Hoppa till huvudinnehåll
Debatt

Debatt: Skippa övervakningen på jobbet

Anställda ska bedömas utifrån kvaliteten på arbetet, inte antal klick de gör på sin dator när de övervakas, skriver Job van der Voort.
Publicerad
Till vänster Job van der Voort, till höger en övervakningskamera
Övervakning av anställda har skett i alla tider. Nu är det dags att chefer börjar lita på sina anställda, skriver Job van der Voort.
Kollega Debatt  Det här är en text med syfte att påverka. Åsikterna som uttrycks är skribentens egna.

Att bevaka sina anställda är inget nytt: stämpelklockan har funnits sedan industrialismens början för att veta hur, när och var de anställda utnyttjar sin tid inom den konventionella tidsramen. I takt med att den moderna tekniken har skapat nya förutsättningar för ett friare arbetsliv i en positiv bemärkelse, med distans- och hybridarbet, så har den även öppnat upp för nya former av övervakning som tidigare inte varit möjlig. 

På senare år har vi sett en lavinartad framväxt av dessa övervakningsverktyg, så kallade “bosswares”, som installeras på de anställdas hårdvara.  Dessa mjukvaror tog fart under pandemin i takt med att distansarbetet exploderade. GPS-spårning, ansiktsigenkänning, produktivitetsspårning och tangentspårningsteknik är bara några exempel på uppsjön av verktyg som kan mäta effektiviteten hos personal som inte befinner sig på kontoret. 

Vad gör dessa verktyg för tilliten mellan ledningen och personal?

I en amerikansk undersökning gjord av Digital.com så säger 60 procent av de företag som har anställda på distans att de använder programvara för att övervaka personalens aktivitet och produktivitet. 88 procent av alla arbetsgivare hävdar att de har avskedat någon efter att de har implementerat dessa övervakningssystem. 

Samtidigt så framkommer det i en undersökning från Gartner att bland personalen så hävdar 41 procent att ingen i deras organisation har kommunicerat vilken data som samlas in och varför eller hur denna används. 

Är fysisk närvaro lika med produktivitet, och vad gör dessa verktyg för tilliten mellan ledningen och personal? Vilken slags företagskultur bygger man med hjälp av dessa “bosswares” och vilka effekter har verktygen på personalomsättning, personaltrivsel och företagets framgång i det långa loppet? 

För mig så handlar dessa verktyg om något mer än just den fysiska övervakningen: de sår ett frö av misstro mellan ledningen och deras anställda. De skapar en föreställning om att den anställde kommer missbruka sin tid istället för att bidra med värdefulla insatser till organisationens gemensamma mål, oberoende av dennes egentliga potential. 

Låt mig vara tydlig: att spionera på dina anställda i någon form är inte okej, någonsin. Det handlar inte bara om integritetskränkning, i synnerhet i de fall då den anställde inte får en fullständig genomgång om i vilken utsträckning den blir övervakad och vad denna data används till, men det lägger också en bitter grund till synergin mellan ledning och anställd. 

Från skepsis till tillit

Distansarbete belyser ledarskapsförmågan hos chefer. Ledningen måste utveckla ett starkare ledarskap genom tydlig kommunikation, samtidigt som den anställde måste bli mer självständig utan att behöva ha någon som konstant berättar vad denne behöver göra. 

Chefer som har tillbringat sina karriärer på ett kontor med sin personal fysiskt närvarande har kanske aldrig behövt utöva denna typ av ledarskap, vilket i sin tur kan leda till misstro. Det är förståeligt – det viktiga är förmågan att lära sig och anpassa sig till hur deras team vill arbeta idag. För att verkligen anamma möjligheterna som distansarbete erbjuder så krävs ett paradigmskifte hos ledningen: från skepsis till tillit. 

Jag har byggt ett företag med över 1000 anställda som bor i mer än 75 länder utan kontor. Synlighet är viktigt men vi åstadkommer detta utan övervakningsverktyg. 

Dokument ligger öppna för alla som standard, ledning och anställda arbetar tätt tillsammans för att säkerställa kvalitet på vår produkt. Vi försöker att hitta rätt personer till jobbet: individer som drivs av ambition och en vilja att ta ansvar. Ibland går det fel, men oftast blir det rätt och vi är stolta över vår öppna företagskultur som möjliggör ett större välmående bland våra medarbetare.

Låt anställda bedömas på arbetet istället för antalet klick på sin dator

För mig handlar det om att använda tillit som en av grundstommarna i företagskulturen. Tillit till att personalen levererar arbete med hög kvalitet, att det finns en grundläggande respekt mellan ledning och anställda och att korrespondens bygger på sanningsenlig information. Låt anställda bedömas på arbetet de levererar istället för antalet klick på sin dator eller var de befinner sig när de utför det. 

I slutändan måste varje arbetsgivare fråga sig själva: vilka är vi, vad vill vi åstadkomma och vilken organisation vill vi bygga för att uppnå långsiktig framgång? Jag anser att en struktur byggd på ett flöde av tilltro mellan ledning och medarbetare är de organisationer som klarar sig bäst, med personal som stannar kvar längre och presterar bättre – det som lägger grunden till ett vinstdrivande företag under en lång tid framåt. 

