Hoppa till huvudinnehåll
Ledarskap

Självledarskap utmaning för chefer

Nu ska du som chef inte längre säga till medarbetarna vad de ska göra. I stället ska du bygga team och se till att alla leder sig själva. Begreppet självledarskap är hett – men det finns fallgropar att se upp med.
David Österberg Publicerad 5 maj 2020, kl 14:58
Självledarskap har uppenbara fördelar – om det används på rätt sätt och med rätt förutsättningar. Det visa forskning från KTH. Illustration: Fredrik Tjernström

Det är inte alltid så lätt att hänga med i ledarskapstrenderna. Ena dagen ska chefen kliva fram, fatta tuffa beslut, vara tydlig och ställa krav. Andra dagen handlar ledarskap mer om att ge värdefulla råd, att vara en god förebild eller pedagog.

Men det finns en långsiktig trend som ser ut att vara här för att stanna. Den bygger på att gamla tiders hierarkiska organisationer inte är anpassade till vår föränderliga värld.

Som chef ska du inte längre veta allt, bestämma allt, ta ansvar för allt. Därför måste ett modernt ledarskap skapa motiverade och självgående medarbetare. Medarbetarna ska fatta beslut som gynnar både dem och företaget, de ska tänka visionärt och långsiktigt och tillsammans med kollegorna komma fram till hur de ska jobba i dag och i morgon. Kort sagt: leda sig själva.

Men den som tror att chefen blir överflödig när medarbetarna leder sig själva tror fel. Gisela Bäcklander är forskare vid Kungliga Tekniska Högskolan och har studerat självledarskap i sin avhandling. Hon kom fram till att självledarskap har uppenbara fördelar – om det används på rätt sätt och med rätt förutsättningar.

Chefer måste till exempel bli extra tydliga med vilka krav och förväntningar som finns på medarbetarna. De behöver veta syftet med arbetsuppgifterna, vilken mängd arbete de förväntas utföra och till vilken kvalitet. Det ska också vara tydligt om de förväntas vara nåbara även efter arbetstid. Risken är annars att medarbetarna sliter ut sig.

– När man måste tolka kraven själv och inte vet vad som är tillräckligt är det lätt att man jobbar för mycket, säger hon.

Ett bra tillfälle att tydliggöra kraven är vid nyanställningar eller när en person byter roll inom en organisation.

– Men det kräver ju att chefen vet vilka arbetsuppgifterna är. Risken finns att man anställer någon som verkar smart och bara hoppas att hen ska lista ut vilka arbetsuppgifterna är.

Samtidigt ändras arbetsuppgifterna i hög takt i komplexa branscher. Därför krävs en ständig diskussion om vilka uppgifterna är och hur de ska utföras. Och cheferna spelar fortsatt en viktig roll.

Många har ett ledarskap som var användbart under den tidiga industrialismen

– Arbetet måste organiseras. Som chef har du ett ansvar för att medarbetarna träffas och att det finns en bra dynamik i teamet, där man till exempel kan ge varandra feedback på ett bra sätt. En chef ska tydliggöra krav och hjälpa anställda att förstå sina roller och se till att de arbetar lagom mycket. Det är också en fördel att alla vet vem som har sista ordet, säger Gisela Bäcklander.

Karin Tenelius är vd och ledarskapstränare och arbetar med att utveckla självstyrande team och organisationer. Hon är övertygad om att sådana organisationer får ut betydligt mer av sina medarbetare än de hierarkiska – men säger att svenska företag har en lång väg att vandra.

– Vi tror att vi har coachande ledarskap i Sverige, men i praktiken har vi inte det. Jag har träffat tusentals chefer och de flesta är fast i ett förhållningssätt till sina medarbetare som närmast kan liknas vid föräldra-barn-relationen. De är drivande, de pratar mycket, de styr och tycker att det är deras ansvar att motivera. Det är ett ledarskap som var användbart under den tidiga industrialismen, säger hon.

Det finns flera orsaker till att den typen av ledarskap inte längre fungerar, enligt Karin Tenelius. En är att kunskapsintensiva företag kräver att medarbetarna delar på ansvar och att stora projekt havererar om byråkratin är för omfattande. I större organisationer finns dessutom problemet att en person inte vet vad den andra gör.

Ytterligare en orsak är att anställda numera kräver inflytande och delaktighet – särskilt unga.

– Den yngre generationen står inte ut med det här lydnadsparadigmet. De har inte haft det gentemot föräldrar eller lärare. Det har skett en extremt snabb värderingsförflyttning.

Dessutom leder hierarkiska organisationer till utbrändhet hos både chefer och medarbetare, enligt Karin Tenelius. Cheferna drabbas för att allt ansvar faller på dem, medarbetarna för att de inte har kontroll över sina arbetsdagar.

Om man vill ha en självstyrande organisation måste man börja med ledarskapet, enligt Karin Tenelius. När du som chef ser att du kan få självgående och engagerade medarbetare finns starka incitament att prova något nytt. Men då gäller det att verkligen lyssna på medarbetarna.

– Morgondagens chefer är introverta, intresserade av människor, kan lyssna på riktigt.

