Om du är medlem i Unionen och inte redan prenumererar på Kollegas populära nyhetsbrev så kan du passa på att registrera dig via länken nedan.
Då får du Kollegas bästa nyheter, avslöjanden och smarta tips om allt som rör arbetsmarknaden direkt i din inkorg varje vecka.
Chefen visste precis hur han skulle bryta igenom Camilla Kuylenstiernas pansar. Hon hade gjort en lysande karriär på Swedish Match och var nu varumärkeschef. Det fanns ingen gräns för vad hon klarade av. Hon jobbade stenhårt, försökte vara bättre förberedd än alla andra och älskade att lösa de uppgifter hon fick av sina chefer.
”Du är en av mina viktigaste medarbetare och du driver avdelningen framåt. Du är rolig, smart och duktig. Därför vill jag be om din hjälp med en sak”, sa han.
Det bästa Camilla Kuylenstierna visste var att kunna hjälpa till med riktigt svåra utmaningar. Hennes liv hade de senaste åren handlat om två saker: att överprestera på jobbet och att underprestera privat. Ett tilltagande drickande hade börjat ta överhanden över hennes liv, men jobbet skötte hon fortfarande fläckfritt. Skrivbordet på kontoret var pedantiskt städat, inombords var det kaos.
Hon tittade upp på honom. Förväntansfull.
”Det är en sak jag inte riktigt förstår – varför dricker du så mycket alkohol?”
– Jag vet att jag letade inombords efter något att bli arg över, något jag kunde slå ner på i det han sa. Men jag lyckades inte. Och även om jag inte slutade dricka förrän några år senare blev det där samtalet en livboj som höll mig flytande. Någon tyckte att jag var värdefull, säger Camilla Kuylenstierna.
För det gick ett antal år till innan hon på allvar tog tag i de personliga problemen som var kopplade till drickandet. Camilla växte upp i en familj med grava alkoholproblem, som senare ledde till moderns och faderns död. Hon har varit fosterhemsplacerad och sedan tidiga barnsben fått klara sig helt själv. Hennes livlina som barn var att vara duktig, för att på så vis försöka få uppskattning och kärlek från vuxna i sin närhet.
Det som den tidigare chefen gjorde bra - förutom att konfrontera Camilla - var att rapportera om samtalet och problemen till HR-direktören på företaget. På så vis fördes kunskapen vidare till nästa chef, när han själv blev placerad i USA. Den nya chefen gjorde också rätt när hon och HR-direktören bad om ett samtal efter för mycket konferensfestande.
Men Camilla förstod vad som väntade och hade strategin klar. När hon märkte att cheferna var nervösa visste hon att hon hade dem i sin hand. Hon duperade dem genom att lägga korten på bordet, bekräfta deras misstankar och säga det de ville höra. Hon tackade dem för att de var så fantastiska och för att de hjälpte henne att ta tag i sitt alkoholberoende.
Detsamma gjorde hon med utredaren på Alna – som hjälper företag och organisationer att förebygga skadligt bruk i arbetslivet (läs mer om Alna nedan) – som var imponerad över hur snabbt hon släppte sitt alkoholberoende. Och på uppföljningssamtalen hos en terapeut, som bara skulle bekräfta att hon var återställd, var hon bakfull. Men genom att ha med sig varsin caffè latte, en till sig och en till terapeuten, dolde hon effektivt doften.
– Det tillhör sjukdomen att man blir extremt manipulativ. De mest fantastiska historier och bortförklaringar dyker upp. Det möts jag själv av i dag när jag arbetar som interventionist, som är ett slags mjuk konfrontationsteknik vid missbruk. Skillnaden är att jag nu har lätt att genomskåda den typen av lögner.
Inget av de här två ingripandena från chefer fick Camilla att sluta dricka. Men de påverkade henne. Och kanske var det därför hon några år senare gjorde upp med sina problem.
