Om du är medlem i Unionen och inte redan prenumererar på Kollegas populära nyhetsbrev så kan du passa på att registrera dig via länken nedan.
Då får du Kollegas bästa nyheter, avslöjanden och smarta tips om allt som rör arbetsmarknaden direkt i din inkorg varje vecka.
Allt fler anställda stäms för lojalitetsbrott. Och många arbetsgivare beklagar att dagens anställda inte har lika hög arbetsmoral och är lika lojala som tidigare generationer.
Dagens anställda hinner inte bli lojala
Forskaren Gunnar Gillberg – lektor vid institutionen för sociologi och arbetsvetenskap vid Göteborgs universitet – menar att arbetsgivarna i mångt och mycket har sig själva att skylla - dagens anställda hinner helt enkelt inte bli lojala.
Om vi backar bandet. För en inte alltför avlägsen tid sedan kunde man få jobb hos en arbetsgivare och sedan arbeta plikttroget kvar. Det var inte ovanligt att man stannade – obrottsligt lojal med arbetsgivaren – tills det var dags att gå i pension. Efter 25 år belönades man för lång och trogen tjänst med en guldklocka.
De flesta är tvungna att hoppa runt och sälja sig
I dag skrivs konkurrensklausuler som aldrig förr, för att hindra anställda från att stjäla till exempel kunder och företagshemligheter från tidigare arbetsgivare. Unionens jurister ser en klar trend: Stämningarna för brott mot lojalitetsplikten blir allt vanligare.
Men enligt Gunnar Gillberg beror detta trendbrott inte på att arbetsmoralen är sämre nu än förr.
– Jag tror inte riktigt att arbetsmoral och lojalitet mot arbetsgivaren hänger ihop. Arbetsmoral kan man ha eller inte ha, av olika skäl. Men lojalitet med arbetsgivaren hänger väldigt nära samman med hur relationen mellan dig och arbetsgivaren ser ut, hur den utvecklas och hur långvarig den är, säger han.
Så får du lojala medarbetare
|
Dagens anställda, i synnerhet den yngre generationen, får helt enkelt varken tillfälle eller möjlighet att bli lojala, menar Gunnar Gillberg.
– Det handlar inte om att ungas arbetsmoral har försämrats eller om att lojaliteten mot företagen blivit mindre på grund av att anställda blivit mer egoistiska på något sätt. I första hand beror det på att arbetsmarknadens hela struktur förändrats. Unga i dag har svårt att få tid att utveckla lojaliteter. De flesta är tvungna att hoppa runt bland olika arbetsgivare och sälja sig själva. Det är klart att det får konsekvenser för hur man ser på lojalitet.
Globaliseringen har lett till krav på en numerär och funktionell flexibilitet
Gunnar Gillberg menar att dagens unga på arbetsmarknaden saknar de förutsättningar som tidigare generationer har haft. De har ofta osäkra anställningsformer, de kanske jobbar på bemanningsföretag där de förväntas vara lojala både mot sin uppdragsgivare och mot sin arbetsgivare. Och även om de har fått fast jobb kan de inte räkna med att det ska betala sig att vara trogen en och samma arbetsgivare. I stället tvingas de bli mer lojala mot sig själva och mot sina egna cv:n.
– Kommer det en arbetssökande som har haft samma anställning i 20 år så undrar arbetsgivaren vad det är för fel på honom eller henne – i det läget framstår man inte direkt som framåt. I dag premieras utvecklingspotential, självständighet och kreativitet och det gynnar inte de som har varit trogna en arbetsgivare under längre tid, säger Gunnar Gillberg.
– Det är självklart att det var mycket lättare förr att utveckla lojalitet i relationen till en arbetsgivare, när du fick ett jobb och visste att här kan du få en stabil tillvaro i resten av ditt liv. Du hade en långsiktig plan och till och med möjlighet att avancera.
Gunnar Gillberg tror inte att detta är ett typiskt svenskt fenomen. Det är en tendens som finns i hela Europa, menar han.
– En delförklaring kan vara att den globala konkurrensen har lett till en innovationsorienterad ekonomi som ständigt måste förändras och utvecklas för att inte halka efter. Denna process har också lett till krav på en både numerär och funktionell flexibilitet, det vill säga att arbetsgivaren snabbt ska kunna göra sig av med folk när de inte längre behövs längre. Och att arbetstagarna förväntas vara utvecklingsbara och snabbt kunna utvecklas i riktning mot företagens behov.
