Prenumerera på Kollegas nyhetsbrev
Är du medlem i Unionen? Vill du få alla våra nyheter, tips och granskningar direkt i din inkorg?
Enkelt! Anmäl dig via länken
Debatt: Skippa övervakningen på jobbet
Anställda ska bedömas utifrån kvaliteten på arbetet, inte antal klick de gör på sin dator när de övervakas, skriver Job van der Voort.
Kollega Debatt Det här är en text med syfte att påverka. Åsikterna som uttrycks är skribentens egna.
Att bevaka sina anställda är inget nytt: stämpelklockan har funnits sedan industrialismens början för att veta hur, när och var de anställda utnyttjar sin tid inom den konventionella tidsramen. I takt med att den moderna tekniken har skapat nya förutsättningar för ett friare arbetsliv i en positiv bemärkelse, med distans- och hybridarbet, så har den även öppnat upp för nya former av övervakning som tidigare inte varit möjlig.
På senare år har vi sett en lavinartad framväxt av dessa övervakningsverktyg, så kallade “bosswares”, som installeras på de anställdas hårdvara. Dessa mjukvaror tog fart under pandemin i takt med att distansarbetet exploderade. GPS-spårning, ansiktsigenkänning, produktivitetsspårning och tangentspårningsteknik är bara några exempel på uppsjön av verktyg som kan mäta effektiviteten hos personal som inte befinner sig på kontoret.
Vad gör dessa verktyg för tilliten mellan ledningen och personal?
I en amerikansk undersökning gjord av Digital.com så säger 60 procent av de företag som har anställda på distans att de använder programvara för att övervaka personalens aktivitet och produktivitet. 88 procent av alla arbetsgivare hävdar att de har avskedat någon efter att de har implementerat dessa övervakningssystem.
Samtidigt så framkommer det i en undersökning från Gartner att bland personalen så hävdar 41 procent att ingen i deras organisation har kommunicerat vilken data som samlas in och varför eller hur denna används.
Är fysisk närvaro lika med produktivitet, och vad gör dessa verktyg för tilliten mellan ledningen och personal? Vilken slags företagskultur bygger man med hjälp av dessa “bosswares” och vilka effekter har verktygen på personalomsättning, personaltrivsel och företagets framgång i det långa loppet?
För mig så handlar dessa verktyg om något mer än just den fysiska övervakningen: de sår ett frö av misstro mellan ledningen och deras anställda. De skapar en föreställning om att den anställde kommer missbruka sin tid istället för att bidra med värdefulla insatser till organisationens gemensamma mål, oberoende av dennes egentliga potential.
Låt mig vara tydlig: att spionera på dina anställda i någon form är inte okej, någonsin. Det handlar inte bara om integritetskränkning, i synnerhet i de fall då den anställde inte får en fullständig genomgång om i vilken utsträckning den blir övervakad och vad denna data används till, men det lägger också en bitter grund till synergin mellan ledning och anställd.
Från skepsis till tillit
Distansarbete belyser ledarskapsförmågan hos chefer. Ledningen måste utveckla ett starkare ledarskap genom tydlig kommunikation, samtidigt som den anställde måste bli mer självständig utan att behöva ha någon som konstant berättar vad denne behöver göra.
Chefer som har tillbringat sina karriärer på ett kontor med sin personal fysiskt närvarande har kanske aldrig behövt utöva denna typ av ledarskap, vilket i sin tur kan leda till misstro. Det är förståeligt – det viktiga är förmågan att lära sig och anpassa sig till hur deras team vill arbeta idag. För att verkligen anamma möjligheterna som distansarbete erbjuder så krävs ett paradigmskifte hos ledningen: från skepsis till tillit.
Jag har byggt ett företag med över 1000 anställda som bor i mer än 75 länder utan kontor. Synlighet är viktigt men vi åstadkommer detta utan övervakningsverktyg.
Dokument ligger öppna för alla som standard, ledning och anställda arbetar tätt tillsammans för att säkerställa kvalitet på vår produkt. Vi försöker att hitta rätt personer till jobbet: individer som drivs av ambition och en vilja att ta ansvar. Ibland går det fel, men oftast blir det rätt och vi är stolta över vår öppna företagskultur som möjliggör ett större välmående bland våra medarbetare.
