Jävlar, jävlar, jävlar! Framför badrumsspegeln i föräldrahemmet i Uppsala laddade Gunilla Arhén inför skolstarten. Hon var 13 år och skulle börja i sjuan i en ny skola med nya klasskamrater och lärare - för vilken gång i ordningen hade hon glömt.

– Jag tyckte att det var jobbigt varje gång vi flyttade. Men när jag skulle börja i en ny skola tittade jag mig i spegeln och svor. Det var ett sätt att peppa mig själv, att våga gå dit fast det var jobbigt.

Gunilla Arhén föddes i Göteborg, men familjen flyttade till flera olika platser i landet under hennes uppväxt. Först när hon var 15 år slog de sig ner permanent i Stockholm.

Barndomens många flyttlass var jobbiga men har gjort henne orädd för förändringar i yrkeslivet.

– Jag tränades tidigt i att våga göra sådant som känns otäckt. Som att komma ny till en klass där man inte känner någon. Det gör att när det har hänt något har jag tänkt: hur löser jag det här, hur kommer jag igen?

Hon sa till exempel upp sig från ett jobb som informationschef på ett internationellt IT-konsultbolag när hon inte stod ut med sin chef - utan att ha något nytt jobb.

Fler infallsvinklar leder till bättre beslut och resultat

– Han kontrollerade allt jag gjorde. Och han skällde ut säljarna i stället för att peppa dem. Han var en genuint usel chef. Jag insåg att jag inte kunde ha det så och började söka jobb.

Det beslutet ledde till att hon senare startade Sveriges första chefsutvecklingsprogram för kvinnliga ledare, ett arbete som har uppmärksammats av den amerikanska tv-kanalen CNN och som lett till att hon tilldelats en medalj av kungen.

– Medaljen och CNN har jag svårt att ta in, inse att jag har varit med om. Det gjorde mig väldigt glad.

Gunilla Arhén växte upp i en, som hon själv säger, traditionell småborgerlig familj. Hennes pappa gjorde karriär inom bilbranschen och satt bland annat i Volvo personvagnars ledningsgrupp, hennes mamma var hemmafru. Det var genom sin pappa som hon fick en första inblick i vad ett chefsjobb innebär, när han under middagarna berättade om konflikter, maktspel och skvaller.

– Han lärde mig att du måste kunna hantera sådant för att klara av jobbet.

Gunilla Arhén är ingen anhängare av kvotering för att öka andelen kvinnor i styrelserna.

Efter studier på Handelshögskolan i Stockholm jobbade hon på försäkringsbolag, på bank och i IT-branschen. Först i efterhand insåg hon att hon hade haft andra förutsättningar än sina manliga kollegor. På banken hade till exempel män avancerat snabbare, trots att de inte var mer kvalificerade än hon.

– De som åt lunch med chefen gick det bättre för. Som kvinna var det inte så lätt att fråga chefen, som var man, om vi skulle äta lunch. Det skulle kunna uppfattas som att jag stötte på honom och kollegorna skulle börja prata illa om en. Det var ett högt pris att betala.

När hon sagt upp sig från chefsjobbet på IT-konsultbolaget 1985 visade det sig vara svårare än väntat att hitta ett nytt jobb. Några år tidigare hade hon nämligen kritiserat löntagarfonderna, bland annat på Expressens debattsida. Efter det var hon stämplad som en bråkstake i näringslivet.

– Ingen ville ha något med mig att göra. Även om de i sak tyckte som jag ville de inte anställa någon som vågade ifrågasätta.

När hon inte fick något lämpligt jobb bildade hon och två bekanta egen PR-byrå. Det var under tiden som egenföretagare som hon fick en förfrågan om hon ville vara med i styrelsen i ett kvinnligt nätverk för företagare.

– Jag tyckte att det lät spännande. Då fanns knappt några kvinnor på chefsposter i storföretagen. Vi i nätverket tyckte att det var kul att vara chefer och ville ge fler kvinnor möjligheten att utvecklas och ha ett roligt jobb.

Tillsammans med en annan deltagare i nätverket, Anna-Lena Sjölin, lade Gunilla Arhén 1987 upp riktlinjer för det som i dag är chefsutvecklings- och mentorprogrammet Ruter Dam.

Hon är noga med att poängtera att verksamheten inte startades för att kvinnor behövde hjälp.

– Vi har aldrig sagt att det är synd om kvinnliga chefer. Vem vill ha en chef som det är synd om? En ledare ska vara duktig på att vara chef och på att göra affärer.

Upplägget har varit detsamma från början: Kvinnor som har kommit en bit i karriären – och kan komma på tal för en hög chefsbefattning – deltar i seminarier om bland annat ledarskap, affärer, makt, relationer samt manligt och kvinnligt ledarskap.

Kvinnor som blir chefer anställer fler kvinnliga chefer

Deltagaren får en chef från sitt eget företag som intern mentor och en koncernchef från ett annat storföretag som extern mentor. Varje årskurs bildar också ett nätverk, dit det går att vända sig när som helst för att få stöd och råd inför svåra beslut.