Arbetsgivaren vill både ha kakan och äta upp den
Förändringen på arbetsmarknaden har fått konsekvenser både för hur lojaliteter utvecklas och hur de bibehålls, menar Gunnar Gillberg. Det finns en klar motsättning mellan arbetsgivarnas krav på rörlighet och önskan om lojala medarbetare, vilket är bakgrunden till debatten om anställdas sviktande lojalitet.
– Arbetsgivaren vill både ha kakan och äta upp den, man vill ha lojala individer, men är inte lika angelägen om att ta ansvar för sina medarbetare genom att till exempel skapa fasta anställningar och så vidare.
Men även om dagens anställda tvingas vara mindre lojala än tidigare generationer så finns det finns fortfarande såväl heder som samvete inom arbetslivet. Gunnar Gillberg tror varken att vi stjäl mer eller att fusket ökat. Än.
– Min bild är att fusket bland anställda inte ökat nämnvärt. Men man kan ju alltid dra slutsatsen att om man inte känner ansvar för sitt arbete så kan det finnas incitament för att strunta i sådant som man tack vare lojaliteten mot sin arbetsgivare tidigare inte struntade i, säger Gunnar Gillberg.
Titel: Filosofie doktor i arbetsvetenskap och lektor vid Institutionen för sociologi och arbetsvetenskap, Göteborgs universitet.
Ålder: 57 år.
Familj: Gift, två barn.
Bor: Göteborg.
Karriär: Socionom och sedermera forskare och lärare vid Göteborgs universitet.
Fritid: Gillar fågelskådning och att spela elbas.
Ledarskap i rymdindustrin: Charlotta Sund är vd för SSC och leder satsningen på att skjuta upp satelliter från Esrange – en tekniskt och ekonomiskt krävande uppgift i en växande bransch.
Fyra verksamhetsområden: SSC arbetar med forskning (raketer/ballonger), satellitkommunikation (största intäktskällan), konsulttjänster och framtida satellituppskjutningar.
Empatiskt och resultatinriktat ledarskap: Sund kombinerar tekniskt intresse med krav på lönsamhet och betonar vikten av empati och balans i ledarskapet.
Den här sammanfattningen är gjord med hjälp av AI-verktyg och har granskats av Kollegas webbredaktör. Kollegas AI-policy hittar du här.
Någon hög chef tänkte hon inte bli. Gruppchef, kanske. På sin höjd.
Nej, Charlotta Sund ville göra mer än att jobba: skaffa många barn, ha roligt, resa, läsa böcker, åka skidor. Fast samtidigt ta jobbet på allvar, såklart.
– Jag är fostrad i att man ska göra rätt för sig. Både min syster och jag fick lära oss att klara oss själva. Att inte vara beroende av en man för sin försörjning. Och jag har alltid varit väldigt ambitiös och inte sett några begränsningar i livet. Men jag har samtidigt haft en ganska avslappnad inställning till karriären och drivits mer av nyfikenhet än av drömmen om toppjobb.
På 80-talet lämnade hon Sävedalen och Partille för att plugga till civilingenjör i Linköping (där hon för övrigt träffade den man hon fortfarande är gift med). Efter examen fick hon jobb på Ericsson och strax innan hon fyllde 30 fick hon sin första chefstjänst.
– Jag blev tillfrågad och tackade ja. Så har det nästan alltid varit för mig; jag har knappt sökt några jobb. Jag har fått frågan och sagt ”ja, jag prövar”. Jag har varit orädd.
Det skulle bli många år på Ericsson. Charlotta Sund jobbade mycket internationellt och chefade på amerikanska, asiatiska, nordiska och europeiska avdelningar. En period jobbade hon mycket med Ryssland och Ukraina med ständiga resor utanför Sverige.
Först efter 26 år – då satt hon i ledningsgruppen för Ericsson – lämnade hon telekombolaget för att bli vd och koncernchef på Tekniska Verken i Linköping. Där stannade hon i fem år innan hon sa upp sig efter ett samtal om rymden.