– Jag var hemma i min lägenhet på Östermalm, tog en tupplur på soffan efter att ha druckit dagen innan. Det kom som en blixt från klar himmel. Jag kände att jag inte orkade med det här längre. Jag var konstant rädd över att göra bort mig eller bli ertappad så att jag skulle förlora jobbet och mitt liv.
– Det var också en fråga om att faktiskt vilja leva i stället för att bara överleva. Jag gick till ett 12-stegsmöte dagen efter. Det var i augusti 2005, säger hon och letar efter något trä att ta i.
En sak som hade satt igång processen inom henne var förlusten av flera nära vänner i tsunamikatastrofen tidigare samma år. En naturkatastrof hade slagit sönder hennes vänners familjer – samtidigt som hon själv gjorde allt hon kunde för att förstöra sitt eget liv. Det var något i den motsägelsen som hon inte kunde blunda för.
Camillas problem hade varit märkbara på jobbet, men hon hade alltid satt en ära i att aldrig missköta sig. Tvärtom hade hon alltid gett allt för att åtminstone få uppskattning för något hon gjorde. Trots alkoholberoendet kunde hon stanna på Swedish Match.
När hon blev nykter 2005 förändrades hennes beteende märkbart.
– Tidigare hade jag varit ”extra allt” på jobbet. Jag jobbade 150 procent, var alltid ”glad” och rolig. På festerna var jag kvar längst och så vidare. Nu blev jag en trevligare människa som både accepterade mig själv och andra. Nu räckte det att jobba 100 procent.
– Jag blev nog mer normal som ledare också. Jag hade varit överstrukturerad och en sådan som gjorde färdigt allt jobb som jag upplevde att medarbetarna inte hade gjort perfekt. Och det är ju inte hållbart.
Efter en tid blev hon uppringd av sin tidigare chef, samma person som först konfronterade henne: ”Camilla 1.0 var bra. Camilla 2.0 är fantastisk. Du måste komma över och jobba för mig i USA.”
Så gick det till när hon klättrade inom Swedish Match och så småningom blev internationell marknadschef. Tiden i USA blev också en tid att göra upp med sig själv och syna gamla livslögner. Offerkoftan hängdes undan och Camilla tog beslutet att hennes nyktra liv skulle bli fantastiskt.
– Nu, elva år senare, kan jag se vilken nytta mina erfarenheter ändå ger mig. I allt jag gör. Jag har vänt på många stenar hos mig själv och blivit väldigt duktig på att upptäcka mina egna försök att smita undan, det jag kallar för ”self management”. Den egenskapen använder jag i jobbet.
Camilla lämnade Swedish Match 2009 och driver i dag två företag. Dels en verksamhet där hon genomför kärleksfulla interventioner enligt Arise-metoden, som hon också lanserade i Sverige. Tillsammans med familjemedlemmar och nätverk hjälper hon personer med beroendesjukdomar att bli friska.
Hon har också grundat The Futopia Group tillsammans med kompanjonen Kenth Persson. De arbetar med förändringsprocesser inom medelstora bolag och större koncerner, så kallat ”change management”.
– Folk har ibland svårt att få ihop mina två yrkesområden. Men jag ser bara likheterna. Det handlar i båda fallen om identifiera bakomliggande och dolda orsaker som står i vägen för förändring. Och att hitta konkreta vägar till förändring.
Hon ger ett exempel på ett uppdrag som Futopia har jobbat med. Kunden, en stor koncern, ville ha hjälp med den interna beslutsprocessen som inte var tillräckligt effektiv. Efter en genomlysning kunde de se att företaget var hierarkiskt uppbyggt – ansvar delegerades nedåt till personer som saknade mandat för att fatta beslut. Orsaken var alltså inte att personalen var ineffektiv, snarare att företagsledningen stod i vägen för att chefer längre ner i organisationen skulle kunna sköta sina ansvarsområden på ett effektivt sätt.
– Vi är ofta för symptomfixerade tycker jag. Det går sällan att åtgärda problemet utan att hitta roten till det ”onda”. För mig hade livet inte blivit bättre av att bara sluta dricka. Jag behövde gå till botten med det som låg bakom mitt drickande.
