Prenumerera på Kollegas nyhetsbrev
Är du medlem i Unionen? Vill du få alla våra nyheter, tips och granskningar direkt i din inkorg?
Enkelt! Anmäl dig via länken
På Scania tillåts medarbetare misslyckas
Medarbetare som tillåts misslyckas, chefer som vågar ta risker och ett klimat som bygger på öppenhet. Det är faktorer som gjort Scania till ett av landets mest innovativa företag, enligt utvecklingschefen Magnus MackAldener.
De allra flesta idéer man får är inte särskilt bra. Därför behövs det väldigt många för att hitta en bra idé. Det anser Magnus MackAldener, utvecklingschef på Scania, som föreläser om kreativitet och jobbar med att få lastbilstillverkarens ingenjörer mer innovativa.
– Vetskapen om det är a och o för att man som chef ska lyckas skapa en kreativ miljö där folk vågar försöka igen, även efter ett misslyckande. Mitt råd är att satsa på en mängd idéer i stället för kvalitet, det är svårt att veta vad som är en bra idé på förhand och de flesta är som sagt dåliga. Var frimodig med dina egna misstag, då känner medarbetarna att här är det ok att misslyckas och vågar försöka igen, säger han.
För några år sedan drev Magnus ett stort utvecklingsprojekt som få på Scania trodde på. Erfarenheten därifrån är något han gärna bjuder på.
– Företaget plöjde ner miljontals kronor i projektet och det visade sig vara en väldigt dålig idé. Det är inget jag är stolt över och mitt anseende som utvecklare fick sig en törn, men jag skulle göra det igen för det kunde ha varit den där grejen som gett Scania en riktig konkurrensfördel.
Undvik inte misstagen!
Enligt Magnus MackAldener har företag som säger att man bara ska ha bra idéer förlorat på förhand.
– Som chef måste man vara ödmjuk och inse att man kommer att göra misstag. Risken för svenska storföretag är att vi fostrar våra chefer att undvika misstag i stället för att söka framgång. Innovation handlar om att ta risker. Att undvika risk i dag är faktiskt att riskera framtida framgång, säger han.
Scania hamnar ofta högt upp på listor över världens mest innovativa företag. Vad är hemligheten?
– En förklaring är att vi har ett ledarskap och arbetsklimat som bygger på öppenhet och konsensus. Cheferna förstår teknik, och kunskap är en viktig ingrediens för att idéer ska uppstå. En annan förklaring är att alla sitter i Södertälje och det är lätt att samarbeta och till skillnad från våra konkurrenter äger Scania sin egen utveckling.
Kreativitet är idéer som har sex.
Men det är inte säkert att folk som sitter på insidan av företaget känner att de är så innovativa, snarare funderar man på om man är tillräckligt konkurrenskraftiga, medger Magnus MackAldener.
– Det finns undersökningar som visar att man får ut bättre idéer med en heterogen arbetskraft och det är vi inte speciellt bra på. Vi är ganska homogena, de flesta som jobbar här är svenska män i 30-årsåldern.
Hur skapar man utrymme för kreativitet och innovationer?
– Jag brukar säga att kreativitet är när idéer har sex – de måste mötas och befrukta varandra. Alla människor har kreativitet i sig och blir kreativa i rätt miljö. Den enskilt viktigaste faktorn för kulturen på arbetsplatsen är ledarskapet. Det räcker med att cheferna har fattat hur man ska agera för att människors kreativitet skall komma fram. Men det funkar inte att högsta ledningen säger att nu ska vi vara kreativa genom att använda en viss metod.
– Det är sällan som vi sitter 20 personer i ett rum och har brainstorming, det genererar sällan några banbrytande idéer. I stället uppstår nya och användbara idéer när människor som har kunskap om den teknik de jobbar med dagligen får brottas med ett problem. Samt att man har en chef som förstår arbetet och som vågar ta risker.
Man kan inte köpa kreativa idéer.
Uppmuntran till kreativitet sker på olika sätt på Scania. Magnus MackAldener lät till exempel en grupp ingenjörer få ledigt en dag i månaden för att fnula på nya uppfinningar.
– En grundförutsättning för innovationer är obruten tid för kreativitet. Jag blev inspirerad av ett amerikanskt företag som infört Fedex-day, där medarbetarna skulle leverera en idé på 24 timmar, alltså samma tid som det tar för Fedex att leverera ett paket. Mina medarbetare fick göra vad de ville och befinna sig var de ville, men hade ett dygn på sig att förbättra vår produkt.
- I början var de otroligt tafatta och helt enkelt ovana vid den friheten. Det beror på att ingenjörer är tränade på att lösa ett problem, men innovation handlar om ett behov och tusen potentiella lösningar. Människan är i grunden lat och går gärna i samma fotspår, projektet var ett sätt att tvinga mina medarbetare göra något annorlunda och det är jobbigt för hjärnan.
