanken på att lägga till ytterligare ett moment är inte särskilt tilltalande. Men det menar Kerstin Nilsson att Swage-modellen inte innebär.

– Detta är ingen extra grej att göra. Man gör det på utvecklingssamtalet och det är inte krångligare än så.

Text: Teres Hallman. 

 

SWAGE-MODELLEN

Swage, Sustainable Working Life for all Ages. Den har fyra huvudområden som bestämmer om vi väljer att lämna eller stanna på en arbetsplats. Används vid medarbetarnas utvecklingssamtal och på gruppnivå i arbetsmiljöarbetet. Läs mer på swage.org

  • Arbetsmiljöns hälsoeffekter – överväganden som om jag får tillräcklig återhämtning, har god arbetsmiljö, är stressad eller trivs med arbetstiderna.
  • Privatekonomi – överväganden som har jag råd att gå i pension eller vill jag byta jobb för att få högre lön?
  • Stöd och gemenskap – överväganden kring relationer, om man trivs i den sociala miljön eller känner sig mobbad eller diskriminerad och balans mellan jobb och privatliv.
  • Utförande av arbetsuppgifter – överväganden kring om det är roliga arbetsuppgifter man har och får användning för sina kompetenser.

DE 4 ÅLDRARNA:

KRONOLOGISK: Antalet år sedan vi föddes. Kronologisk ålder används i lagar och regler som till exempel vid vilket år vi blir myndiga. Den bestämmer också pensionsåldern och när den infaller påverkar ekonomin.

SOCIAL: Kopplad till hur vi lever våra liv. Social ålder handlar om attityder och normer till vissa åldrar och åldersgrupper. Vi firar jämna årtal som milstolpar, men oroar oss också över karriären eller om det är dags att gå i pension.

KOGNITIV: Påverkas av hjärnan och hur vi mentalt åldras. Med ökad ålder får vi svårare att lära oss saker inom helt nya områden eller om informationen kommer på ett nytt sätt. Det kan behövas extra stöd, vilket en chef behöver vara medveten om.

BIOLOGISK: Hur kroppen förändras med tiden och påverkas av vårt genetiska arv och vår livsstil. Mångas syn och hörsel blir till exempel sämre redan i 50-årsåldern, men också sådant som reaktionsförmåga och balans försämras. Detta påverkar hur och vilka arbetsuppgifter vi kan göra och vilka risker det kan medföra. Det biologiska åldrandet påskyndas dessutom av om vi har ett slitsamt eller stressigt arbete.

Ledarskap

Så blir svåra samtal lättare

Kritik, konflikter, känsliga frågor och tunga besked. Här är tips som gör de jobbiga samtalen mindre jobbiga. Och mer konstruktiva – både för chef och medarbetare.
Publicerad 28 september 2023, kl 06:30
Chef håller samtal med en medarbetare
Svåra samtal är en oundviklig del om man har personalansvar. Experternas råd är att alltid visa medkänsla men samtidigt inse att du är chef - inte kurator. Josefin Herlof

Gruvar du dig för att hålla knepiga samtal med dina medarbetare? Du är långt ifrån ensam. Många chefer vill bli bättre på att kunna framföra kritik och hantera känsliga frågor som infekterade konflikter, misstankar om missbruk, mobbing och personliga problem. Eller på att ge dåliga besked som exempelvis en utebliven lönehöjning, befordran eller rentav en uppsägning.

Åsa-Mia Fellinger

Men det går att vässa färdigheterna i konsten att föra svåra samtal. Något som gynnar dig själv och på sikt även kan motivera dina medarbetare att utvecklas.

– Först och främst gäller det att inse och acceptera att svåra samtal är en

nödvändig del i att vara ledare med personalansvar. Det är spelets regler och det finns dessvärre ingen metod som helt kan ta bort obehaget, säger Åsa-Mia Fellinger, legitimerad psykolog och psykoterapeut med lång erfarenhet av ledarskapsfrågor.

"Undvik samtal i affekt"

Förutom att det finns några grundläggande samtalsverktyg (se faktaruta) kan det också vara en god idé att hålla sig till vissa tumregler.

– Undvik att ha samtal när du eller medarbetaren är i affekt. Det som sägs när känslorna svallar riskerar att bli onyanserat. Planera i stället samtalet i förväg och tänk noga igenom vad du vill säga och vad du vill uppnå, säger Åsa-Mia Fellinger.

Hon råder också till tydlighet och att fundera över hur budskapet kan anpassas till personen du pratar med för att det ska landa bäst. Att överväga tidpunkt är också viktigt. Tuffa och oroväckande besked som exempelvis uppsägningar eller omplaceringar bör förstås inte framföras en fredag eftermiddag eller strax innan semestern.

Men allra viktigast är självkännedom, att kunna reflektera över egna brister, styrkor och sin ledarstil, enligt Åsa-Mia Fellinger. Kanske är du konflikträdd och duckar för konflikter. Eller så kan obehaget göra att du blir onödigt brysk eller till och med framstår som aggressiv.

– Som chef är det av stor betydelse att du vet i vilka situationer som dina mindre starka sidor kommer fram. Insikten är en förutsättning för att du ska kunna överbrygga dem, förklarar hon.

"Öva och förbered dig på olika scenarier"

Ett annat tips är att öva innan och förbereda dig på olika scenarier. Kanske kan du rollspela med en kollega för att få samtalet så konstruktivt som möjligt och eliminera risken att det spårar ur.

Rent generellt är det sedan bra att snabbt komma till saken under samtalet. Samtidigt är det viktigt att också kunna ta ett steg tillbaka, lyssna och kanske lugna.

– Om personen du pratar med blir upprörd eller ledsen kan du försöka spegla känslorna och visa att du förstår vad hen känner och bekräfta att det är svårt. Ibland är det bra att föreslå en timeout i samtalet.

Men även om du lyssnar och visar respekt är det inte samma sak som att hålla med.

– Som chef kan du visa medkänsla och förståelse men du är ingen kurator. Det är en viktig skillnad. Din roll i det svåra samtalet är att oftast att föra företagets talan. Men kritik och annat som är svårt att säga till dina medarbetare kan i det långa loppet ibland också bli till något konstruktivt och utvecklande.

TEXT: Gertrud Dahlberg

4 svåra samtal – och hur du tacklar dem

  • Smitaren. Utgå från konkreta exempel på att du sett hur medarbetaren smiter undan från sina arbetsuppgifter. Problematisera genom att förklara vilka konsekvenser det får för företaget och kollegorna att personen inte presterar till fullo. Berätta vilka konsekvenser, exempelvis ingen löneförhöjning eller andra arbetsuppgifter, det får om medarbetaren inte ändrar sig. Fråga också vad medarbetaren själv tycker och vad som krävs för att öka arbetsinsatserna. Gör sedan täta uppföljningar och stäm av.
  • Missbruk. Förbered dig noga innan genom att ta reda på företagets policy när det gäller drogtester, rehabilitering och vilken hjälp som finns att få genom exempelvis företagshälsovården. Beskriv sedan problemet och att du har lagt märke till att medarbetaren ofta verkar bakfull, är vresig, ofokuserad och går hem tidigt. Var beredd på förnekanden och stå fast vid ditt krav att personen måste genomgå en behandling.
  • Psykisk ohälsa. Stress, ångest, depression och utmattning är vanligt. Det är din skyldighet som chef att bromsa om medarbetaren är överbelastad. Fråga hur personen mår och förklara att du är bekymrad. Undersök om problemen är arbetsrelaterade. Går det i så fall att minska arbetsbördan? Kanske behöver medarbetaren professionell hjälp av vårdcentral eller företagshälsovård.
  • Uppsägning. Innan samtalet är det viktigt att den arbetsrättsliga processen är igång och att facket är inkopplat och att du är uppdaterad om vad som händer härnäst. Håll mötet kort och koncist. Förklara varför uppsägningen måste ske och linda inte in budskapet. Visa samtidigt förståelse för att situationen är svår. Du kan föreslå samtal på företagshälsovården, vårdcentral och/eller kontakt med trygghetsrådet.

5 samtalsverktyg

Med hjälp av en handfull grundläggande och enkla verktyg och tekniker går det också att förbättra kommunikationen och lättare nå fram med ditt budskap.

  • Att lyssna aktivt. Genom att du försöker förstå vad den andra säger och uttrycker skapas trygghet och möjlighet lösa svårigheter. Men att lyssna är inte samma som att hålla med.
  • Att ställa frågor. Var nyfiken och försök förstå den andres perspektiv genom att ställa frågeorden HUR, VEM, VAR, PÅ VILKET SÄTT. Men undvik ordet VARFÖR, som kan uppfattas som anklagande.
  • Att ibland vara tyst. Låt den andre komma till tals och smälta det som avhandlats genom att du själv inte säger något.
  • Att vara tydlig. Var konkret, ge exempel och beskriv vad du vill att den andra ska ändra på. Linda inte in tuffa besked.
  • Att använda jag-budskap. Berätta hur du ser på saken och hur du upplever vad som är fel. Det öppnar för dialog och minskar risken att den andre går i försvar.

Källa: Svåra medarbetarsamtal – en handbok för chefer av Åsa-Mia Fellinger.