– Jag blev uppringd av en headhunter. Jag trivdes extremt gott i Linköping och tycker att det är väldigt spännande med energifrågor. Men när headhuntern ringde och började prata om rymden, så gick det inte – ingenjör som man är – att säga nej. Det här teknikområdet verkade så väldigt spännande.
Charlotta Sund pratar välvårdad göteborgska, trots många år på ostkusten. Orden kommer snabbt och hon skrattar mycket och kryddar gärna meningarna med en del engelska – en följd av många år i internationella sammanhang. Självförtroendet är gott efter att ha klarat tuffa utmaningar i ett långt arbetsliv.
Men när hon skulle kliva på vd-stolen i Swedish Space Corporation, SSC, kom ändå nervositeten.
– Det är inte så mycket tid till att läsa på när du börjar ett nytt vd-jobb. Du lär dig as you go along, skulle jag vilja säga. Och då går du såklart på vissa minor. Och du blir lika nervös som du blev när du var 19 år. Så du måste steppa upp. Du kan inte bli complacent (nöjd, självbelåten), det funkar inte här. Det kan vara jobbigt, men är också väldigt kul och utmanande.
Huvudkontoret i Solna, där Charlotta Sund tillbringar den största delen av sin arbetstid, ser ut som de flesta andra kontor. Men då och då reser hon till rymdbasen Esrange som är en betydligt mer spännande plats och själva hjärtat i bolaget.
SSC:s verksamhet är uppdelad i fyra områden: raketer och ballonger för forskning, markstationer för satellitkommunikation, expertkompetens till rymdmissioner och – inom kort – uppskjutning av satelliter.
– Forskningssidan är kärnan, där vår verksamhet på Esrange började på 60-talet. I samarbete med exempelvis universitet, NASA och ESA (den amerikanska och den europeiska rymdorganisationen) skjuter vi upp sondraketer och ballonger. Med hjälp av dem kan forskare göra olika experiment i en miljö utan gravitation. Forskningen genomsyrar vår kultur: här gör vi något gott, här tar vi mänskligheten vidare.
Största intäkterna kommer från SSC:s verksamhet för satellitkommunikation. Sådana finns på Esrange men också på platser i bland annat Chile, Australien, USA och Kanada. Stationerna plockar ner data och kommunikation från rymden och skickar kommandon till farkoster. Nyligen användes markstationerna när amerikanska Firefly Aerospace landade på månen för att göra experiment. Den typen av uppdrag följer Charlotta Sund i realtid.
– Det är nervkittlande! Allt måste fungera och ett sådant uppdrag innehåller flera kritiska moment. Först uppskjutning, sedan landningen och därefter förbindelsen så att man får data.
Det tredje området är en konsultverksamhet. Medarbetare i flera europeiska länder jobbar tillsammans med de stora institutionerna i olika rymdmissioner.
Sist, men inte minst, jobbar SSC för att kunna skjuta upp satelliter från Esrange.
– Vi är lite svävande på när det kommer att ske. Det är ett avancerat teknikprojekt och just nu vågar jag inte lova något. Det kostar väldigt mycket pengar och vi behöver ha våra finanser under kontroll. Vi är ett ganska litet bolag och därför behöver vi se över hur mycket resurser vi kan ösa in i det här.
Pengarna, ja. SSC är ett statligt bolag. Nyligen fick de – liksom andra statliga bolag – krav på sig att vara lönsamma. Det var också en av anledningarna att just Charlotta Sund, erkänt duktig på att jobba med lönsamhet, fick jobbet som vd.
– Utan det kravet hade jag aldrig tackat ja till det här jobbet, för jag är så fostrad i att det ska finnas lönsamhet i ett bolag. Det betyder inte att bolaget har drivits på ett felaktigt sätt innan, men det har haft en annan styrning. Rymden har heller inte varit en så boomande industri som den är i dag. Tidigare var verksamheten enbart forskningsorienterad, men drivs nu även av kommersiella krafter. Det gäller inte bara SSC utan det gäller globalt.
Men pengar att tjäna finns, det är Charlotta Sund övertygad om.
– Och jag brukar säga att vi får mer frihet om vi tjänar pengar. Då kan vi satsa på nya, spännande projekt. Om vi inte tjänar några pengar blir det jättejobbigt. Det försöker jag prata mycket om.
Tycker folk att det är jobbigt?