Läs mer: Coronakrisen ställer krav på ledarskapet

3 TIPS TILL CHEFEN

Kelly Odell är föredragshållare, ledningscoach och undervisar chefer i bland annat förändringsledarskap. På sin Linkedin-sida ger han tre tips till chefer som vill lyckas med självledarskap:

1. Släpp kontrollen. Ser du till att fatta kloka beslut eller att kloka beslut fattas? Ge personalen ansvar, men även mandat att agera. Du är ytterst ansvarig, men kvaliteten på besluten kommer sannolikt öka om du inte fattar alla beslut själv.

2. Kommunicera. Kommunikation är alltid viktigt, men särskilt vid självledarskap, då det också ställs högre krav på att cheferna sätter tydliga ramar. Kom ihåg att det svåraste med kommunikation ofta är att lyssna.

3. Lyft blicken. Ditt jobb är att hålla blicken på vart ni ska, inte att peta i detaljer. Fokusera i stället på visionen och syftet och låt medarbetarna ta så mycket ansvar som möjligt för vad ni ska göra och hur ni ska göra det.

Ledarskap

Experten blev en katastrof som chef

När teamets främsta medarbetare utnämndes till chef visade han sig vara helt ointresserad av att leda andra. Ledarskapsexperten Charlotta Wikström tipsar om hur ska man tänka när någon inte fungerar i sin ledarroll.
Ola Rennstam Publicerad 16 januari 2023, kl 14:00
Chef sitter isolerad i en glasbur där medarbetarna inte kan nå honom.
Många gör misstaget att befordra sin bästa specialist till chef. Att vara expert gör inte automatiskt personen till ett chefsämne. Illustration: Dennis Eriksson

FRÅGA MENTORERNA

Chef & Karriär är Kollegas systertidning och vänder sig till dig som är chef och medlem i Unionen.

Har du en fråga om ledarskap till någon av våra mentorer i Chef & Karriär. Mejla [email protected]

FRÅGA: Mitt företag har ett 40-tal anställda. I ett av teamen har det jobbat en medarbetare som alltid varit ett par snäpp vassare än de övriga, han har varit den som alla frågat om hjälp i komplicerade ärenden och hans kompetens har även värdesatt av våra kunder.

Han har länge velat kliva upp i en ledarroll men jag har varit motsträvig eftersom han tillfört gruppen – och bolaget – så mycket. Men när det för ett halvår sedan uppstod en ledig tjänst fick han den, mest för att inte förlora honom till en konkurrent som ryckte i honom. Nu har det dock visat sig att han inte alls fungerar som chef, han verkar inte intresserad av att leda andra. Jag tycks ha misstagit mig på hans ledarskapsegenskaper och nu har det börjat uppstå missnöje. Hur ska jag göra?
 

SVAR: Du tycks ha begått det klassiska misstaget att befordra din bästa specialist. Och du är inte ensam. Talangbrist leder till att många inte är tillräckligt noggranna med att matcha personlighet, drivkrafter och förväntningar med den nya rollen i samband med rekryteringar. Dagens ledare måste ha ett brinnande intresse för att utveckla andra snarare än sig själv.

Detta kan vara en väg framåt:

Gör en noggrann problemanalys genom individuella samtal. Det räcker inte med att några medarbetare har klagat. Vad exakt är det som de inte är nöjda med och varför? Ibland kan det vara en tongivande person som driver ”klagomuren” framför sig på felaktiga grunder. Förhåll dig neutral med inställningen att situationen ska lösas och att alla har ett ansvar att hjälpa till. Häng inte ut chefen.

Ge chefen feedback. Var tydlig med att du vill att han ska lyckas, är beredd att stödja honom men att det måste till en tydlig förändring. Klargör vad du förväntar dig, vilka beteenden du vill se mer av och vilka beteenden du inte vill se. Förklara de negativa konsekvenserna för organisationen. Feedbacksamtalet blir jobbigt så förbered dig väl och kom ihåg att det är beteenden – inte personlighet – som ska förändras.
Säkerställ att han verkligen
vill ändra sig.

Ge chefen en rejäl chans att ändra sig. Jag har sett många dåliga chefer utvecklas genom bra coachning och regelbunden uppföljning. Om det inte fungerar måste du våga flytta på honom. Fundera ut en reträttplats. Ibland kan chefer som hamnat i fel roll uppleva det som en befrielse att få ta ett kliv åt sidan.

Det kan komma mycket gott ur den här situationen. Du kommer lära dig saker som du har nytta av i framtiden, framför allt att vara noggrann med rekryteringar, både interna och externa. Vi har inte råd att slarva.

Charlotta Wikström

GÖR: Senior Advisor på Stardust Consulting.

ÅLDER: 64 år.

KÄND FÖR: Har skrivit bestsellern Vinnande mentorskap – en praktisk handbok.

KARRIÄR: Civilekonom DIHR, 15 år inom SAS-koncernen. Har jobbat på Telia, Com Hem och Stockholmsbörsen, samt som HR-direktör på Eniro.

Läs fler frågor till Chef & Karriärs mentorer: