Hoppa till huvudinnehåll
Debatt

Debatt: Sluta dalta med dåliga chefer

Kompetent personal lämnar arbetsgivaren om ledarskapet är dåligt. Det är dags för företag att se kostnaden av odugliga chefer, skriver Hanna Franck-Larsson.

Publicerad 23 augusti 2022, kl 06:00
Man sitter nedböjd över en stol. Till höger Hanna Franck-Larsson.
En dålig chef kan blir en dyr affär för arbetsgivaren då kompetent personal lämnar på löpande band. Foto: Shutterstock/Privat
Kollega Debatt  Det här är en text med syfte att påverka. Åsikterna som uttrycks är skribentens egna.

Det hände att jag grät på mitt arbetsrum efter möten med min dåvarande chef. Hen spred osäkerhet och dålig stämning så snart hen kom in i ett rum – en aktiv destruktivitet. I efterhand kan jag se att känslan av osäkerhet var värst. När jag gick in i ett möte visste jag aldrig om jag skulle bli utskälld, få beröm, bli förlöjligad, ignorerad, uppmuntrad eller ifrågasatt. Jag och mina kollegor utvecklade olika sätt för att slippa interagera med chefen. Vi undvek veckomötena på grund av ”annat möte”, vi kom och gick bakvägen för att slippa passera chefens kontor, och vi förberedde oss på en orimlig detaljnivå för att förebygga ifrågasättande.

För mig ledde stressen över att kanske göra fel till en ”nära väggen-upplevelse”: jag tappade ord, började glömma detaljer, och hade svårt att sova på nätterna. Som tur är sjukskrev jag mig i tid, och klarade mig med en veckas vila.

Efteråt försökte jag tillsammans med andra få till en förändring. I samtal med HR och fackförbund gav chefen intryck av att vilja ändra på sig - hen sade de rätta sakerna i rätt rum – men förändringen uteblev. Till slut lämnade jag. Där och då var jag besviken och lade skuld på mig själv för att jag inte ”klarade av att vara kvar”. I efterhand är jag tacksam för att jag lyckades lämna.

Jag visste aldrig om jag skulle bli förlöjligad eller uppmuntrad 

Det ÄR svårt att vara chef, och det finns många chefer som gör ett fantastiskt bra jobb. Det finns också de som är lämpade men som inte får förutsättningar att bli bra chefer och ledare. Man får många nya arbetsuppgifter, men kanske bara en kortare chefskurs innan man förväntas axla alla nya ansvarsområden.

Utrymme för att lära sig jobbet finns inte. En bra chef är någon som kontinuerligt har tid att reflektera, utvecklas och utvärdera sitt ledarskap. Tyvärr får det ofta stå tillbaka för att chefen måste släcka bränder inom verksamheten. Det gör också att tiden för att hjälpa andra att utvecklas minskar – chefens kanske viktigaste uppdrag.

Andra skulle aldrig ha blivit chefer från början. Jag delade nyligen ett inlägg på Linkedin om min erfarenhet av den aktivt destruktiva chefen. Många som kommenterade hade liknande upplevelser av ett toxiskt arbetsklimat där arbetstagarnas rop på hjälp inte ledde någonstans. Effekterna var att:

  • Kollegor sade upp sig och tog med sig år av kompetens och relationer.
  • Många sökte vikariat på andra arbetsplatser i väntan på att chefen skulle sluta.
  • Flera blev sjukskrivna.
  • Nyrekryteringar tog allt mer av chefens tid och de nya kollegorna behövde lära sig jobbet, vilket ökade arbetsbördan på arbetsplatsen ytterligare.
  • De som stannade blev tystade av den toxiska arbetsmiljön och slutade säga ifrån.
  • Man slutade hjälpa varandra i arbetsgruppen på grund av rädsla.
  • Kreativitet, nya idéer och glädjen inför jobbet försvann.
  • Man kände sig dåligt behandlad av arbetsgivaren och talade illa om den inför andra, vilket på sikt ledde till dåligt rykte för arbetsplatsen.

En bra chef är någon som  har tid att reflektera och utvärdera sitt ledarskap

Sammantaget är jag övertygad om att de effekterna är bra mycket dyrare och svårare att få bukt med än att göra sig av med en dålig chef.

Arbetsgivare, ni måste bli bättre på att:
1. Identifiera destruktiva chefer och göra er av med dem. Effekterna av att ha kvar dem kan bli långt mycket dyrare än att betala ett avgångsvederlag.
2. Skapa hållbara arbetsmiljöer för era fungerande chefer. Arbetslivet är ett maraton, inte en sprint. För att hålla i längden måste cheferna bland annat ha kontinuerlig coachning, samtal, tid för återhämtning, och utvärdering. Har man bara tid att stressa mellan möten och släcka bränder blir man i längden inte en bra ledare, hur goda intentioner man än har. Och det har effekter på er största resurs: arbetstagarna.

Min starka rekommendation till er arbetstagare som mår dåligt på grund av arbetsklimatet: sluta. Tyvärr händer det allt för sällan att arbetsgivare gör sig av med en destruktiv chef, och som arbetstagare har man ansvar för sig själv och sitt eget välmående först och främst. Ingen kommer att tacka er för att ni gått in i väggen.

/Hanna Franck-Larsson

Debatt

Debatt: Undvik giftig kultur på hybridkontoret

I ett arbetsliv med nya arbetssätt är det viktigt att skapa en kultur där det är okej att göra fel, skriver Eduard von Busch.
Publicerad 7 februari 2023, kl 06:00
till vänster Eduard von Busch, till höger anställda som tittar på en skärm på väggen
För att hybridkontor ska fungera måste vi tillämpa en "no blame-kultur" skriver Eduard von Busch. Foto: Shutterstock
Kollega Debatt  Det här är en text med syfte att påverka. Åsikterna som uttrycks är skribentens egna.

Så här i postpandemitider duggar rapporter och undersökningar om utmanande arbetsmiljö allt tätare med flera exempel på osunda kulturer och miljöer inom olika verksamheter.

När företag och organisationer försöker tvinga tillbaka sina medarbetare till arbetsplatserna, som bland annat en svenska global klädkedja gjorde förra året, uppstår inte sällan konflikter och allt fler mår sämre. Eller så sker det omvända, att företag låter medarbetarna jobba hemifrån – till priset att samskapandet och sammanhållning i arbetsgrupper uteblir. Det förekommer även indikationer på ”myteri”, där medarbetare revolterar mot företagens direktiv och gör lite vad som faller dem in.

Upprättande av genomtänkta policys för hur vi ska bedriva verksamhet i det nya hybridarbetet blir därför en nyckelfaktor. Där vi skapar trivsel för de anställda och gör att verksamheter når positiva resultat. Just att ha en motiveringsbar policy som alla kan ställa sig bakom för få ihop den nya balansen är avgörande. En rad olika undersökningar och studier visar att produktivitet ökar under hemmaarbete. Men det som blir lidande är inte sällan att kreativitet och innovation faller tillbaka, då vi inte möts och träffas på samma sätt som tidigare.

Tidigare fanns en övertro på att den fysiska närvaron

För att bedriva verksamhet genom hybridlösningar med lyckat resultat krävs ett tydligt och strukturerat ledarskap, där transparens implementeras inom verksamheten i en mycket hög utsträckning. Här krävs det att ledarskapet från chefer ger stabilitet och trygghet, även för de individer som inte är fysiskt närvarande på kontoret. Tidigare fanns en övertro på att den fysiska närvaron var det som räknades och var avgörande i organisationer, även när individer var mentalt frånvarande och satt och surfade på nyheter, på olika sociala media plattformar och befann sig i möten utan agendor med oklara närvarosyften. 

För att skapa mental närvaro i det nya hybridarbetet, kan olika varianter av tekniska lösningar användas, vilka underlättar både produktion och möjliggör tydlig målstyrning. Det finns en rad bra lösningar för detta som till exempel Teams och Zoom. På dessa plattformar går det att presentera underlag så att individer visuellt kan ta till sig samma information samtidigt. Det är av största vikt att alla känner sig involverade och delaktiga. För att uppnå detta är det även bra att använda sig av ”digitala anslagstavlor” som till exempel Trello, för att skapa överblick över uppgifter och tidslinjaler och ansvarsområden tydliggörs.

Vid frihet under ansvar måste ledarskapet vara strukturerat

Det hela faller till syvende och sist tillbaka på att det finns ett bra ledarskap som möjliggör skapande av "no blame kulturer" i organisationer och verksamheter. I sådana kulturer jagas inte individer för att skuld och skam ska beläggas. Utan där lyfts förslag fram, initiativ premieras och värdesätts samt erfarenheter delas och sprids. Att en psykologisk trygghet skapas internt, vilket får både verksamheten och individer att må bra, växa och inte minst utvecklas.

I denna tid av större behov av frihet under ansvar, behöver ledarskapet vara än mera strukturerat för att skapa och låta medansvar blomma. 

Ett antisyndbockssynsätt får växa fram

Genom införande av ”buddy checks” blir det enklare att stämma av hur det går och hur medarbetare mår. En åtgärd som återfinns bland annat inom dykning, där man kontrollerar så att partnern är ok, att man mår bra och att saker och ting fungerar. På torra land är en bra metod att ringa upp individer, prata med dem för att känna av stämningar, strömningar och höra vad som sägs eller vad det inte pratas om, och inte endast skicka mail, även om vissa faktiskt föredrar det. Men det går att stämma av individuellt helt enkelt vad som passar vem.

En ökad dialog kan underlätta synsätt där man inte söker efter syndabockar. Då kan vi odla fram en kultur där enskilda känner att de kan och får ta ansvar utan att bli straffade i de fall det inte blev som det var avsett.

Att vi förklarar händelser, inte människor - men försvarar människor och inte händelser.

 /Eduard von Busch, Organisationsutvecklare, ledarskapare och interim chef