Prenumerera på Kollegas nyhetsbrev
Är du medlem i Unionen? Vill du få alla våra nyheter, tips och granskningar direkt i din inkorg?
Enkelt! Anmäl dig via länken
Är du medlem i Unionen? Vill du få alla våra nyheter, tips och granskningar direkt i din inkorg?
Enkelt! Anmäl dig via länken
Många chefer känner igen sig i att man är världens bästa chef när kursen är slut på fredagen. På måndag lunch är allt borta.” Psykologen Christian Walén på företaget Assessio anser att utbildningsbranschen måste blir mer självkritisk. Det är svårt att veta om chefskurserna gör skillnad.
– Branschen är något av en soppa. Det finns otroligt många aktörer, massor av metoder men nästan inget utvärderas, säger han.
Jag vet, det är svårt att mäta.
Att fråga cheferna själva är ett tveksamt mått på resultat, anser han.
– De är oftast nöjda. De har fått komma ifrån jobbet, fått träffa andra chefer, prata om sig själva, säger han.
Det handlar om att lära sig bli en bra chef. Det är svårt. Det har gett upphov till en miljardmarknad. Det finns i dag flera tusen företag i Sverige som erbjuder ledarskapsutbildningar. De 75 företag som är medlemmar i branschföreningen Sveriges auktoriserade utbildningsföretag omsätter tillsammans 14 miljarder.
Det är lätt att avfärda denna bransch som en värld av fina ord och marknadsföring. Där tro och vetande och fromma förhoppningar blandas. Men samtidigt behövs utbildning. Få chefer är bra av sig själva.
Christian Walén sågar inte alla utbildningar. Vissa kurser kan ha inslag som är bra. Men det saknas rigorösa före och efter-mätningar. Ökar faktureringen? Är medarbetarna mer produktiva? Fungerar samarbetet i teamet bättre?
– Jag vet att det är svårt att utvärdera. Det är en utmaning för oss också i våra utbildningar, säger Christian Walén.
Grovt sett kan utbildningarna delas in i två kategorier: Kurser som lär ut konkreta kunskaper och färdigheter som arbetsrätt, projektledning, mötesmetodik med mera och kurser som ska öka chefernas självkännedom. Merparten av de kurser som efterfrågas handlar om det sistnämnda, enligt branschundersökningar. Här finns en djungel av olika metoder och begrep.
På vissa kurser, exempelvis UGL – utveckling av grupp och ledare – förekommer så avancerade övningar att folk bryter ihop och börjar storgråta. 80 000 svenskar uppges ha genomgått det fem dagar långa internatet UGL, som är ett slags Big Brother för chefer.
I värsta fall kan ledarskapskurserna ha en fördummande effekt.
Blir man en bättre chef av det? Utbildningsföretagen själva tycks tvivla. Mindset deklarerar på sin hemsida att bara en chef av sex ändrar sitt ledarskapsbeteende efter att ha gått en kurs. Man hänvisar till en amerikansk studie från 2008. Dock gäller detta inte kurser hos Mindset, tillägger företaget.
I värsta fall kan ledarskapskurserna ha en fördummande effekt. Det tror organisationsforskaren Mats Alvesson vid Lunds universitet. Cheferna får en konstig självbild, de blir uppblåsta av någon ny lära som de blivit frälsta på. Det är väl okej, menar Mats Alvesson, om denna nyvunna entusiasm är förankrad i den egna förmågan och i en realistisk bedömning av vad som går att göra.
– De kommer ibland tillbaka med en vision: Nu ska vi motivera. Ge feedback. Men om medarbetarna himlar med ögonen när chefen predikar, eller är diskret artiga men utan att låta sig påverkas, så lär vederbörande snart sluta med det. Och då är man tillbaka på noll igen, säger Mats Alvesson.
Insikt är viktigare än att boosta egon.
Det är viktigare för chefen att känna till verksamheten och undvika överslag åt olika håll, menar Alvesson. Och att undvika fantasier om ett fantastiskt ledarskap som medför allt möjligt gott.
– Det är illa när chefer har varit borta på kurs och plötsligt ändrar inställning efter att ha blivit frälsta av det senaste ledarskapsmodet. Medarbetarna går inte på det och om man inte får med sig medarbetarna blir det ingen förändring, säger Mats Alvesson som har profilerat sig som kritiker mot ledarskapsutbildningar.
På frågan om han själv gått många chefkurser, svarar han:
– Näe, men jag ger chefskurser. Fast jag stryker inte medhårs och tycker att insikt och realism är viktigare än att få nöjda deltagare genom att boosta egon.
Utbildningarna bygger ofta på modern beteendeforskning. Företagen är bra på att snappa upp forskningsrön och paketera dem. Men samma beteendeforskning visar att människor inte lär sig så lätt genom att få instruktioner i en kurssal. De lär sig av att möta konsekvenserna av sitt beteende i verkliga situationer.
