De flesta privatanställda tjänstemän har individuell lönesättning. Tanken är att skillnader i lön och påslag ska baseras på medarbetarnas prestationer. De medarbetare som presterar bäst får lite extra för att de ska fortsätta jobba bra, medan medarbetare som presterat sämre får mindre – och en sporre att jobba hårdare.
Men den chef som tror att det räcker med att fördela lönepotten för att motivera de anställda tror fel, enligt Magnus Sverke, professor i psykologi vid Stockholms universitet. Under flera år har han och hans kollegor forskat om hur lön, motivation och prestation hänger ihop.
– Det finns ett samband mellan lön och prestation men det är ganska svagt, och det finns andra faktorer som är viktigare, säger han.
Exempel på sådana är arbetsbelastning, återkoppling på arbetet, hur arbetsgruppen fungerar och hur ledarskapet ser ut. Om arbetsmiljön brister har en arbetsgivare med andra ord liten, eller ingen möjlighet, att få medarbetarna att prestera enbart med hjälp av lönen.
Läs mer: Många beredda avstå löneökningar tillfälligt
För att lönen överhuvudtaget ska fungera som motiverande kraft krävs dessutom att löneprocessen uppfattas som rättvis av medarbetarna. En väsentlig del i det är att chefer och medarbetare är överens om vad i arbetet som ska ge lönepåslag.
– Jag brukar göra jämförelsen med två personer som arbetar på ett äldreboende. Den ena av dem inleder varje arbetsdag med att bädda sängar och fixa till så att det blir snyggt, den andra pratar med de äldre. Båda kommer tycka att de gör ett lika bra jobb. Först när alla på en arbetsplats har förståelse och acceptans för vad arbetsplatsen är till för blir det lättare att använda lönen som motivator. Då kan lönen vara en integrerad del av styrningen, säger Magnus Sverke.
Han betonar vikten av att de lönesättande cheferna inte ser lönesamtalen som ett nödvändigt ont, utan som en formalisering av det arbete som pågått hela året. En chef som är delaktig i medarbetarnas jobbvardag vet vilket arbete de utför, hur de utför det och har en pågående dialog kring arbetet.
– Om chefen ser lönesamtalet som en årligen återkommande plåga blir det förmodligen ingen bra process. Tänker man i stället att det är en del av det arbete man ska göra som chef året runt – styra beteenden åt rätt håll, ha en dialog med medarbetarna, ge feedback, påminna om vad som är centralt i arbetet – blir löneprocessen ett naturligt avslut på året.
Som chef måste man integrera lönesättningen i det övriga arbetet, menar Sverke. Det handlar om lagom arbetsbelastning, tydliga mål, trivsel. Om att främja de faktorer som främjar prestation.
På många arbetsplatser är löneskillnaderna relativt små – och skillnaden i lönepåslag ganska liten. Trots det kan även små skillnader orsaka missnöje om det inte är tydligt varför man har fått en viss lön.
– Lönen har ett otroligt symbolvärde. Den fungerar som ett tecken på att man har blivit sedd, att chefen har uppmärksammat vad man har gjort under året. Får man mindre än genomsnittet eller mindre än de närmaste kollegorna kan det ha dramatisk betydelse, till och med som avmotivering.
– Chefer tror ibland att den som får ett högre lönepåslag ska bli extra motiverad att fortsätta prestera och att den som får mindre ska få en sporre att prestera bättre till nästa år, men det är inte alls säkert att det blir så, säger Magnus Sverke.
Lönerna i 7 vanliga Unionenyrken
- Systemanalytiker och IT-arkitekt – 51 200 kr
- Civilingenjör – 46 200 kr
- Mjukvaru- och systemutvecklare – 45 600 kr
- Inköpare och upphandlare – 43 500 kr
- Företagssäljare – 42 500 kr
- Drift-, support- och nätverkstekniker – 36 500 kr
- Ekonomiassistent – 31 200 kr
SCB, snittlöner, 2019