Låt anställda bedömas på arbetet istället för antalet klick på sin dator
För mig handlar det om att använda tillit som en av grundstommarna i företagskulturen. Tillit till att personalen levererar arbete med hög kvalitet, att det finns en grundläggande respekt mellan ledning och anställda och att korrespondens bygger på sanningsenlig information. Låt anställda bedömas på arbetet de levererar istället för antalet klick på sin dator eller var de befinner sig när de utför det.
I slutändan måste varje arbetsgivare fråga sig själva: vilka är vi, vad vill vi åstadkomma och vilken organisation vill vi bygga för att uppnå långsiktig framgång? Jag anser att en struktur byggd på ett flöde av tilltro mellan ledning och medarbetare är de organisationer som klarar sig bäst, med personal som stannar kvar längre och presterar bättre – det som lägger grunden till ett vinstdrivande företag under en lång tid framåt.
/Job van der Voort, CEO och grundare av Remote.
Bläddra i senaste numret av våra e-tidningar
Debatt: Fyradagarsvecka är inte lösningen
Det handlar inte om att pressa in fem dagars arbete på fyra, utan att jobba smartare för att skapa värde i arbetet, skriver Anna-Carin Alderin.
Kollega Debatt Det här är en text med syfte att påverka. Åsikterna som uttrycks är skribentens egna.
Fyradagarsveckan har blivit något av en symbol för framtidens arbetsliv, men missuppfattas ofta som en metod för att pressa in fem dagars arbete på fyra. I själva verket fungerar den som en katalysator för att omdefiniera arbetet och skapa mer utrymme för det som verkligen skapar värde.
En kalender fylld till bristningsgränsen är sällan en formel för produktivitet – snarare en säker väg till utmattning. Kanske känner du igen dig i utmaningen att ha kalendern fylld av möten, från morgon till kväll, dag ut och dag in. Det skapar en konstant känsla av tidsbrist. Och när tiden för eget arbete krymper till små luckor mellan möten är det lätt att känna sig splittrad och ineffektiv. Det bidrar till att vi varken hinner tänka klart eller arbeta smart.
Fyradagarsveckan är inte lösningen på dessa problem, men kan fungera som ett ramverk för nya arbetssätt där vi optimerar snarare än maximerar och där produktiviteten byggs upp av välmående.
Det handlar om att utforska nya smarta arbetssätt
Jag får ofta frågan ”hur vi ska hinna allt på fyra dagar?” Men frågan missar poängen.
Det handlar inte om fyra dagar, utan om att utforska nya smarta arbetssätt. En god vän till mig jämförde fyradagarsveckan med en trojansk häst för effektivitet och innovation. Det är kanske är en bra liknelse? Jag ser det som en metod där saker och ting ställs på sin spets, som gör att vi behöver identifiera tidstjuvar och arbetsmoment som dränerar tid och energi, snarare än bidrar till något värde.
För att skapa ett hållbart arbetsliv behöver vi se på tid på ett nytt sätt, där vi prioriterar effekt och värdeskapande framför tid, där varje timme räknas för sitt värde, inte sitt antal. Med ett sådant förhållningssätt kan vi inte bara bli mer effektiva, utan också forma en arbetskultur där prestation och välmående går hand i hand – en balans som många av oss längtar efter.
Just nu pågår en svensk forskningsstudie där ett tiotal verksamheter utforskar nya arbetsmodeller och omvandlar internationella insikter till egna lärdomar. Dessa insikter är baserade på erfarenheter från hundratals organisationer världen över som deltar i en global studie ledd av Boston College.
Varje timme ska räknas för sitt värde, inte sitt antal
De vittnar om att ett aktivt ifrågasättande av hur tiden används har ökat värdeskapandet inom deras organisationer. Inte bara i det som produceras, utan också i känslan att hinna med. De prioriterar bättre, kortar ner mötestiden och skapar rum för fokuserat arbete. En sådan liten sak som att lägga korta pauser mellan möten har visat sig minska stressen och skapa utrymme för reflektion. Och faktiskt inte bara den upplevda stressen, utan även den fysiologiskt uppmätta stressen.