– De bästa grejerna kommer i det dagliga arbetet när människor vågar prova saker och det finns en kultur och ett ledarskap som kan fånga upp det. Då funkar det riktigt bra.
Scania registrerar årligen hundratals patent. Lastbilstillverkarens fiffiga medarbetare uppmärksammas en gång om året på ett uppfinnarparty. För ett patent belönas upphovsmannen med 5 000 - 10 000 kronor medan stora uppfinningar som anses särskilt viktiga kan generera hundratusentals kronor - om patentet slår väl ut.
– Att utveckla och komma på nya idéer ingår i jobbet på en utvecklingsavdelning, men företaget anser att det är skäligt att man också belönas och uppmärksammas om man kommer på något som är extraordinärt. Fast studier visar att ekonomiska belöningar inte spelar någon roll för själva kreativiteten, man kan inte köpa kreativa idéer, säger Magnus MackAldener.
Bläddra i senaste numret av våra e-tidningar
Här fixar kollegan jobbstarten
Vattenfall Eldistribution ska växa från 1 200 till 1 800 anställda på två år. För att avlasta chefer har anställda utbildats för att sköta delar av onboardingen.
På Vattenfall Eldistribution minns alla september 2023. Bolaget, som något år tidigare hade drygt tusen anställda, tog då emot hundra nya medarbetare på en gång.
– Vi tar emot nya grupper varje månad, men det där är fortfarande vårt rekord, säger Gustav Sundvall.
Som chef för lärande och utveckling var han med om att ta fram en ny modell för introduktion av medarbetare, för att klara rekryteringstakten.
Ett sådant blev att utbilda frivilliga medarbetare till att hålla i det som bolaget kallar för introduktionsdagar – tre dagar där nyanställda framför allt får det mesta av den bolagsövergripande information som de behöver.
– Det gäller bara tre dagar av en sex månader lång introduktionsperiod. Men det avlastar cheferna som kan fokusera mer på att få in de nya medarbetarna i deras roller ute på avdelningarna, förklarar Gustav Sundvall.
Medarbetarna sköter onboardingen
De introduktionsutbildade medarbetarna kommer in i bilden redan andra dagen av de nyanställdas första arbetsvecka.
– På tisdagen fokuserar de på grundläggande fakta om bolaget, energisystem och säkerhet. På torsdagen ses de igen och har workshop om värdegrund och spelar bolagets scenariospel. Sedan håller de i en tredje dag på distans efter en månad, säger Gustav Sundvall.
För flera av de utbildade medarbetarna har introduktionsuppgiften, som de ägnar sig åt ett par dagar per månad, blivit en injektion, berättar han.
– Det göder deras engagemang för arbetsplatsen otroligt mycket. De får stöttning från oss men äger till stor del utförandet själva.
Enligt Gustav Sundvall stärks företagskulturen av att nya och erfarna medarbetare möts så tidigt. I interna enkäter har 94 procent av de nyanställda sagt sig vara nöjda med sitt första halvår på företaget. De medarbetarledda introduktionsdagarna har fått extra goda betyg.
– Där är nöjdheten faktiskt 100 procent.
Text: John Palm
Vad tycker du om den nya Vattenfalls modell för onboarding?
Jane Tollqvist, avdelningschef tillstånd och rättigheter.
– Min avdelning har växt från 20 till 60 anställda på några år så det har varit mycket fokus på introduktion. De gemensamma dagarna som de anställda håller i är en väldigt viktig del. Sedan jobbar vi med fadderskap, från första dagen tills att den nya medarbetaren är helt självgående. Fokus är också på att alla ska hjälpa till att ta emot de nya på ett trevligt sätt.
Johan Tezelson, avdelningschef nätanslutningar.
– Introduktionen på bolagsnivå som medarbetare håller i har fungerat väldigt bra för mig, den skapar en tydlighet för oss chefer. Det bästa är att det blir socialt och interaktivt, medarbetarna får träffa varandra och kan börja bygga kontakter och prata om både praktiska saker och om kulturen på arbetsplatsen. Jag har inte sett detta på andra företag, men det fungerar riktigt bra.
Emma Löfgren, avdelningschef operativ teknik.
– Om vi inte hade det systemet skulle mina gruppchefer haft en orimlig arbetsbörda när vi rekryterar så mycket. Uppgifterna i samband med introduktioner behöver helt enkelt spridas ut. Sedan är det ofta erfarna medarbetare som är med och introducerar. För dem är det givande att få vara med och förmedla den kunskap och erfarenhet som de har.
Så blir du en toppchef – 10 saker som gör skillnad
Det finns en magisk formel för framgång. Tio gemensamma nämnare som förenar de bästa cheferna. Faktorer som vi alla kan öva upp och vässa.