Det är därför bättre om kursen kommer till jobbet, och helst i form av korta seminarier och träningspass som är knutna till aktuella problem. Så ser allt fler ledarkurser också ut. De mest avancerade tar nästan formen av ett mentorskap med en erfaren coach som jobbar med hela gruppen, inte bara chefen.
Andra utbildningar försöker parera det artificiella i kursmiljön med att ge ett digitalt stöd till cheferna att knåpa med mellan kurstillfällena. Risken är dock att det blir ännu ett formulär för chefen att fylla i.
Ett annat sätt att provocera fram beteendeförändring är att utsätta chefen för utvärderingar från alla i omgivningen, från medarbetarna, chefens chefer, receptionisten etcetera. Denna feedback-chock kallas 360-feedback, och kan tyckas läskig men har visat sig ha effekt.
Eva Torsson på branschföreningen Sauf ser gärna att frågan flyttade in i ledningsgruppen. Varje förändringsskede ska ledsagas av rätt sorts utbildningsinsatser.
– Att lägga kurspengar bara på att hålla cheferna nöjda, utan koppling till verksamhetsmålet, det är slöseri med resurser, säger hon.
Men är det inte värt en slant att hålla cheferna på gott humör? Det är tungt att vara chef och bra för självförtroendet att få gå en påkostad kurs. Det visar att man är viktig för arbetsgivaren. Dessutom finns det konkreta kunskaper som är nödvändiga att ha.
Man kan göra fel tusen gånger. Övning ger färdighet, till slut.
Carl Erik Herlitz på företaget Tuff ledarskapsträning menar att övning ger färdighet, till slut.
– Man behöver träna på sina förmågor. Få syn på dem. Och på det som begränsar. Men vi tillhandahåller bara verktygen. Förändringen måste varje ledare klara av på jobbet, säger han.
Han förespråkar att cheferna både går på kurs och att de tränar mellan kurstillfällena.
Kan man arbeta som chef utan att ha utbilda sig?
– Det är klart att man kan. Man kan lära sig av sin egen chef. Eller av att göra fel tusen gånger. Men att gå en utbildning är en genväg. Det snabbar upp processen, säger Carl Erik Herlitz.
Är en bra kurs samma sak som en kurs där deltagarna är nöjda?
– Det kan bli ett dilemma. Men vi försöker att göra båda sakerna och tycker att vi lyckas bra, säger han.
Psykologen Christian Walén på Assessio konstaterar att ledarskap är så komplext att det är svårt att veta exakt vad som gör det framgångsrikt. Däremot ska man som utbildningsköpare ställa krav på vetenskaplighet och att utbildningen utvärderas. Om inte – välj en annan utbildning.
Thomas Heldmark
brev@kollega.se
UGL –utveckling av grupp och ledare
Blended learning
Flip the classroom
360 graders feedback
Skräddarsydda utbildningar
På Vattenfall Eldistribution minns alla september 2023. Bolaget, som något år tidigare hade drygt tusen anställda, tog då emot hundra nya medarbetare på en gång.
– Vi tar emot nya grupper varje månad, men det där är fortfarande vårt rekord, säger Gustav Sundvall.
Som chef för lärande och utveckling var han med om att ta fram en ny modell för introduktion av medarbetare, för att klara rekryteringstakten.
Ett sådant blev att utbilda frivilliga medarbetare till att hålla i det som bolaget kallar för introduktionsdagar – tre dagar där nyanställda framför allt får det mesta av den bolagsövergripande information som de behöver.
– Det gäller bara tre dagar av en sex månader lång introduktionsperiod. Men det avlastar cheferna som kan fokusera mer på att få in de nya medarbetarna i deras roller ute på avdelningarna, förklarar Gustav Sundvall.
De introduktionsutbildade medarbetarna kommer in i bilden redan andra dagen av de nyanställdas första arbetsvecka.
– På tisdagen fokuserar de på grundläggande fakta om bolaget, energisystem och säkerhet. På torsdagen ses de igen och har workshop om värdegrund och spelar bolagets scenariospel. Sedan håller de i en tredje dag på distans efter en månad, säger Gustav Sundvall.
För flera av de utbildade medarbetarna har introduktionsuppgiften, som de ägnar sig åt ett par dagar per månad, blivit en injektion, berättar han.
– Det göder deras engagemang för arbetsplatsen otroligt mycket. De får stöttning från oss men äger till stor del utförandet själva.
Enligt Gustav Sundvall stärks företagskulturen av att nya och erfarna medarbetare möts så tidigt. I interna enkäter har 94 procent av de nyanställda sagt sig vara nöjda med sitt första halvår på företaget. De medarbetarledda introduktionsdagarna har fått extra goda betyg.
– Där är nöjdheten faktiskt 100 procent.
Text: John Palm
Jane Tollqvist, avdelningschef tillstånd och rättigheter.