Fyradagarsveckan är alltså inte lösningen i sig. Den är ett resultat av att jobba smartare. Den är ett ramverk, en plattform, för oss att utforska nya vägar till hållbar utveckling.
Kanske är det så enkelt, att om vi mår bra så presterar vi bra.
/Anna-Carin Alderin, Pacelab.
Debatt: Höj åldersgränsen för CSN
Från den dag du fyller 51 år begränsas möjligheten att ta lån från CSN. Samtidigt ställs krav på att jobba längre. Den ekvationen går inte ihop, skriver Monika Hermansson Friedman.
Kollega Debatt Det här är en text med syfte att påverka. Åsikterna som uttrycks är skribentens egna.
Vid ingången av fyllda 61 år har du inte rätt till lån eller bidrag från CSN. Vid 51 år fyllda försvagas rätten till lån för utbildning fram till 60 år, enligt Centrala studiestödsnämnden. Dessa åldersgränser går stick i stäv med att vi lever längre, är friskare och förväntas jobba längre. Dessutom försvårar det för dem som fyllt 50 att studera vidare. Kan det röra sig om ålderism?
Forskningen visar att vid 50 plus blir det svårare att få ett nytt arbete på grund av ålder, eftersom det förekommer förutfattade meningar om att exempelvis äldre inte är tillräckligt produktiva, okvalificerade, trötta eller tråkiga. Vi pratar om ålderism. World Health Organisation, WHO beskriver att ålderism innefattas av fördomar, diskriminering och ohälsosamma strukturer riktade mot personer på grund av deras ålder.
Varför har äldre från 51 år inte samma ekonomiska rättigheter att kompetensutveckla sig?
Den lagstiftning som finns angående åldersdiskriminering är inte detsamma som begreppet ålderism. Dock finns det en koppling mellan dem. Exempel på ålderism i vardagen är att äldre inte beviljas lån, trots inkomst och möjlighet att betala tillbaka lånet.
Tillbaka till rättigheten till studiestöd via CSN. Rör det sig om ålderism? Enligt diskrimineringslagen rör det sig inte om diskriminering, det vill säga att det finns ett berättigat syfte. Anledningen är enligt uppgift från CSN att skuldbördan blir för stor för den en äldre individ och risken är att skattekollektivet får stå för notan. Även om övre åldersgränsen höjts ett flertal gånger kvarstår frågan varför äldre från 51 år, inte har samma ekonomiska rättigheter att kompetensutveckla sig.
Enligt lagen om anställningsskydd kan man jobba till 69 år. Jämförs omställningsstödet hos CSN, riktar det sig till personer från 27 till 62 år med krav på arbetslivserfarenhet för att beviljas stöd. En förutsättning för att gå utbildningen är att det stärker individens position på arbetsmarknaden och möter arbetsmarknadens behov.
Vid fyllda 61 år begränsas bidraget. Lånet ges som längst till det år man fyller 60 år. Således finns det en begränsning på grund av åldern för studie- och omställningsstödet. Däremot finns ingen åldersbegränsning att söka sig till högre studier.
Trenden är att vi blir äldre i allt vi gör
För att äldre arbetstagare ska kunna stanna kvar längre i arbetslivet måste det finnas arbete och åldersdiskriminering förebyggas. För individen innebär det att bygga vidare på sitt humankapital och göra sig anställningsbar. Ett sätt att göra det är att läsa vidare på högskola eller universitet. I Sverige är genomsnittsåldern 28 år för att ta en kandidatexamen och trenden är att vi blir äldre i allt vi gör. En ålder på 51 år är relativt ungt för att begränsa de ekonomiska förutsättningarna. Dessa individer har ett långt arbetsliv kvar, närmare 18 år om de jobbar till 69 år.
Ålder bör inte hindra våra utbildningsmöjligheter, kompetensutveckling eller omställning till karriärväxling. Enligt mitt tycke är det aldrig för sent att utveckla så länge nyfikenheten och motivationen finns där. Hindret kan vara de ekonomiska förutsättningarna eller eventuell den ålderism som råder. Är det inte dags att höja den övre åldersgränsen nu?
/Monika Hermansson Friedman, som har läst organisations och personalutvecklingsprogrammet i mogen ålder.