Det finns tio saker som kännetecknar chefer för landets ledande företag och organisationer. Procenten i parentes indikerar hur stor andel av de AI-analyserade samtalen som berörde just den klokfaktorn.
MEDMÄNNISKAN (80 procent).
Visar aspekter av medmänsklighet, exempelvis nyfikenhet, passion, lyhördhet, förståelse, vilja och kraft. Bryr sig om människorna i organisationen, vilket gör att medarbetarna bryr sig om organisationen tillbaka.
2 BESLUTSFATTAREN (68 procent).
Är inte rädd att fatta fel beslut. Satsar på många, mindre beslut i stället för få och stora. Kommer till skott – men sover gärna först på saken. Är sedan beredd att ompröva beslutet.
3 FÖRBÄTTRAREN (68 procent).
Låter medarbetarna lära sig nya saker, förbättras och växa.
4 GRUPPSKAPAREN (65 procent).
Välfungerande grupper bygger på gemensamt arbete. Ledaren är en gruppskapare som bidrar till att ge medarbetarna syfte och mening. Inser att chefen arbetar för medarbetarna, inte tvärtom.
5 BORTPRIORITERAREN (59 procent).
Gör färre saker och fastnar inte i onödiga detaljer. Skippar attgöra-listan. Tänker tvärtom. Prioriterar bort och delegerar.
6 RELATIONSFÖRÄDLAREN (59 procent).
Framgång skapas genom relationer och samhörighet. Ger medarbetarna tillit och förtroende. Bryr sig genuint om andra.
7 KOMMUNIKATÖREN (55 procent).
Kraft och riktning är grundstenarna i god kommunikation. När ledaren vet vart ni är på väg och är tydlig med detta skapas också trygghet i organisationen.
8 SJÄLVKÄNNAREN (49 procent).
Tar vara på det som gör hen unik. Litar på sig själv och sina instinkter, men är öppen med svagheter och vågar visa sig sårbar. Rådfrågar andra.
9 SPANAREN (48 procent).
Utan spaning ingen aning. Reflekterar och tar sig tid för eftertanke. Det är extra viktigt i dag när vi översköljs av information. Gör omvärldsbevakningar och bollar idéer med andra som inte tänker som hen själv, för att vidga vyerna.
10 VÄLBEFINNAREN (46 procent).
Återhämtning och vila är en förutsättning för framgång. Laddar batterierna för att orka. Mår chefen dåligt smittar det lätt av sig till medarbetarna.
Text: Gertrud Dahlberg.
Källa: Klokfaktorerna - 10 förmågor som förenar framgångsrika ledare av Svante Randlert.
Koll på konferensen
Planerar du en konferens nu i höst? Som chef vill du att så många som möjligt har kul och följer med. Men det finns några fallgropar att se upp med.
Planera aktiviteter som inkluderar
Som chef är det viktigt att du tar i beaktning att alla anställda har olika förutsättningar och planerar utifrån det.
Ska alla övernatta?
Är det nödvändigt för en bra konferens att övernatta så informera i god tid. Ha en dialog med medarbetarna och erbjud alternativ. De som inte kan övernatta kan åka hem på kvällen och komma tillbaka nästa dag och de som tycker att det känns obekvämt att dela rum kanske kan erbjudas ett enkelrum.
Får jag bjuda på Alkohol?
Om företagets policy medger det och du vill bjuda på alkohol är det viktigt att du tar ansvar för det. Ledorden här är måttfullhet och frivillighet. Som chef är det bra att vara tydlig kring att det finns alkoholfria alternativ och att det inte är något tvång att dricka alkohol.
Konferens på en helg
Innan du planerar en konferens är det bra att ställa dig frågan vad som är syftet med konferensen.
Är det viktigt för verksamhetens behov att den ligger på en helg så är det okej, men då måste det kommuniceras ut i god tid så att anställda har möjlighet att planera för det. Är syftet att skapa sammanhållning i gruppen kanske en helgkonferens inte är den bästa idén eftersom allas livssituationer ser olika ut. En helgkonferens kan troligtvis även innebära bortfall.
Hur långt bort kan man förlägga konferensen?
Det finns ingen gräns, men det är fördelaktigt om det finns goda kommunikationsvägar, annars finns det en risk att anställda tackar nej av den orsaken.
Alla ska med!
Om aktiviteterna inte har med anställningen att göra är det rimligt att de är frivilliga. Sedan kan du som chef uppmana till att delta, men alla är inte intresserade av samma saker och vill någon inte vara med så får du respektera det. Be om inspel på aktiviteter innan konferensen. Det är också viktigt att du är tydlig innan konferensen kring vad som är obligatoriskt och vad som är frivilligt och hur eventuell övertid blir kompenserad.