– Innan man löser problemet behövs helikopterperspektivet. Den verkliga utmaningen är ofta en annan än det uttalade problemet.
Camillas egna erfarenheter har förändrat hennes syn på rekrytering. När hon knyter nya personer till sitt företag låter hon sig inte förledas av ytan. Det är kärnan i människan som betyder något.
– I USA värdesätter man ofta personer som gått igenom en livskris högre än de som inte gjort det vid en rekrytering. Någon som gått igenom en konkurs har erfarenhet av hur man inte ska göra. Här i Sverige är det inte så. Det tycker jag är synd.
Per Cornell
Camillas syn på alkoholpolicy på företag:
Vad kan chefen göra om någon dricker för mycket?
Ledarskap i rymdindustrin: Charlotta Sund är vd för SSC och leder satsningen på att skjuta upp satelliter från Esrange – en tekniskt och ekonomiskt krävande uppgift i en växande bransch.
Fyra verksamhetsområden: SSC arbetar med forskning (raketer/ballonger), satellitkommunikation (största intäktskällan), konsulttjänster och framtida satellituppskjutningar.
Empatiskt och resultatinriktat ledarskap: Sund kombinerar tekniskt intresse med krav på lönsamhet och betonar vikten av empati och balans i ledarskapet.
Den här sammanfattningen är gjord med hjälp av AI-verktyg och har granskats av Kollegas webbredaktör. Kollegas AI-policy hittar du här.
Någon hög chef tänkte hon inte bli. Gruppchef, kanske. På sin höjd.
Nej, Charlotta Sund ville göra mer än att jobba: skaffa många barn, ha roligt, resa, läsa böcker, åka skidor. Fast samtidigt ta jobbet på allvar, såklart.
– Jag är fostrad i att man ska göra rätt för sig. Både min syster och jag fick lära oss att klara oss själva. Att inte vara beroende av en man för sin försörjning. Och jag har alltid varit väldigt ambitiös och inte sett några begränsningar i livet. Men jag har samtidigt haft en ganska avslappnad inställning till karriären och drivits mer av nyfikenhet än av drömmen om toppjobb.
På 80-talet lämnade hon Sävedalen och Partille för att plugga till civilingenjör i Linköping (där hon för övrigt träffade den man hon fortfarande är gift med). Efter examen fick hon jobb på Ericsson och strax innan hon fyllde 30 fick hon sin första chefstjänst.
– Jag blev tillfrågad och tackade ja. Så har det nästan alltid varit för mig; jag har knappt sökt några jobb. Jag har fått frågan och sagt ”ja, jag prövar”. Jag har varit orädd.
Det skulle bli många år på Ericsson. Charlotta Sund jobbade mycket internationellt och chefade på amerikanska, asiatiska, nordiska och europeiska avdelningar. En period jobbade hon mycket med Ryssland och Ukraina med ständiga resor utanför Sverige.
Först efter 26 år – då satt hon i ledningsgruppen för Ericsson – lämnade hon telekombolaget för att bli vd och koncernchef på Tekniska Verken i Linköping. Där stannade hon i fem år innan hon sa upp sig efter ett samtal om rymden.
– Jag blev uppringd av en headhunter. Jag trivdes extremt gott i Linköping och tycker att det är väldigt spännande med energifrågor. Men när headhuntern ringde och började prata om rymden, så gick det inte – ingenjör som man är – att säga nej. Det här teknikområdet verkade så väldigt spännande.
Charlotta Sund pratar välvårdad göteborgska, trots många år på ostkusten. Orden kommer snabbt och hon skrattar mycket och kryddar gärna meningarna med en del engelska – en följd av många år i internationella sammanhang. Självförtroendet är gott efter att ha klarat tuffa utmaningar i ett långt arbetsliv.
Men när hon skulle kliva på vd-stolen i Swedish Space Corporation, SSC, kom ändå nervositeten.
– Det är inte så mycket tid till att läsa på när du börjar ett nytt vd-jobb. Du lär dig as you go along, skulle jag vilja säga. Och då går du såklart på vissa minor. Och du blir lika nervös som du blev när du var 19 år. Så du måste steppa upp. Du kan inte bli complacent (nöjd, självbelåten), det funkar inte här. Det kan vara jobbigt, men är också väldigt kul och utmanande.
Huvudkontoret i Solna, där Charlotta Sund tillbringar den största delen av sin arbetstid, ser ut som de flesta andra kontor. Men då och då reser hon till rymdbasen Esrange som är en betydligt mer spännande plats och själva hjärtat i bolaget.
SSC:s verksamhet är uppdelad i fyra områden: raketer och ballonger för forskning, markstationer för satellitkommunikation, expertkompetens till rymdmissioner och – inom kort – uppskjutning av satelliter.
– Forskningssidan är kärnan, där vår verksamhet på Esrange började på 60-talet. I samarbete med exempelvis universitet, NASA och ESA (den amerikanska och den europeiska rymdorganisationen) skjuter vi upp sondraketer och ballonger. Med hjälp av dem kan forskare göra olika experiment i en miljö utan gravitation. Forskningen genomsyrar vår kultur: här gör vi något gott, här tar vi mänskligheten vidare.
Största intäkterna kommer från SSC:s verksamhet för satellitkommunikation. Sådana finns på Esrange men också på platser i bland annat Chile, Australien, USA och Kanada. Stationerna plockar ner data och kommunikation från rymden och skickar kommandon till farkoster. Nyligen användes markstationerna när amerikanska Firefly Aerospace landade på månen för att göra experiment. Den typen av uppdrag följer Charlotta Sund i realtid.
– Det är nervkittlande! Allt måste fungera och ett sådant uppdrag innehåller flera kritiska moment. Först uppskjutning, sedan landningen och därefter förbindelsen så att man får data.
Det tredje området är en konsultverksamhet. Medarbetare i flera europeiska länder jobbar tillsammans med de stora institutionerna i olika rymdmissioner.
Sist, men inte minst, jobbar SSC för att kunna skjuta upp satelliter från Esrange.
– Vi är lite svävande på när det kommer att ske. Det är ett avancerat teknikprojekt och just nu vågar jag inte lova något. Det kostar väldigt mycket pengar och vi behöver ha våra finanser under kontroll. Vi är ett ganska litet bolag och därför behöver vi se över hur mycket resurser vi kan ösa in i det här.
Pengarna, ja. SSC är ett statligt bolag. Nyligen fick de – liksom andra statliga bolag – krav på sig att vara lönsamma. Det var också en av anledningarna att just Charlotta Sund, erkänt duktig på att jobba med lönsamhet, fick jobbet som vd.
– Utan det kravet hade jag aldrig tackat ja till det här jobbet, för jag är så fostrad i att det ska finnas lönsamhet i ett bolag. Det betyder inte att bolaget har drivits på ett felaktigt sätt innan, men det har haft en annan styrning. Rymden har heller inte varit en så boomande industri som den är i dag. Tidigare var verksamheten enbart forskningsorienterad, men drivs nu även av kommersiella krafter. Det gäller inte bara SSC utan det gäller globalt.
Men pengar att tjäna finns, det är Charlotta Sund övertygad om.
– Och jag brukar säga att vi får mer frihet om vi tjänar pengar. Då kan vi satsa på nya, spännande projekt. Om vi inte tjänar några pengar blir det jättejobbigt. Det försöker jag prata mycket om.
Tycker folk att det är jobbigt?
– Det tror jag inte. Men de kanske inte tycker att det är så intressant. Det är intressantare att prata om nästa rymdmission eller nya tekniska lösningar än att prata om marginaler eller om vi kan leverera ett projekt i tid. Men vi behöver göra både och. Men alla behöver ju inte göra allt, vi är ett team.
