Hoppa till huvudinnehåll
Ledarskap

Självledarskap utmaning för chefer

Nu ska du som chef inte längre säga till medarbetarna vad de ska göra. I stället ska du bygga team och se till att alla leder sig själva. Begreppet självledarskap är hett – men det finns fallgropar att se upp med.
David Österberg Publicerad 5 maj 2020, kl 14:58
Självledarskap har uppenbara fördelar – om det används på rätt sätt och med rätt förutsättningar. Det visa forskning från KTH. Illustration: Fredrik Tjernström

Det är inte alltid så lätt att hänga med i ledarskapstrenderna. Ena dagen ska chefen kliva fram, fatta tuffa beslut, vara tydlig och ställa krav. Andra dagen handlar ledarskap mer om att ge värdefulla råd, att vara en god förebild eller pedagog.

Men det finns en långsiktig trend som ser ut att vara här för att stanna. Den bygger på att gamla tiders hierarkiska organisationer inte är anpassade till vår föränderliga värld.

Som chef ska du inte längre veta allt, bestämma allt, ta ansvar för allt. Därför måste ett modernt ledarskap skapa motiverade och självgående medarbetare. Medarbetarna ska fatta beslut som gynnar både dem och företaget, de ska tänka visionärt och långsiktigt och tillsammans med kollegorna komma fram till hur de ska jobba i dag och i morgon. Kort sagt: leda sig själva.

Men den som tror att chefen blir överflödig när medarbetarna leder sig själva tror fel. Gisela Bäcklander är forskare vid Kungliga Tekniska Högskolan och har studerat självledarskap i sin avhandling. Hon kom fram till att självledarskap har uppenbara fördelar – om det används på rätt sätt och med rätt förutsättningar.

Chefer måste till exempel bli extra tydliga med vilka krav och förväntningar som finns på medarbetarna. De behöver veta syftet med arbetsuppgifterna, vilken mängd arbete de förväntas utföra och till vilken kvalitet. Det ska också vara tydligt om de förväntas vara nåbara även efter arbetstid. Risken är annars att medarbetarna sliter ut sig.

– När man måste tolka kraven själv och inte vet vad som är tillräckligt är det lätt att man jobbar för mycket, säger hon.

Ett bra tillfälle att tydliggöra kraven är vid nyanställningar eller när en person byter roll inom en organisation.

– Men det kräver ju att chefen vet vilka arbetsuppgifterna är. Risken finns att man anställer någon som verkar smart och bara hoppas att hen ska lista ut vilka arbetsuppgifterna är.

Samtidigt ändras arbetsuppgifterna i hög takt i komplexa branscher. Därför krävs en ständig diskussion om vilka uppgifterna är och hur de ska utföras. Och cheferna spelar fortsatt en viktig roll.

Många har ett ledarskap som var användbart under den tidiga industrialismen

– Arbetet måste organiseras. Som chef har du ett ansvar för att medarbetarna träffas och att det finns en bra dynamik i teamet, där man till exempel kan ge varandra feedback på ett bra sätt. En chef ska tydliggöra krav och hjälpa anställda att förstå sina roller och se till att de arbetar lagom mycket. Det är också en fördel att alla vet vem som har sista ordet, säger Gisela Bäcklander.

Karin Tenelius är vd och ledarskapstränare och arbetar med att utveckla självstyrande team och organisationer. Hon är övertygad om att sådana organisationer får ut betydligt mer av sina medarbetare än de hierarkiska – men säger att svenska företag har en lång väg att vandra.

– Vi tror att vi har coachande ledarskap i Sverige, men i praktiken har vi inte det. Jag har träffat tusentals chefer och de flesta är fast i ett förhållningssätt till sina medarbetare som närmast kan liknas vid föräldra-barn-relationen. De är drivande, de pratar mycket, de styr och tycker att det är deras ansvar att motivera. Det är ett ledarskap som var användbart under den tidiga industrialismen, säger hon.

Det finns flera orsaker till att den typen av ledarskap inte längre fungerar, enligt Karin Tenelius. En är att kunskapsintensiva företag kräver att medarbetarna delar på ansvar och att stora projekt havererar om byråkratin är för omfattande. I större organisationer finns dessutom problemet att en person inte vet vad den andra gör.

Ytterligare en orsak är att anställda numera kräver inflytande och delaktighet – särskilt unga.

– Den yngre generationen står inte ut med det här lydnadsparadigmet. De har inte haft det gentemot föräldrar eller lärare. Det har skett en extremt snabb värderingsförflyttning.

Dessutom leder hierarkiska organisationer till utbrändhet hos både chefer och medarbetare, enligt Karin Tenelius. Cheferna drabbas för att allt ansvar faller på dem, medarbetarna för att de inte har kontroll över sina arbetsdagar.

Om man vill ha en självstyrande organisation måste man börja med ledarskapet, enligt Karin Tenelius. När du som chef ser att du kan få självgående och engagerade medarbetare finns starka incitament att prova något nytt. Men då gäller det att verkligen lyssna på medarbetarna.

– Morgondagens chefer är introverta, intresserade av människor, kan lyssna på riktigt.

Läs mer: Coronakrisen ställer krav på ledarskapet

3 TIPS TILL CHEFEN

Kelly Odell är föredragshållare, ledningscoach och undervisar chefer i bland annat förändringsledarskap. På sin Linkedin-sida ger han tre tips till chefer som vill lyckas med självledarskap:

1. Släpp kontrollen. Ser du till att fatta kloka beslut eller att kloka beslut fattas? Ge personalen ansvar, men även mandat att agera. Du är ytterst ansvarig, men kvaliteten på besluten kommer sannolikt öka om du inte fattar alla beslut själv.