– Det tror jag inte. Men de kanske inte tycker att det är så intressant. Det är intressantare att prata om nästa rymdmission eller nya tekniska lösningar än att prata om marginaler eller om vi kan leverera ett projekt i tid. Men vi behöver göra både och. Men alla behöver ju inte göra allt, vi är ett team.
Charlotta Sund beskriver medarbetarna som ”extremt engagerade”. Det är, förstås, enbart en fördel för en vd. Men det gäller samtidigt att medarbetarna lägger sin energi och entusiasm på rätt ställen.
– Ibland känns det som att jag är den tråkiga i rummet. Att jag alltid är den som frågar ”Hur lönsamt är det?”. Det är en ny ledarskapsutmaning för mig, jämfört med tidigare arbetsplatser. Jag trodde nog att jag skulle jobba mer med att lära mig saker om rymden, men har ägnat väldigt mycket tid åt intern effektivitet. På min lediga tid får jag se till att lära mig mer om rymden.
Nej, ledig tid är inte så mycket ledig tid för Charlotta Sund. Så har det nästan alltid varit – och hon har varit beredd att betala priset för det.
– Det är alltid något som går i huvudet på mig. Det inskränker ganska mycket på mitt privatliv. Har man min läggning kan allt alltid bli lite bättre, det finns inga begränsningar. Då gäller det att ibland säga till sig själv att nu räcker det, det här är tillräckligt bra.
Andra gånger gäller det att ha förståelse för att medarbetarna inte alltid presterar på topp.
– Som ledare måste man vara ödmjuk och det är något jag har lärt mig under åren. Jag har större förståelse för andra människor nu än jag hade när jag blev chef första gången. Jag förstår att saker händer i livet som påverkar en. Man kan bli sjuk, man kan ha svårigheter med sina barn, saker händer i ens relationer, föräldrar går bort. Jag var runt 30 år när jag blev chef första gången och då var min livserfarenhet mer begränsad.
Kan alla lära sig att bli en bra chef?
– Ja. Men man behöver en empatisk grund. Det är viktigt att ha med den empatiska biten, även när det är tufft. På Ericsson sa jag upp folk varje år. Men kan man avsluta med någon och ha en relation efteråt, kanske till och med vara referent, då har man lyckats ta med sig sitt empatiska jag.
SSC har 750 anställda, utspridda över Sverige och världen. När alla jobbar tillsammans med en tydlig vision är det roligast att vara chef, tycker Charlotta Sund.
– När vi kan komplettera varandra. När tekniker med spetskompetens kan arbeta tillsammans med medarbetare som vet hur man driver projekt och har koll på ekonomin. När vi har jobbat länge med ett nytt projekt eller nytt system och gör det tillsammans. Jag gillar inte soloprestationer eller ”hjältar” inom organisationen. Alla behövs och min uppgift är se till att grupperna fungerar bra.
Hur gör du det?
– Ibland handlar det om att lösa konflikter, att se att en konflikt är på väg att uppstå och få ihop medarbetarna igen. Att ibland gå in och detaljstyra och ibland lätta från rummet. Att vara tydlig med vart vi ska. Det handlar mycket om att anpassa ledarskapet utifrån gruppen och medarbetarna. Att ge tydlig återkoppling och ha bra dialog med sina medarbetare. Och att fira segrar. Både på grupp- och individnivå. Men det behöver jag bli bättre på.
Kan du fira egna framgångar?
– Jag är nästan alltid inne i nästa grej. När något har löst sig börjar jag direkt fundera över vad som inte fungerar. Men det är bra att tvinga sig själv att tänka på det som gick bra, trots att man kanske har haft en riktig skitdag. Det tar jag med mig ibland.
Är det en del av din framgång, att du aldrig har varit riktigt nöjd?
– Det låter ju hemskt, som att jag har haft ett tråkigt liv. Jag tycker att jag har haft ett roligt liv. Jag tror snarare att det handlar om att jag har sagt ja. Många som har varit i min situation; tre barn ganska tätt och en man som har jobbat mycket, har varit försiktigare i arbetslivet trots att jag har upplevt dem som mycket smartare och duktigare än vad jag har varit. Men jag har sagt ja och varit orädd.
Namn: Charlotta Sund
Gör: Vd för SSC.
Okänd sida: Älskar trädgårdar. "Om jag inte hade blivit civilingenjör hade jag blivit trädgårdsmästare."