Målet med verksamheten var då som nu fler kvinnliga koncernchefer i svenskt näringsliv.

– Förutom att det är en självklarhet att kvinnor också ska kunna få riktigt intressanta jobb, leder fler infallsvinklar till bättre beslut och att företagen gör bättre resultat.

Drygt 1 300 kvinnor har gått programmet sedan starten för 33 år sedan. Och kvinnorna har blivit fler i både styrelser och ledningsgrupper de senaste åren. Andra AP-fondens kvinnoindex för 2019 visar att andelen kvinnliga styrelseledamöter var knappt 34 procent, jämfört med 6 procent 2002. Andelen kvinnor i företagsledningarna var 24 procent, jämfört med 11 procent 17 år tidigare.

Gunilla Arhén är övertygad om att Ruter Dam har bidragit till utvecklingen.

Mentorerna var i början uteslutande män, eftersom de skulle ha erfarenhet av ledarskap på högsta nivå och det saknades kvinnliga koncernchefer. De såg vilka hinder deras kvinnliga adepter mötte.

– Adepterna kunde ha en tråkig manlig chef som inte såg deras potential och hindrade dem från att göra karriär. Det bidrog till att mentorerna tittade på eventuella problem i sina egna koncerner, till exempel rekryteringen.

Trots att Gunilla Arhén har arbetat hårt för att fler kvinnor ska nå toppositioner i över 30 år ryggar hon för ordet kvinnokamp.

– Jag gillar inte ordet kamp. Jag är antagligen präglad av mina minnen från de väldigt aggressiva kvinnokämparna på 1970-talet. Jag vill inte associeras med arga vänsterkvinnor.

Samtidigt konstaterar hon att vi i dag har mycket glädje av dåtidens kvinnokämpar, till exempel när det gäller utbyggd barnomsorg.

Företag som inte anställer lika många män och kvinnor på höga poster får problem att rekrytera de bästa. ”Jag vet duktiga kvinnor som har tackat nej till chefsjobb, därför att företaget inte har kvinnor i högsta ledningen.”

Många tycker att andelen kvinnor i näringslivstoppen ökar för långsamt. Gunilla Arhén håller inte riktigt med.

– Jag tänker inte så. Jag tycker att vi har kommit långt sedan 1987. Då förväntade sig ingen att en kvinna skulle vara chef på hög nivå. Kvinnliga chefer blev ständigt ifrågasatta av kollegor och överordnade.

För Gunilla Arhén är inte målet att chefsbefattningarna i näringslivet delas helt lika mellan kvinnor och män.

– Det viktiga är att alla som vill får chansen. Då hamnar vi kanske på 40 procent kvinnor och 60 procent män på ledande chefsposter. Inom tio, tjugo år borde vi vara där.

En förklaring till att svenskt näringsliv inte är mer jämställt när det gäller chefskap tror hon är att vissa utländska företag med verksamhet i Sverige fortfarande är tveksamma till att anställa kvinnliga chefer.

De flesta svenska företag tar däremot sitt ansvar och anställer män och kvinnor på höga poster i samma grad, anser hon.

– Men det finns säkert några surdegar kvar som försvårar för kvinnor att avancera.

Att kvinnor själva väljer bort höga chefsbefattningar är ytterligare en anledning till att det inte är jämställt på toppen, enligt Gunilla Arhén.

– Jag har träffat kvinnor som har tackat nej till det högsta chefsjobbet, därför att det innebär mycket resor och långa arbetsdagar. De säger att de kan komma igen när barnen är äldre. Jag vet också flera kvinnor som vill ha ett intressant jobb, men inte det yttersta ansvaret för resultatet.

Hennes bild är att kvinnor är mer tveksamma än män till att ta de högsta chefsbefattningarna med resultatansvar.

– Kvinnor är, enligt forskning, generellt mindre riskbenägna. Det kan tolkas som att de är mer rädda för att misslyckas. Jag säger inte att det är så, men det kan tolkas så.

För att fler kvinnor ska nå höga chefsposter anser hon att de måste ifrågasätta sina egna och omgivningens förväntningar.

– Som chef måste du våga välja bort att baka bullar, ha ett perfekt hem och både hämta och lämna på dagis. Det gäller att hitta ett system där du och din partner delar på ansvaret för hemmet och barnen.

Förväntas fortfarande mer av kvinnor än av män när det gäller ansvar för barn och hem?
– I dag tar män ofta sina delar. Men många kvinnor vill fortfarande vara perfekta och klara av allt. Kvinnor vill ofta vara omtyckta och försöker därför vara alla till lags. Jag tror att män i allmänhet har lättare att sätta gränser.

För att kunna kombinera chefskap med familj är det därför, enligt henne, nödvändigt att ta hjälp och köpa tjänster.

– Det är orimligt att hinna med att vara hög chef och samtidigt leva upp till egna och samhällets förväntningar på att vara en perfekt förälder och partner.

Kvotering nämns ofta som ett sätt att öka andelen kvinnor i styrelserna. Men Gunilla Arhén är ingen anhängare av positiv särbehandling. En viktig anledning är att hon tror att många duktiga kvinnor skulle sugas upp i styrelserna i stället för att vara med i ledningsgruppen.

