Att vara ny chef är aldrig enkelt. Särskilt inte i ett nytt land. Idealet i svenskt arbetsliv är enligt forskare en platt organisation med mycket dialog mellan ledning och personal. Enligt svenska medarbetare är kännetecknet för en bra arbetsplats en chef som lyssnar.
– Det tror jag är fundamentalt. Om du inte förstår det blir det en uppförsbacke, säger Tomas Müllern, professor i företagsekonomi vid Jönköping University som studerat ledarskap.
Stark tradition av demokrati
I många andra länder är det mer toppstyrt och individualistiskt. I Sverige har vi historiskt haft ett högt deltagande i beslutsfattande även utanför den högsta chefsgruppen.
– Det kan krocka när det kommer in chefer med en mer centralistisk ambition, vilket ofta gäller amerikanska chefer, säger Tomas Müllern.
Svenskar håller demokrati högt, liksom jämlikhet mellan könen, visar studier. Kommer en överordnad utan förståelse för demokratiideal kan det bli väldigt besvärligt, säger Tomas Müllern.
– Våra värderingar sätter ramar för hur ledarskapet kan utövas här.
Rika och jämlika men inte religiösa
Sverige sticker också ut som ett av de rikaste och minst religiösa länderna i hela världen.
– USA har betydligt högre andel troende än Sverige, men samtidigt lägre demokratiideal. Där är individen viktigare. Man har större tilltro till karismatiska chefer och höjer gärna upp ledaren. Det kan bli en krock, tror jag.
De andra nordiska länderna liknar oss på många sätt, liksom England och Kanada. Men det finns också nordiska skillnader, enligt Tomas Müllern. Som ”management by perkele”.
– En schablonbild är att en finsk chef är mer auktoritär än en svensk.
En annan kliché är en dansk som slår näven i bordet och ryter – både som chef och anställd.
Ibland får den platta modellen kritik för att vara långsam och otydlig.
– Det optimala är väl att gifta ihop de olika idealen – ett lyssnande ledarskap som samtidigt är tydligt med uppgiften och målet, säger Tomas Müllern.
Ledarskap i Sverige är i förändring, men vart det barkar vet jag inte
Forskaren tycker sig se mer av toppstyrning och byråkrati på svenska arbetsplatser de senaste tjugo åren.
– Ledarskapsböcker har inte längre samma tyngdpunkt på decentralisering, utan på att styra. Man ska ha mer koll, digitala ledningssystem, nyckeltal och mäta prestationer på olika sätt.
En mer sammankopplad planet
Han tror att det beror på globalisering och digitalisering. En mer internationell företagskultur och ny teknik har gjort det möjligt att samla data, övervaka och styra på nya sätt. Kanske kommer det göra det lättare för mer auktoritära chefer att fungera i svenska organisationer framöver, funderar Tomas Müllern.
– Ledarskap i Sverige är i förändring, men vart det barkar vet jag inte, säger han.
Det här ställer nya krav både på mellanchefer och fackliga ombud om man vill behålla en plattare organisation och följa svenska arbetsmiljöregler.
Samtidigt talas det i dag mycket om självledarskap, det är väl motsatsen till toppstyrt?
– Självledarskap, men i ett klimat där vision, uppföljning, strategier och resultat fogas in i en modell som pekar åt ett motsatt håll.
Stort ansvar för arbetsmiljö
En person som möter utländska chefer är Pia Ståhl, arbetsmiljökonsult på Prevent, som leder kursen Work environment for managers. Enligt henne kan arbetsgivarens stora ansvar för att förebygga stress och ohälsa vara svårt att förstå för någon som är ny i Sverige.
– När det gäller social och organisatorisk arbetsmiljö har vi kommit väldigt långt jämfört med många andra delar av världen. Det är inte bara asbest och utrustning, säger Pia Ståhl.
Att chefen ska samverka i dialog med sina anställda upplevs också som lite konstigt för utländska ledare. Men många chefer upplever fördelar, som att de kan leda team som är mer självstyrande, säger Pia Ståhl. Ledarna tycker också det är positivt att arbetstagarna själva måste rapportera risker i arbetsmiljön.
– Det skapar förståelse för att det är ett gemensamt ansvar, att allt inte ligger på chefens axlar.
"Kanske och nja betyder nej"
Jakob Löfgren, forskare i etnologi på Lunds universitet, har intervjuat utländska mellanchefer i Sverige om hur de upplever dålig stämning på jobbet. En person sa att det tog ett år att förstå att allt som inte är ett ja är ett nej i Sverige.
– Kanske, vi får se och nja betyder nej, säger Jakob Löfgren.
Han har också sett att gränsen för vad som uppfattas som privat upplevs som skarpare i Sverige än i flera andra länder. Att vara känslosam ses som negativt. Det positiva är att ingen skriker. Det negativa att man förväntar sig mer rak kommunikation.
En annan skillnad som nämns är att svenska chefer inväntar tystnad innan de svarar i samtal, medan man i Sydeuropa förväntas avbryta mer som överordnad. Det svenska idealet är ödmjukt och lyhört.
– Som en chef sa: ”Om man är en bra ledare i Sverige behöver man inte peka med hela handen.”
Vad är annorlunda med att vara chef i Sverige?
Ajay Naik, vd SKF i Sverige, från Indien.
– Jag är imponerad av hur fackförbund bygger dialog, och av jämlikheten, lagarbetet och den säkra arbetsmiljön. I Indien har chefen alltid rätt och det är mer byråkratiskt.
– Det jag saknar här är en känsla av brådska. Företagsbehov förändras och Sverige är högteknologiskt men omvärlden hinner ikapp.
– Svenskar vill undvika konflikt, ha klarhet och att en chef ska godkänna saker innan de agerar. Ibland har man inte klarhet men måste ta beslut ändå. Själv inspireras jag av Mahatma Gandhis ledarskap – stark vilja, mod och empati.
Nina Frantzen, ansvarig för ledarskapsutveckling på Michelin i Nordeuropa, från Norge.
– Det kollektiva tänket och jantelagen är både en utmaning och en möjlighet. Svenskar förväntar sig att beslut tas i grupp. Det var lätt att först bli lite frustrerad och gå på för snabbt. Det positiva är att när beslut väl fattats genomförs de direkt med respekt för majoritetsbeslutet.
– I Sverige får man också lite mer gratis med titlar, det beror nog på industrihistorien. I Norge lägger man högre vikt vid om man tycker någon förtjänat ens respekt.
Felix Andlauer, VP Mobility Solution på Nevs, från Tyskland.
– Det är mindre hierarkiskt och högre i tak än i Tyskland, vilket passar mig bra. Även där tolkade jag min chefsroll så. Jag ger medarbetare mycket frihet och vill att de ska kunna säga vad de vill. Men här sticker det inte ut.
– Det är en stark strävan efter konsensus i Sverige, på gott och ont. Det positiva är att alla vet vad de ska göra, men det kan vara ineffektivt. Ibland skojar jag och säger: ”Nu gör vi på det tyska viset: Jag bestämmer bara”.
