Prenumerera på Kollegas nyhetsbrev
Är du medlem i Unionen? Vill du få alla våra nyheter, tips och granskningar direkt i din inkorg?
Enkelt! Anmäl dig via länken
Så kan konflikten bli konstruktiv
Det grälas på kontor – enligt Chef & Karriärs undersökning regelbundet. Det kan skapa trist stämning och försämra företagets resultat. Men det kan också leda till sunt ifrågasättande och innovation.
Konflikter finns på alla arbetsplatser. Och bråk kan verkligen förpesta möten, leda till dålig stämning och vara destruktivt för produktiviteten. Men motsättningar och diskussioner kan också göra att vi börjar tänka i nya banor, ifrågasätta om vi har rätt och når fram till konsensus.
– Vissa konflikter är helt nödvändiga för att vi ska komma framåt. Om alla i en arbetsgrupp sitter tysta och håller med händer ingenting konstruktivt, säger Carl Åborg, som är psykolog och specialist i arbets- och organisationspsykologi.
Vad är det då som gör om en arbetsplats är välmående eller genomsyrad av dålig stämning? Enligt en undersökning som Chef & Karriär låtit göra upplever många anställda bråk varje månad och det gäller främst sakkonflikter, alltså att vi har olika referensramar och tankar om hur arbetet ska skötas. Näst vanligast är att vi är oense om våra roller, vem som ska göra vad eller att någon gör för mycket och någon annan för lite. Att en kollega är otrevlig eller kommer sent är också vanliga orsaker.
Carl Åborg har ett exempel från idrotten. När du frågar ett fotbollslag varför de vann en match svarar spelarna ofta: ”För att vi hade tydliga roller, en spelidé och hjälpte varandra på planen.” Exakt så, menar han, är det även på jobbet. Otydliga roller och strukturer skapar konflikter, då går var och en och pular med sitt utan att se den stora bilden, helheten.
Att inte hjälpa varandra som medarbetare och framför allt som chef kan också leda till bråk.
– Chefen kan hjälpa till med det instrumentella som tid, resurser, pengar och utrustning. Om du som chef ger dina anställda en uppgift måste det också finnas bra förutsättningar att klara av den.
Dina medarbetare brukar känna väldigt tydligt om de får de här resurserna – eller inte.
En lika viktig uppgift för dig som chef är att hjälpa till med det sociala och psykologiska stödet. Alltså visa att du bryr dig, tar dig tid att lyssna, visar att du förstår vad medarbetarna arbetar med och vill dem väl.
Ytterligare en viktig komponent är information – till rätt person och i rätt tid.
– Brist på information är en stor konfliktskapare. Om vi inte får information känner vi oss ofta orättvist behandlade, och känslan av att inte ”få vara med” är ju extremt jobbig för oss människor.
Det är inte rimligt att en chef ska lyckas fånga upp varje missnöjd medarbetares tankar. Vi är ju arga på allt från odiskade kaffekoppar till omorganisationer. Men det är nödvändigt att ha organisatoriska rutiner som visar när en frustrerad arbetsgrupp går ut över produktionen. Det kan vara skyddsronder, hälsoenkäter eller medarbetarsamtal.
Om alla sitter tysta och håller med händer ingenting konstruktivt
– Om du inte pratar regelbundet med dina medarbetare kan du aldrig veta när du ska kliva in i en konflikt. Du måste försöka förstå vad konflikten bottnar i. Handlar det om ett beslut, om rättvisa? Ibland kan sakfrågor spåra ur för att de anställda inte förstår ett beslut, och då kanske det räcker med att informera.
Att medla mellan människor som inte kommer överens eller är arga över saker som händer på arbetsplatsen tar tid och resurser. Som chef är det lätt att känna sig utlämnad och ensam, men det finns stöd och hjälp. Som ledare är det ditt ansvar att se till att verksamheten fungerar så bra som möjligt. Men du behöver inte göra allt själv. När du förstått konflikten finns det möjlighet att ta hjälp av till exempel företagshälsovården. De har personer som jobbar med att kartlägga och åtgärda individ, grupp- och organisationsproblem.
I Chef & Karriärs undersökning svarade närmare hälften av de tillfrågade att de någon gång har tagit hjälp vid en konflikt på arbetsplatsen. Av dem var majoriteten nöjd. Dock kände 23 procent att de inte fått den hjälp de efterfrågat.
