Många gånger upplever vi gnissel på jobbet – och överallt annars för den delen – som något negativt.
– Men det är fel! Konflikter har alldeles för dåligt rykte. Ofta innehåller de en stor och spännande potential, säger Tamara Mašković Wängborg, specialist på konflikthantering och medgrundare av Medlingscentrum.
Hon är aktuell med boken När samarbetet skaver – en ledares bok i att förstå, förebygga och hantera konflikter och ser konflikter som en inbjudan till att utforska, förnya och förändra arbetslivet.
– Likformighet är förödande, medan olikheter är som syre för verksamheten, slår hon fast.
Vi behöver med andra ord ständigt stöta och blöta samt utmana perspektiv i en arbetsgrupp.
– Om alla tycker som chefen så tänks det för lite. Och som ledare är ditt uppdrag inte att sträva mot en evig konsensus där allt är lugnt och fridfullt. Det kan leda till stagnation, säger Tamara Mašković Wängborg.
Samtidigt framhåller hon att konflikter måste förstås. Och framför allt hanteras. Annars kan de spåra ur och bli nedbrytande. Därför skiljer hon på destruktiva och konstruktiva konflikter.
"Olikheter skapar inte konflikter"
En destruktiv konflikt kännetecknas av att sakfrågor eller missförstånd har urartat till att bli personliga och att parterna tar ut sin frustration på varandra.
– Dessutom bildas olika läger där människor tar parti för någon part. Människor har svårt att vara neutrala, vilket gör att allt fler blir indragna på en arbetsplats.
Enligt Tamara Mašković Wängborg uppstår konflikter när någon har en önskan eller ett behov hen inte kan släppa och sedan uppfattar att någon blockerar detta.
– Men olikheter eller personkemi skapar inte konflikter. Det är i stället hur vi beter oss mot varandra som gör det. Konflikt är inte något vi har utan något vi gör med varandra. Det krävs en aktiv handling för att det ska bli en konflikt.
Konflikt tecken på engagemang
Tamara Mašković Wängborg poängterar att en konflikt också är ett tecken på engagemang, även om det ibland blir felriktat.
Chefen i sin tur har en betydande roll för att hantera olika perspektiv så att de inte eskalerar till uppslitande stridigheter. Och för det krävs en dos konfliktmod.
Hon liknar ledaren vid en styrman på en båt som färdas över ett hav där vågorna kan gå höga. Ibland blåser det till och med upp till storm. Om styrman och besättning navigerar tillsammans kan teamet bli starkare. I en konstruktiv konflikt har ledaren en faciliterande, det vill säga stödjande, roll.
För att i tid fånga upp och hantera missnöje och problem förespråkar hon ett enkelt verktyg: trafikljusmodellen med regelbundna möten (se ruta). Lyser det grönt så är det inga problem, lyser det gult så ska du vara vaksam och om det slår över till rött gäller det att agera.
– Trafikljusmöten är ett slags psykosocial arbetsrond i dialogform, en pulsmätning. Som chef räcker det inte att säga till medarbetarna att dörren alltid står öppen. Det krävs ett mer systematiskt verktyg för att förebygga konflikter, säger Tamara Mašković Wängborg.
Medling vid konflikthantering
Men trafikljusmöten fungerar inte när en svårartad motsättning bitit sig fast. Då är det i stället medling (se faktaruta) som gäller. Det bygger på principen att en tredje opartisk person skapar förutsättningar för att hantera en låst konflikt. Målet för medlingen är att nå en gemensam överenskommelse som sedan ska följas.
– Som medlare är din roll att vara nyfiken och lyssna på de olika perspektiven i konflikten. Det handlar inte om att bedöma vad som är rätt eller fel utan om att rensa luften och sortera. Det blir även ett sätt att bena ut vad du som chef kan göra. Kanske ska arbetsprocessen ändras eller företagshälsan kopplas in. Medlingen ger en grund för olika åtgärder.
Båda modellerna, trafikljus och medling, bygger på att du som ledare inte stoppar huvudet i sanden utan vågar stå pall.
– Det ger en viktig signal och lugnar dina medarbetare att du inte duckar eller abdikerar. En chef som vågar rida igenom en process av konflikthantering får tiofalt tillbaka av sin grupp, säger Tamara Mašković Wängborg.
TEXT: GERTRUD DAHLBERG
TRAFIKLJUSMÖTE I 5 STEG
Ett förebyggande verktyg för att systematiskt fånga upp missnöje och uppseglande problem i en grupp. Möten hålls tre till fyra gånger per år och tar ungefär 1,5 timme per gång. Så här går det till:
1. Formulera en frågeställning. Till exempel: Vad i omorganiseringen fungerar bra respektive mindre bra?
2. Förtydliga syftet och målet. Förklara att ni ska diskutera effekterna av omorganiseringen. Uppmana deltagarna att ta upp svårigheter. Diskutera även möjligheter. Dela in i smågrupper.
3. Signalera. Låt deltagarna diskutera och anteckna trafikljussignaler på färgade post-it-lappar. Röd = snabb insats krävs, gul = håll koll, grönt = kör på.
4. Redovisa och hantera. Låt grupperna redovisa vilka färger de har valt. Tala tillsammans om vad ni kan göra åt röda och gula signaler. Målet är formulera konkreta förslag.
5. Dokumentera. Samla in synpunkter, åtgärdsförslag, vad som ska göras och vem som ansvarar. Återknyt till detta på nästa trafikljusmöte. Avsluta med att diskutera de gröna signalerna för att skapa en bra känsla.
Konflikthantering och medling i 5 steg
Ett samtal mellan personer som fastnat i en konflikt. Som chef kan du agera oberoende tredje part. Målet är att nå en gemensam överenskommelse. En olöst konflikt är en arbetsmiljöfråga.
1. Individuella samtal. Tala enskilt med personerna som är i luven på varandra. Lyssna förutsättningslöst. Vad säger de? Hur tänker de? Och varför? Undvik att ta parti. Vilket är ditt ansvar som chef i konflikten?
2. Gemensamt möte. Om läget är helt låst kan det vara en idé att ta med en HR-representant när parterna ska mötas. Du håller i ramarna och ser till att det finns respekt- fullhet. Försök ”städa upp” i det som varit innan ni pratar om framtiden. Gör en kort skriftlig överenskommelse över vem som ska göra vad, vem som har ansvar för vad och så vidare.
3. Nytt möte. Här reder ni ut och sorterar praktiska eller organisatoriska frågor som framkom under det första mötet.
4. Följ upp. Släpp inte taget förrän parterna ridit ut stormen.
5. Ta hjälp. Glöm inte bort dig själv. Det är krävande att befinna sig i stridens hetta. Vänd dig till din chef, HR eller ta extern hjälp.
Källa: Medlingscentrum.se