– Min avdelning har växt från 20 till 60 anställda på några år så det har varit mycket fokus på introduktion. De gemensamma dagarna som de anställda håller i är en väldigt viktig del. Sedan jobbar vi med fadderskap, från första dagen tills att den nya medarbetaren är helt självgående. Fokus är också på att alla ska hjälpa till att ta emot de nya på ett trevligt sätt.
Johan Tezelson, avdelningschef nätanslutningar.
– Introduktionen på bolagsnivå som medarbetare håller i har fungerat väldigt bra för mig, den skapar en tydlighet för oss chefer. Det bästa är att det blir socialt och interaktivt, medarbetarna får träffa varandra och kan börja bygga kontakter och prata om både praktiska saker och om kulturen på arbetsplatsen. Jag har inte sett detta på andra företag, men det fungerar riktigt bra.
Emma Löfgren, avdelningschef operativ teknik.
– Om vi inte hade det systemet skulle mina gruppchefer haft en orimlig arbetsbörda när vi rekryterar så mycket. Uppgifterna i samband med introduktioner behöver helt enkelt spridas ut. Sedan är det ofta erfarna medarbetare som är med och introducerar. För dem är det givande att få vara med och förmedla den kunskap och erfarenhet som de har.
Det finns tio saker som kännetecknar chefer för landets ledande företag och organisationer. Procenten i parentes indikerar hur stor andel av de AI-analyserade samtalen som berörde just den klokfaktorn.
Visar aspekter av medmänsklighet, exempelvis nyfikenhet, passion, lyhördhet, förståelse, vilja och kraft. Bryr sig om människorna i organisationen, vilket gör att medarbetarna bryr sig om organisationen tillbaka.
Är inte rädd att fatta fel beslut. Satsar på många, mindre beslut i stället för få och stora. Kommer till skott – men sover gärna först på saken. Är sedan beredd att ompröva beslutet.
Låter medarbetarna lära sig nya saker, förbättras och växa.
Välfungerande grupper bygger på gemensamt arbete. Ledaren är en gruppskapare som bidrar till att ge medarbetarna syfte och mening. Inser att chefen arbetar för medarbetarna, inte tvärtom.
Gör färre saker och fastnar inte i onödiga detaljer. Skippar attgöra-listan. Tänker tvärtom. Prioriterar bort och delegerar.
Framgång skapas genom relationer och samhörighet. Ger medarbetarna tillit och förtroende. Bryr sig genuint om andra.
Kraft och riktning är grundstenarna i god kommunikation. När ledaren vet vart ni är på väg och är tydlig med detta skapas också trygghet i organisationen.
Tar vara på det som gör hen unik. Litar på sig själv och sina instinkter, men är öppen med svagheter och vågar visa sig sårbar. Rådfrågar andra.
Utan spaning ingen aning. Reflekterar och tar sig tid för eftertanke. Det är extra viktigt i dag när vi översköljs av information. Gör omvärldsbevakningar och bollar idéer med andra som inte tänker som hen själv, för att vidga vyerna.
Återhämtning och vila är en förutsättning för framgång. Laddar batterierna för att orka. Mår chefen dåligt smittar det lätt av sig till medarbetarna.
Text: Gertrud Dahlberg.
Källa: Klokfaktorerna - 10 förmågor som förenar framgångsrika ledare av Svante Randlert.
Som chef är det viktigt att du tar i beaktning att alla anställda har olika förutsättningar och planerar utifrån det.
Är det nödvändigt för en bra konferens att övernatta så informera i god tid. Ha en dialog med medarbetarna och erbjud alternativ. De som inte kan övernatta kan åka hem på kvällen och komma tillbaka nästa dag och de som tycker att det känns obekvämt att dela rum kanske kan erbjudas ett enkelrum.
Om företagets policy medger det och du vill bjuda på alkohol är det viktigt att du tar ansvar för det. Ledorden här är måttfullhet och frivillighet. Som chef är det bra att vara tydlig kring att det finns alkoholfria alternativ och att det inte är något tvång att dricka alkohol.
Innan du planerar en konferens är det bra att ställa dig frågan vad som är syftet med konferensen.
Är det viktigt för verksamhetens behov att den ligger på en helg så är det okej, men då måste det kommuniceras ut i god tid så att anställda har möjlighet att planera för det. Är syftet att skapa sammanhållning i gruppen kanske en helgkonferens inte är den bästa idén eftersom allas livssituationer ser olika ut. En helgkonferens kan troligtvis även innebära bortfall.
Det finns ingen gräns, men det är fördelaktigt om det finns goda kommunikationsvägar, annars finns det en risk att anställda tackar nej av den orsaken.
Om aktiviteterna inte har med anställningen att göra är det rimligt att de är frivilliga. Sedan kan du som chef uppmana till att delta, men alla är inte intresserade av samma saker och vill någon inte vara med så får du respektera det. Be om inspel på aktiviteter innan konferensen. Det är också viktigt att du är tydlig innan konferensen kring vad som är obligatoriskt och vad som är frivilligt och hur eventuell övertid blir kompenserad.