Läs mer: Det här grälar vi om på jobbet
– Generellt sett är chefer och ledare dåliga på att be om hjälp. Man ska dra hela lasset själv. Men när frågor blir personligt laddade kan det vara läge att kliva åt sidan. Vid stress kan också den klassiska fly eller fäkta-mekanismen slå till och då kan chefen göra mer skada än nytta. Antingen blir du en maktperson som de anställda vill slåss emot. Eller så gör du medarbetaren så nervös och stum att det inte går att hitta några lösningar.
En chef kan naturligtvis reagera med samma känslor som sina medarbetare vid en konflikt. Om du känner dig hotad är det lätt att vilja strida för din sak – eller fly från det obehagliga. Vår undersökning visar att många arbetsplatser inte har rutiner för att stötta chefen vid en konflikt. 40 procent anger att de inte har några rutiner som hjälper chefen vid en konflikt och 26 procent svarar att de inte vet om det finns några sådana. Majoriteten ingår inte heller i något nätverk eller har en mentor som kan ge hjälp under en konflikt.
– Det är viktigt att även chefen får samtal och stöd, antingen från den egna arbetsplatsen eller utifrån. Ibland kan ju chefen till och med vara roten till konflikten och då behövs det en person utan relation till arbetsplatsen som kliver in.
Hur små problem på en arbetsplats än kan te sig bör man aldrig underskatta de anställdas känslor. Förminska inte bekymmer, trots att de för dig kan tyckas löjliga. Att ha en öppen och förtroendeingivande relation, utan att bli för privat, är en god start för att arbetsplatsen ska må bra.
– Visa att du ser dina anställda och att du är handlingskraftig när du ser ett problem som kan komma att bli en konflikt. Det skapar respekt, säger Carl Åborg.
OLIKA TYPER AV KONFLIKTER – OCH HUR DU LÖSER DEM
- SAKKONFLIKT: Kan handla om vad du tycker är rätt eller fel, alternativt bra eller dåligt. Ofta beror den här konflikten på att vi har olika referensramar, bakgrund och tankesätt. Försök att se saken ur din kollegas vinkel. Ibland finns det flera olika vägar till målet.
- ROLLKONFLIKT: Vem ska göra vad? Han eller hon gör för lite eller för mycket, saker hamnar mellan stolarna eller kollegan försöker tassa in på ditt revir. Var tydlig med rollerna och hur du vill att jobbet ska göras.
- INTRESSEKONFLIKT: En medarbetare lägger ned sin själ i arbetet, en annan tycks komma och gå som den vill. Vid neddragningar kan intressekonflikter uppstå till exempel när det blir konkurrens om tjänsterna. Som chef är det därför viktigt att du motiverar beslut och förklarar bakgrunden.
- VÄRDERINGSKONFLIKT: Kan uppstå när våra åsikter går brett isär vad gäller ideologi eller människosyn. Här är det viktigt för en chef att framföra att vi inte behöver tycka lika, men att vi ändå ska kunna samarbeta med varandra och göra ett bra jobb.
- BETEENDEKONFLIKT: Kan uppstå om till exempel en kollega alltid kommer sent, är otrevlig, lat eller egoistisk. Här är det viktigt att gå till botten med bakgrunden till varför kollegan beter sig så och sedan ta ett snack med hela gruppen och berätta vilka beteenden som är okej och inte på jobbet.
- PSEUDOKONFLIKT: Ofta baserade på missförstånd, att vi går omkring och tror en massa saker om varandra. Kan ignoreras, men skulle det få konsekvenser – kalla till möte och lätta på trycket.
Bläddra i senaste numret av våra e-tidningar
När privatlivet kraschar - Peder om kollegornas stöd
De flesta har någon gång haft privata problem som påverkat jobbet. Men när är det okej att berätta om det för sina kollegor? Peder Nääs Sundemyr var öppen när han var i en långvarig kris – och möttes av stöd.
Peder Nääs Sundemyr och hans sambo Emma Ångström längtade efter barn. Efter att ha varit tillsammans i fem år tyckte de att det var dags att bilda familj. De blev gravida men fick missfall. Efter en tid blev Emma gravid på nytt. Även denna graviditet slutade dåligt.
