Hoppa till huvudinnehåll
Debatt

Debatt: Sluta dalta med dåliga chefer

Kompetent personal lämnar arbetsgivaren om ledarskapet är dåligt. Det är dags för företag att se kostnaden av odugliga chefer, skriver Hanna Franck-Larsson.

Publicerad
Man sitter nedböjd över en stol. Till höger Hanna Franck-Larsson.
En dålig chef kan blir en dyr affär för arbetsgivaren då kompetent personal lämnar på löpande band. Foto: Shutterstock/Privat
Kollega Debatt  Det här är en text med syfte att påverka. Åsikterna som uttrycks är skribentens egna.

Det hände att jag grät på mitt arbetsrum efter möten med min dåvarande chef. Hen spred osäkerhet och dålig stämning så snart hen kom in i ett rum – en aktiv destruktivitet. I efterhand kan jag se att känslan av osäkerhet var värst. När jag gick in i ett möte visste jag aldrig om jag skulle bli utskälld, få beröm, bli förlöjligad, ignorerad, uppmuntrad eller ifrågasatt. Jag och mina kollegor utvecklade olika sätt för att slippa interagera med chefen. Vi undvek veckomötena på grund av ”annat möte”, vi kom och gick bakvägen för att slippa passera chefens kontor, och vi förberedde oss på en orimlig detaljnivå för att förebygga ifrågasättande.

För mig ledde stressen över att kanske göra fel till en ”nära väggen-upplevelse”: jag tappade ord, började glömma detaljer, och hade svårt att sova på nätterna. Som tur är sjukskrev jag mig i tid, och klarade mig med en veckas vila.

Efteråt försökte jag tillsammans med andra få till en förändring. I samtal med HR och fackförbund gav chefen intryck av att vilja ändra på sig - hen sade de rätta sakerna i rätt rum – men förändringen uteblev. Till slut lämnade jag. Där och då var jag besviken och lade skuld på mig själv för att jag inte ”klarade av att vara kvar”. I efterhand är jag tacksam för att jag lyckades lämna.

Jag visste aldrig om jag skulle bli förlöjligad eller uppmuntrad 

Det ÄR svårt att vara chef, och det finns många chefer som gör ett fantastiskt bra jobb. Det finns också de som är lämpade men som inte får förutsättningar att bli bra chefer och ledare. Man får många nya arbetsuppgifter, men kanske bara en kortare chefskurs innan man förväntas axla alla nya ansvarsområden.

Utrymme för att lära sig jobbet finns inte. En bra chef är någon som kontinuerligt har tid att reflektera, utvecklas och utvärdera sitt ledarskap. Tyvärr får det ofta stå tillbaka för att chefen måste släcka bränder inom verksamheten. Det gör också att tiden för att hjälpa andra att utvecklas minskar – chefens kanske viktigaste uppdrag.

Andra skulle aldrig ha blivit chefer från början. Jag delade nyligen ett inlägg på Linkedin om min erfarenhet av den aktivt destruktiva chefen. Många som kommenterade hade liknande upplevelser av ett toxiskt arbetsklimat där arbetstagarnas rop på hjälp inte ledde någonstans. Effekterna var att:

  • Kollegor sade upp sig och tog med sig år av kompetens och relationer.
  • Många sökte vikariat på andra arbetsplatser i väntan på att chefen skulle sluta.
  • Flera blev sjukskrivna.
  • Nyrekryteringar tog allt mer av chefens tid och de nya kollegorna behövde lära sig jobbet, vilket ökade arbetsbördan på arbetsplatsen ytterligare.
  • De som stannade blev tystade av den toxiska arbetsmiljön och slutade säga ifrån.
  • Man slutade hjälpa varandra i arbetsgruppen på grund av rädsla.
  • Kreativitet, nya idéer och glädjen inför jobbet försvann.
  • Man kände sig dåligt behandlad av arbetsgivaren och talade illa om den inför andra, vilket på sikt ledde till dåligt rykte för arbetsplatsen.

En bra chef är någon som  har tid att reflektera och utvärdera sitt ledarskap

Sammantaget är jag övertygad om att de effekterna är bra mycket dyrare och svårare att få bukt med än att göra sig av med en dålig chef.

Arbetsgivare, ni måste bli bättre på att:
1. Identifiera destruktiva chefer och göra er av med dem. Effekterna av att ha kvar dem kan bli långt mycket dyrare än att betala ett avgångsvederlag.
2. Skapa hållbara arbetsmiljöer för era fungerande chefer. Arbetslivet är ett maraton, inte en sprint. För att hålla i längden måste cheferna bland annat ha kontinuerlig coachning, samtal, tid för återhämtning, och utvärdering. Har man bara tid att stressa mellan möten och släcka bränder blir man i längden inte en bra ledare, hur goda intentioner man än har. Och det har effekter på er största resurs: arbetstagarna.

Min starka rekommendation till er arbetstagare som mår dåligt på grund av arbetsklimatet: sluta. Tyvärr händer det allt för sällan att arbetsgivare gör sig av med en destruktiv chef, och som arbetstagare har man ansvar för sig själv och sitt eget välmående först och främst. Ingen kommer att tacka er för att ni gått in i väggen.