2. Kommunicera. Kommunikation är alltid viktigt, men särskilt vid självledarskap, då det också ställs högre krav på att cheferna sätter tydliga ramar. Kom ihåg att det svåraste med kommunikation ofta är att lyssna.

3. Lyft blicken. Ditt jobb är att hålla blicken på vart ni ska, inte att peta i detaljer. Fokusera i stället på visionen och syftet och låt medarbetarna ta så mycket ansvar som möjligt för vad ni ska göra och hur ni ska göra det.

Ledarskap

Fråga Mentorn: Hur återskapa teamets framtidstro?

Hur går man vidare efter en uppslitande omorganisation som skapat misstro och konflikter i gruppen. Chef & Karriärs mentor Charlotta Wikström har svaren.
Ola Rennstam Publicerad 16 februari 2024, kl 06:01
Chef står vid ett mötesbord där fyra medarbetare sitter.
Organisationen är i hamn. Nu ska ett nytt sätt att arbeta - med tuffare mål - implementeras. Hur ska chefen handskas med missnöjet efter alla uppsägningar och få teamet att känna framtidstro igen? Illustration: Dennis Eriksson

FRÅGA MENTORERNA

Chef & Karriär är Kollegas systertidning och vänder sig till dig som är chef och medlem i Unionen.

Har du en fråga om ledarskap till någon av våra mentorer i Chef & Karriär. Mejla [email protected]

FRÅGA: Företaget jag jobbar på har genomgått en omfattande omorganisation det senaste året. Avdelningar har slagits ihop och bemanningen har minskats med en tredjedel. Min avdelning har drabbats hårt och det har varit en uppslitande process både för de som tvingats sluta och för dem som blivit av med arbetsuppgifter och ansvar. Det har lett till sjukskrivningar och en hel del konflikter.

Nu är vi i hamn med omorganisationen, men såren finns kvar. Som chef ska jag implementera ett helt nytt sätt att arbeta – och nya tuffare mål - samtidigt som vi är färre och förtroendet för ledningen är svagt. Hur ska jag göra för att få med mig gruppen, hur ska jag prata kring det som varit och hur ska jag få alla att känna framtidstro igen?

SVAR: Välkommen till en tuff situation som många ledare i dagens snabbrörliga och konkurrensutsatta värld känner igen. Rätt genomförd kan din utmaning omvandlas till en möjlighet och starten på något nytt. Men det gäller för dig att ha tålamod och att arbeta strukturerat och nära din personal med tydliga mål så att de återfår förtroendet och den egna motivationen.  Så här kan man tänka:
 

NULÄGE. Samla ditt team och förklara syftet med neddragningen. Backa bandet och sätt beslutet i ett större perspektiv med ökad konkurrens och behov av högre effektivitet. Du måste vara ärlig och transparent med skälen bakom besluten. Visa på styrkor och svagheter i den gamla strukturen. 
Kom ihåg din arbetsgivarroll och stå bakom förslaget till nytt arbetssätt och var lojal, men samtidigt visa att även du tycker det är en jobbig situation.  Understryk att du förväntar dig att alla ställer upp och bidrar.
I den här fasen ställs ditt ledarskap verkligen på prov och du måste vara tydlig och agera kraftfullt och inte tillåta gnäll, samtidigt som du är empatisk och inlyssnande. Se till att det finns gott om tid för diskussioner och frågor och att alla kommer till tals. Även de som brukar vara tysta. Kan du inte besvara frågorna - be att få återkomma vid nästa tillfälle.

FRAMTID. Nästa fas innebär att identifiera din organisation med nya roller, ansvar och mål. Här förutsätter jag att du har någon idé om hur den ska se ut. Om inte - gör ett grovt förslag som du sen presenterar för teamet och be om input. Låt det gå lite tid emellan mötena. Lyssna in stämningar i korridoren och motverka gnäll genom att uppmana alla att vara konstruktiva. Förändringen kan medföra utvecklingsmöjligheter för dina medarbetare, fokusera lite extra på dem som är positiva eller i alla fall minst negativa. 
Ge varje medarbetare i uppgift att gå igenom sin nya roll och sina nya arbetsuppgifter. Be dem dokumentera de största utmaningarna och förslag på hur de kan lösas. Ställ alltså lite krav här. 

IMPLEMENTERING. Ha enskilda täta möten med var och en för att gå igenom den nya situationen och deras nya roller. Fokusera på deras prioriteringar och dina förväntningar.
Säkerställ att ni är överens om att tillsammans göra det bästa av situationen. Detta är en tidskrävande fas men helt nödvändig för att ni ska lägga en ny gemensam grund. Ingenting kan vara viktigare nu än att få med alla på tåget - så se till att du är tillgänglig.

SAMMANFATTNINGSVIS: Detta en gigantisk kommunikationsinsats och du kan aldrig kommunicera för mycket. Berätta om allt, stort som smått och ta tid att prata med medarbetarna. Motverka gnäll och uppmuntra framåtblick.

CHARLOTTA WIKSTRÖM

GÖR: Senior Advisor på Stardust Consulting.

ÅLDER: 65.

KARRIÄR: Civilekonom DIHR, 15 år inom SAS-koncernen. Har jobbat på Telia, Com Hem och Stockholmsbörsen, samt som HR-direktör på Eniro