– Det är inte i styrelsen du åstadkommer något, det är i verksamheten. Därför vill jag se fler kvinnor i högsta ledningen. Det finns flera exempel på hur kvinnor som blir chefer anställer fler kvinnliga chefer. De har lättare att se kvinnlig kompetens.

Mycket forskning visar att det är under småbarnsåren som männen springer ifrån kvinnorna – både löne- och karriärmässigt. Men Gunilla Arhén är även skeptisk till att lagstifta om att dela lika på föräldraledigheten.

– Jag tycker att det är en utmärkt idé att dela lika och önskar att föräldrar själva bestämmer att göra så. Men jag gillar inte när det blir tvång.

Får två år sedan lämnade Gunilla Arhén vd-posten i Ruter Dam, men är kvar som styrelseledamot. Hon anser att stiftelsen efter drygt tre decennier ännu fyller en viktig funktion.

– Samhället är fortfarande inte riktigt vant vid kvinnliga chefer. I vårt nätverk får kvinnorna vänner för livet som har en förståelse för affärsverksamhet. Och jag tror att kvinnor ofta vågar öppnar sig mer för andra kvinnor, på samma sätt som män lättare öppnar sig för män.

9 SNABBA: ”Jag tycker om att bestämma”

Det är nödvändigt att ta hjälp och köpa tjänster för hinna vara chef på hög nivå, anser Gunilla Arhén.

Varför slutade du som vd för Ruter dam 2017?
– Efter 30 år var det viktigt att det kom in nytt friskt blod i verksamheten. Marika Lundsten, ny VD, är mycket uppskattad och står för ny energi och nya tankar. Jag är fortfarande styrelseledamot och tillgänglig om det finns frågor.

Varför blev du chef?
– Det var tajming och förmågan att greppa tillfället. Och jag tycker om att bestämma, har många idéer och visioner. Men om jag märker att jag har haft en dålig idé är jag ödmjuk och ändrar uppfattning.

Hur skulle du beskriva din ledarstil?
– Jag är tydlig, ibland så tydlig att jag är klumpig. Det jobbar jag med. Jag är också resultatinriktad, uthållig, gläder mig när det går bra för människor och jag ställer upp om någon hamnar i svårigheter.

Hur har din ledarstil förändrats med åren?
– Jag har blivit tydligare, rakare och vågar fatta snabbare beslut – hellre fatta ett beslut som blir fel än att inte göra något alls. Blir det fel får man ändra sig och prova något annat.

Vad är du mest stolt över när det gäller Ruter Dam?
– Att så många av de drygt 1 300 deltagarna har gjort fantastiska karriärer.

Vad har varit svårast med att driva programmet?
– När det går bra vill många gärna vara med och ta åt sig av äran. Ruter Dams existens har under åren hotats några gånger. Det finns de som har velat stoppa och ta över verksamheten, men det vill jag inte prata mer om.

Vilken är din inställning till facket?
– Facket är viktigt. Vi har hittat en bra modell i Sverige, där fack och arbetsgivare arbetar mot gemensamma mål. Det är bra att facket är representerat i styrelsen och får en inblick i verksamheten. Det är också viktigt att enskilda kan ta stöd av facket i förhållande till arbetsgivaren vid behov.

Vilket är ditt bästa råd till den som vill bli chef?
– Det finns inga genvägar. Du måste vara beredd på hårt arbete, men se till att arbetet känns roligt. Känner du ingen glädje gör du inget bra jobb.

Vilket är ditt bästa råd till den som vill ta sig vidare i karriären?
– Leverera resultat och berätta för rätt person inom företaget att du vill utvecklas. Det går inte gissa sig till att du är intresserad av en chefspost. Välj rätt partner, en person som tycker att det är roligt när det går bra för dig. Och ta hjälp, köp hushållstjänster.

Röster om Gunilla Arhén

Klas Wåhlberg, Teknikföretagens vd och mentor i Ruter Dam 2014, 2017 och 2018.

Hur är hon som chef?
– Gunilla är närvarande och får den hon talar med att känna sig vara i händelsernas centrum. Hon har en utomordentlig förmåga att knyta kontakter och vidmakthålla dem med människor i olika roller från olika bakgrunder. Jag känner inte till några mindre bra ledaregenskaper, jag har själv i alla fall ingen erfarenhet av det.

Britt-Marie Bystedt, Gunillas egen mentor med ett förflutet som bland annat vd för Sveriges Riksradio och Ruter Dams styrelseordförande.

Vad har hon betytt för jämställdheten inom svenskt näringsliv?
– Gunilla har i realiteten bidragit till att göra kvinnor jämställda. Hon sade att kvinnor kunde göra samma jobb som män och utbildade dem i affärsmässighet. Det har varit hennes ledstjärna.

Hur det är att samarbeta med henne?
– Gunilla är envis. När hon har bestämt sig för att köra en linje finns det inte mycket som kan få henne att avvika. Det kan gälla enkla saker. När jag var styrelseordförande och vi kom i delo om hur en protokollsparagraf skulle skrivas var det i regel hon som vann.