– Då började vi bli oroliga och beslöt att göra en utredning. Men den visade ingenting, berättar han och förklarar att de inte hade några problem med att bli gravida, svårigheten låg i att behålla barnet. Sex missfall på fem år, varav en tvillinggraviditet, drabbades de av.
Peder Nääs Sundemyr minns situationen hemma som oerhört tuff – och svår att balansera med arbetslivet.
– Det var som en bergochdalbana av hopp och förtvivlan. Det blev värre och värre i takt med att längtan efter barn växte. Vardagsslitet, jobbet, nöjen, andra drömmar om framtiden – allt kändes tomt.
Problemen gick ut över jobbet
Han inser i dag att hans arbetsförmåga inte var på topp, men då såg han det inte eftersom han mådde så dåligt.
– Jag hade långa startsträckor, svårt att minnas, tappade bollar, var omotiverad, hade svårt med koncentrationen, var distraherad och hade ångest.
Situationen försvårades ytterligare då Peder Nääs Sundemyr i sin yrkesroll utöver kollegorna på jobbet även hade externa jobbkontakter som inte kände honom så väl.
– I efterhand har jag insett att många uppfattade mig som arrogant och ointresserad. Men det var bara ett uttryck för hur jag mådde. Folk dömer för snabbt. De reflekterar inte över att ens beteende kan handla om ett tillstånd man befinner sig i och inget annat.
Peder Nääs Sundemyr förstår att vissa väljer att lämna privata bekymmer hemma. Men då handlar det oftast om ett ”vanligt” dåligt mående och inte om en kris, menar han.
– I en kris spelar det väldigt liten roll hur mycket du biter ihop och försöker köra på som vanligt, även på kort sikt kan det göra mycket skada.
Inte självklart att berätta
Under de jobbiga åren arbetade Peder Nääs Sundemyr på två olika arbetsplatser där han var öppen med vad han och Emma gick igenom. Men det var inget självklart till en början.
– Jag ville ha kvar en plats i livet som var vanlig – min yrkesroll. Men det visade sig snabbt att det inte höll. Det kunde inte vara som vanligt, inte ens i närheten, så att hålla tyst kändes aldrig som ett val. Jag var tvungen att berätta eftersom jag inte fungerade som förväntat.
Han berättade först för chefen och därefter för sina kollegor. Chefen var förstående, inbjöd till samtal och anpassade hans arbetsuppgifter.
– Jag slapp en del jobbiga arbetsuppgifter och det sågs inte konstigt att jag var på så många vårdbesök med Emma. Kollegorna var också förstående och stöttande, några frågade hur de kunde avlasta mig.
Blev sjukskriven
Peder Nääs Sundemyr blev sjukskriven i kortare perioder eftersom han var tvungen att assistera Emma vid alla medicinska aborter som gjordes hemma.
– Alla missfall var så kallade uteblivna och det behövdes mediciner för att sätta i gång dem. De gjorde att Emma mådde jättedåligt även fysiskt och inte klarade sig på egen hand.
Men trots alla anpassningar fortsatte det att vara svårt för honom att inse hur pass mycket han klarade av.
– Det hände att jag lovade saker som jag sedan inte kunde hålla, trappade upp för snabbt och hemlighöll det. Det gjorde att jag mådde ännu sämre.
Behandlades annorlunda som man
Peder Nääs Sundemyr fick också uppleva hur annorlunda män som ”drabbas” av missfall behandlas. Han minns att många frågade hur det var med Emma, men inte hur han själv mådde.
– Jag var med om vårdbesök där jag som man knappt fick ögonkontakt. Såklart är det en uppenbar skillnad eftersom kvinnan är själva patienten. Det är hon som upplever allt det kroppsligt jobbiga. Men vi män behöver också få lite omsorg. En dröm har gått sönder och förlusten är ju densamma för oss båda.
Som om missfallen inte var nog råkade Peder Nääs Sundemyr ut för ytterligare en stor kris under samma period.
– Det var en närstående till mig som blev allvarligt psykiskt sjuk och fick sluten vård. Vid två tillfällen behövde jag åka i väg snabbt från jobbet för att leta eftersom hen hade försvunnit och var en fara för sig själv.
En chef förstod inte alls
Han berättar att han under den perioden hade en annan chef som inte alls visade samma förståelse.
– Till slut blev allt för mycket. Både kroppen och psyket stängde ner och jag slutade fungera på alla plan och blev sjukskriven på heltid. Efter det dröjde det många månader innan jag började jobba igen.
Peder Nääs Sundemyr kom aldrig tillbaka till sin gamla arbetsplats. Han fick ett nytt arbete där han arbetar än i dag. Och så äntligen – 2020 fick han och Emma en efterlängtad liten Bruno.
– Det var som om en förbannelse som lyftes. In i det sista vågade jag inte hoppas. Men så kom han till slut, det kändes overkligt. Eftersom vi i så många år varit inställda på att det var det här vi ville var det som att livet fortsatte efter att tiden frusit. I april 2022 fick Bruno en lillasyster, Iris. Henne vågade vi hoppas på.
Text: KATARINA MARKIEWICZ
Peders råd till andra
➧ Sök vård. En kris är inte samma sak som dåligt mående och kan vara svår att klara av själv.
➧ Låtsas inte att allt är som vanligt på jobbet. Det tar för mycket kraft och fungerar inte i längden.
➧ Var öppen. Att hålla isär arbetslivet och det privata – särskilt vid en kris – är omöjligt. Livet kan inte segmenteras, det är ett och samma.
➧ Var öppen med vad du klarar av. Kanske behöver du vara deltidssjukskriven eller slippa vissa arbetsuppgifter.
➧ Lova inte för mycket. Det blir en ond spiral av stress som går ut över krishanteringen.
➧ När du pratar med chefen stanna inte vid ”det här har hänt och är jobbigt”. Berätta hur du mår, hur det påverkar dig, vad du klarar av och vilken hjälp du behöver av chef och kollegor.
Psykologen: ”Att dölja förvärrar”
Det är bättre att berätta hur man mår för dem man litar på, menar psykologen Alexandra Thomas.
Var går egentligen gränsen mellan jobb och det privata? Alexandra Thomas, psykolog och specialist i organisationspsykologi, tycker att gränsen i Peders och Emmas fall är väldigt tydlig, när Peder beskriver hur han först stänger av, börjar uppfattas som arrogant och till slut får allt svårare att fungera.
– Här genomsyras jobbet alltmer av de extrema påfrestningarna som paret går igenom. Men generellt är det svårt att säga var gränsen går, då det finns olika grader av både kris och psykisk ohälsa. I vissa fall kanske man själv inte märker, eller vill märka, hur långt det har gått.
– I sådana lägen blir relationen till en uppmärksam chef och omtänksamma kollegor, som kan ställa frågor och beskriva vad de ser, särskilt viktig. Ibland kanske inte tilliten är den bästa till den närmaste chefen, men att dölja sitt mående förvärrar bara situationen. Bättre då att sakligt berätta hur det ligger till och öppna upp mer för dem man litar på.
Alexandra Thomas menar att chef och arbetsgivare har skyldighet att anpassa arbetet till medarbetarens behov.
– Att som ledare visa förståelse och anpassa arbetsbördan efter förmåga ökar sannolikheten för att medarbetaren kommer tillbaka och börjar fungera som vanligt. Utöver att det signalerar ett människovänligt ledarskap skapar det lojala medarbetare och en arbetsplats där den anställda tillåts vara på jobbet med hela sig själv och sin livssituation.
Alexandra Thomas förespråkar ett så kallat compassion-fokuserat ledarskap.
– Det delas in i fyra steg, där både ledare och medarbetare uppmärksammar om en kollega inte verkar må bra. Därefter försöker man förstå orsaken och visar empati. Men det viktigaste är att inte fastna vid den empatiska reaktionen, utan även agera så att den andras situation förändras till det bättre.
Hennes råd till kollegor som märker att en medarbetare inte mår bra är att visa att man finns när kollegan är redo att öppna upp.
– Håll dig lugn och lyssna hellre än att prata. Ställ frågor, inte av nyfikenhet utan för att förstå så att du kan avlasta och stötta. Ta egna initiativ. Det räcker ofta med små handlingar, som att köpa lunch, hjälpa till med en trasslig utskrift eller bara ta en kaffe och lyssna.