Charlotta Sund beskriver medarbetarna som ”extremt engagerade”. Det är, förstås, enbart en fördel för en vd. Men det gäller samtidigt att medarbetarna lägger sin energi och entusiasm på rätt ställen.
– Ibland känns det som att jag är den tråkiga i rummet. Att jag alltid är den som frågar ”Hur lönsamt är det?”. Det är en ny ledarskapsutmaning för mig, jämfört med tidigare arbetsplatser. Jag trodde nog att jag skulle jobba mer med att lära mig saker om rymden, men har ägnat väldigt mycket tid åt intern effektivitet. På min lediga tid får jag se till att lära mig mer om rymden.
Nej, ledig tid är inte så mycket ledig tid för Charlotta Sund. Så har det nästan alltid varit – och hon har varit beredd att betala priset för det.
– Det är alltid något som går i huvudet på mig. Det inskränker ganska mycket på mitt privatliv. Har man min läggning kan allt alltid bli lite bättre, det finns inga begränsningar. Då gäller det att ibland säga till sig själv att nu räcker det, det här är tillräckligt bra.
Andra gånger gäller det att ha förståelse för att medarbetarna inte alltid presterar på topp.
– Som ledare måste man vara ödmjuk och det är något jag har lärt mig under åren. Jag har större förståelse för andra människor nu än jag hade när jag blev chef första gången. Jag förstår att saker händer i livet som påverkar en. Man kan bli sjuk, man kan ha svårigheter med sina barn, saker händer i ens relationer, föräldrar går bort. Jag var runt 30 år när jag blev chef första gången och då var min livserfarenhet mer begränsad.
Kan alla lära sig att bli en bra chef?
– Ja. Men man behöver en empatisk grund. Det är viktigt att ha med den empatiska biten, även när det är tufft. På Ericsson sa jag upp folk varje år. Men kan man avsluta med någon och ha en relation efteråt, kanske till och med vara referent, då har man lyckats ta med sig sitt empatiska jag.
SSC har 750 anställda, utspridda över Sverige och världen. När alla jobbar tillsammans med en tydlig vision är det roligast att vara chef, tycker Charlotta Sund.
– När vi kan komplettera varandra. När tekniker med spetskompetens kan arbeta tillsammans med medarbetare som vet hur man driver projekt och har koll på ekonomin. När vi har jobbat länge med ett nytt projekt eller nytt system och gör det tillsammans. Jag gillar inte soloprestationer eller ”hjältar” inom organisationen. Alla behövs och min uppgift är se till att grupperna fungerar bra.
Hur gör du det?
– Ibland handlar det om att lösa konflikter, att se att en konflikt är på väg att uppstå och få ihop medarbetarna igen. Att ibland gå in och detaljstyra och ibland lätta från rummet. Att vara tydlig med vart vi ska. Det handlar mycket om att anpassa ledarskapet utifrån gruppen och medarbetarna. Att ge tydlig återkoppling och ha bra dialog med sina medarbetare. Och att fira segrar. Både på grupp- och individnivå. Men det behöver jag bli bättre på.
Kan du fira egna framgångar?
– Jag är nästan alltid inne i nästa grej. När något har löst sig börjar jag direkt fundera över vad som inte fungerar. Men det är bra att tvinga sig själv att tänka på det som gick bra, trots att man kanske har haft en riktig skitdag. Det tar jag med mig ibland.
Är det en del av din framgång, att du aldrig har varit riktigt nöjd?
– Det låter ju hemskt, som att jag har haft ett tråkigt liv. Jag tycker att jag har haft ett roligt liv. Jag tror snarare att det handlar om att jag har sagt ja. Många som har varit i min situation; tre barn ganska tätt och en man som har jobbat mycket, har varit försiktigare i arbetslivet trots att jag har upplevt dem som mycket smartare och duktigare än vad jag har varit. Men jag har sagt ja och varit orädd.
Namn: Charlotta Sund
Gör: Vd för SSC.
Okänd sida: Älskar trädgårdar. "Om jag inte hade blivit civilingenjör hade jag blivit trädgårdsmästare."