/Hanna Franck-Larsson

Bläddra i senaste numret av våra e-tidningar

Bläddra i senaste numret av Kollega

Till Kollegas e-tidning
C&K 2-25

Bläddra i senaste Chef & Karriär

Till Chef & Karriärs e-tidning
Debatt

Debatt: Svenska företag ska inte dansa efter Donald Trumps pipa

USA:s president Donald Trump har beordrat att program med mångfald, rättvisa och inkludering ska tas bort. Nu måste vi vässa argumenten för mångfald så att svenska företag inte går samma väg, skriver Annette Otto.
Publicerad 20 maj 2025, kl 09:00
trägubbar i olika färger på rad
Utvecklingen kring inkludering och rättvisa i USA påverkar globala företag. Nu är inte läge att backa kring mångfaldsmålen för svenska företag, utan vässa argumenten, skriver Anette Otto. Foto: Colourbox
Kollega Debatt  Det här är en text med syfte att påverka. Åsikterna som uttrycks är skribentens egna.

I USA är DEI-agendan (diversity, equity and inclusion) på tydlig reträtt. Utvecklingen har redan börjat påverka europeiska bolag med amerikanska intressen – och nu börjar vi även se hur svenska företag ställs inför nya frågor i en förändrad verklighet. Om vi vill fortsätta driva arbetet för ökad mångfald i svenskt näringsliv, måste vi själva börja ställa de svåra frågorna. Vi behöver vara tydligare med varför vi gör det här – annars riskerar vi att backa flera år i utvecklingen.

Ett färskt exempel är hur den amerikanska regeringen, under Donald Trumps återkomst, valde att avveckla DEI-satsningar inom offentliga myndigheter. DEI beskrivs som ett ”hoax” och ses som ett hinder för ett samhälle där kompetens ska vara avgörande. Samtidigt minskar några av USA:s största bolag – från Walmart till flera techjättar – sina investeringar i mångfaldsprogram. Kritiken kommer inte från ett vakuum, och vi börjar nu se hur tongångarna även påverkar svenska verksamheter.

Den bästa vägen framåt är inte att backa – utan att bli tydligare

I Danmark har branschorganisationer som Dansk Industri uppmanat sina medlemsföretag att tona ner DEI-kommunikationen i USA, något som svenska bolag också börjar förhålla sig till. Samtidigt har svenska företag som Ericsson fått kritik för att ha minskat fokus på mångfald och inkludering i sina senaste årsredovisningar, vilket har väckt starka reaktioner.

Jag menar att den bästa vägen framåt är inte att backa – utan att bli tydligare. Vi måste våga granska våra egna initiativ och säkerställa att arbetet med mångfald, jämlikhet och inkludering faktiskt har ett tydligt syfte som både medarbetare och verksamhet förstår och står bakom.

Det räcker inte att säga att mångfald är viktigt. Vi måste kunna visa varför. Mångfaldsarbete får inte reduceras till symbolpolitik eller följa med i tillfälliga opinioner. Det måste bottna i tydliga affärsmål och insikter. Varför vill vi öka mångfalden i våra rekryteringar? Är det för att bredda kompetensbasen? För att få fler perspektiv i innovationsarbetet? Eller för att bättre spegla de samhällen vi verkar i?

Jag är övertygad om att mångfald bidrar till bättre beslut, starkare team och ökad konkurrenskraft. Det finns en lång rad forskningsrapporter som visar just det. Men om vi inte lyckas förklara kopplingen till affären – då tappar vi både kraft och förtroende.

 

Vi ska höja nivån på våra argument

I USA har kritiken mot DEI ofta handlat om att vita män upplever sig bortvalda på grund av kvoter eller särskilda satsningar för minoriteter. Samma argument har hörts även i Sverige, exempelvis i samband med riktade stipendier till kvinnliga forskare. Det är en typ av kritik vi måste ta på allvar. För att DEI-arbetet ska hålla över tid måste det upplevas som rättvist – inte som något som gynnar en grupp på bekostnad av en annan.

Det innebär inte att vi ska sluta arbeta för mångfald. Men vi måste bli bättre på att definiera vad vi menar med “den bästa kandidaten”. För människor verkar inte i ett vakuum, de ingår i team, i relationer, i sammanhang. Kompetens handlar inte bara om CV, utan också om potential, perspektiv och samarbetsförmåga. Och det kräver att vi är tydliga och trovärdiga i hur vi pratar om vårt arbete.

Det är tydligt att DEI-agendan är inne i en motvind internationellt. Men det innebär inte att vi måste backa i Sverige. Tvärtom är det nu vi behöver förankra vårt arbete djupare i verksamhetens mål och i en verklig förståelse för varför det är viktigt.

Vi ska inte dra ner på våra ambitioner. Men vi ska höja nivån på våra argument. Och vi ska bli bättre på att visa att mångfald inte är en eftergift – utan ett affärskritiskt verktyg för att lyckas i en komplex värld.

/Annette Otto, Senior Vice President, People & Culture, GlobalConnect