/Job van der Voort, CEO och grundare av Remote.

Bläddra i senaste numret av våra e-tidningar

Bläddra i senaste numret av Kollega

Till Kollegas e-tidning
C&K 2-25

Bläddra i senaste Chef & Karriär

Till Chef & Karriärs e-tidning
Debatt

Debatt: Svenska företag ska inte dansa efter Donald Trumps pipa

USA:s president Donald Trump har beordrat att program med mångfald, rättvisa och inkludering ska tas bort. Nu måste vi vässa argumenten för mångfald så att svenska företag inte går samma väg, skriver Annette Otto.
Publicerad 20 maj 2025, kl 09:00
trägubbar i olika färger på rad
Utvecklingen kring inkludering och rättvisa i USA påverkar globala företag. Nu är inte läge att backa kring mångfaldsmålen för svenska företag, utan vässa argumenten, skriver Anette Otto. Foto: Colourbox
Kollega Debatt  Det här är en text med syfte att påverka. Åsikterna som uttrycks är skribentens egna.

I USA är DEI-agendan (diversity, equity and inclusion) på tydlig reträtt. Utvecklingen har redan börjat påverka europeiska bolag med amerikanska intressen – och nu börjar vi även se hur svenska företag ställs inför nya frågor i en förändrad verklighet. Om vi vill fortsätta driva arbetet för ökad mångfald i svenskt näringsliv, måste vi själva börja ställa de svåra frågorna. Vi behöver vara tydligare med varför vi gör det här – annars riskerar vi att backa flera år i utvecklingen.

Ett färskt exempel är hur den amerikanska regeringen, under Donald Trumps återkomst, valde att avveckla DEI-satsningar inom offentliga myndigheter. DEI beskrivs som ett ”hoax” och ses som ett hinder för ett samhälle där kompetens ska vara avgörande. Samtidigt minskar några av USA:s största bolag – från Walmart till flera techjättar – sina investeringar i mångfaldsprogram. Kritiken kommer inte från ett vakuum, och vi börjar nu se hur tongångarna även påverkar svenska verksamheter.

Den bästa vägen framåt är inte att backa – utan att bli tydligare

I Danmark har branschorganisationer som Dansk Industri uppmanat sina medlemsföretag att tona ner DEI-kommunikationen i USA, något som svenska bolag också börjar förhålla sig till. Samtidigt har svenska företag som Ericsson fått kritik för att ha minskat fokus på mångfald och inkludering i sina senaste årsredovisningar, vilket har väckt starka reaktioner.

Jag menar att den bästa vägen framåt är inte att backa – utan att bli tydligare. Vi måste våga granska våra egna initiativ och säkerställa att arbetet med mångfald, jämlikhet och inkludering faktiskt har ett tydligt syfte som både medarbetare och verksamhet förstår och står bakom.

Det räcker inte att säga att mångfald är viktigt. Vi måste kunna visa varför. Mångfaldsarbete får inte reduceras till symbolpolitik eller följa med i tillfälliga opinioner. Det måste bottna i tydliga affärsmål och insikter. Varför vill vi öka mångfalden i våra rekryteringar? Är det för att bredda kompetensbasen? För att få fler perspektiv i innovationsarbetet? Eller för att bättre spegla de samhällen vi verkar i?

Jag är övertygad om att mångfald bidrar till bättre beslut, starkare team och ökad konkurrenskraft. Det finns en lång rad forskningsrapporter som visar just det. Men om vi inte lyckas förklara kopplingen till affären – då tappar vi både kraft och förtroende.

 

Vi ska höja nivån på våra argument

I USA har kritiken mot DEI ofta handlat om att vita män upplever sig bortvalda på grund av kvoter eller särskilda satsningar för minoriteter. Samma argument har hörts även i Sverige, exempelvis i samband med riktade stipendier till kvinnliga forskare. Det är en typ av kritik vi måste ta på allvar. För att DEI-arbetet ska hålla över tid måste det upplevas som rättvist – inte som något som gynnar en grupp på bekostnad av en annan.

Det innebär inte att vi ska sluta arbeta för mångfald. Men vi måste bli bättre på att definiera vad vi menar med “den bästa kandidaten”. För människor verkar inte i ett vakuum, de ingår i team, i relationer, i sammanhang. Kompetens handlar inte bara om CV, utan också om potential, perspektiv och samarbetsförmåga. Och det kräver att vi är tydliga och trovärdiga i hur vi pratar om vårt arbete.

Det är tydligt att DEI-agendan är inne i en motvind internationellt. Men det innebär inte att vi måste backa i Sverige. Tvärtom är det nu vi behöver förankra vårt arbete djupare i verksamhetens mål och i en verklig förståelse för varför det är viktigt.

Vi ska inte dra ner på våra ambitioner. Men vi ska höja nivån på våra argument. Och vi ska bli bättre på att visa att mångfald inte är en eftergift – utan ett affärskritiskt verktyg för att lyckas i en komplex värld.

/Annette Otto, Senior Vice President, People & Culture, GlobalConnect