Det finns tio saker som kännetecknar chefer för landets ledande företag och organisationer. Procenten i parentes indikerar hur stor andel av de AI-analyserade samtalen som berörde just den klokfaktorn.

MEDMÄNNISKAN (80 procent). 

Visar aspekter av medmänsklighet, exempelvis nyfikenhet, passion, lyhördhet, förståelse, vilja och kraft. Bryr sig om människorna i organisationen, vilket gör att medarbetarna bryr sig om organisationen tillbaka.

2 BESLUTSFATTAREN (68 procent). 

Är inte rädd att fatta fel beslut. Satsar på många, mindre beslut i stället för få och stora. Kommer till skott – men sover gärna först på saken. Är sedan beredd att ompröva beslutet.

3 FÖRBÄTTRAREN (68 procent). 

Låter medarbetarna lära sig nya saker, förbättras och växa.

4 GRUPPSKAPAREN (65 procent). 

Välfungerande grupper bygger på gemensamt arbete. Ledaren är en gruppskapare som bidrar till att ge medarbetarna syfte och mening. Inser att chefen arbetar för medarbetarna, inte tvärtom.

5 BORTPRIORITERAREN (59 procent). 

Gör färre saker och fastnar inte i onödiga detaljer. Skippar attgöra-listan. Tänker tvärtom. Prioriterar bort och delegerar.

6 RELATIONSFÖRÄDLAREN (59 procent). 

Framgång skapas genom relationer och samhörighet. Ger medarbetarna tillit och förtroende. Bryr sig genuint om andra.

7 KOMMUNIKATÖREN (55 procent). 

Kraft och riktning är grundstenarna i god kommunikation. När ledaren vet vart ni är på väg och är tydlig med detta skapas också trygghet i organisationen.

8 SJÄLVKÄNNAREN (49 procent). 

Tar vara på det som gör hen unik. Litar på sig själv och sina instinkter, men är öppen med svagheter och vågar visa sig sårbar. Rådfrågar andra.

9 SPANAREN (48 procent). 

Utan spaning ingen aning. Reflekterar och tar sig tid för eftertanke. Det är extra viktigt i dag när vi översköljs av information. Gör omvärldsbevakningar och bollar idéer med andra som inte tänker som hen själv, för att vidga vyerna.

10 VÄLBEFINNAREN (46 procent). 

Återhämtning och vila är en förutsättning för framgång. Laddar batterierna för att orka. Mår chefen dåligt smittar det lätt av sig till medarbetarna.

Text: Gertrud Dahlberg. 

Källa: Klokfaktorerna - 10 förmågor som förenar framgångsrika ledare av Svante Randlert.

Planera aktiviteter som inkluderar

Som chef är det viktigt att du tar i beaktning att alla anställda har olika förutsättningar och planerar utifrån det.

Ska alla övernatta?

Är det nödvändigt för en bra konferens att övernatta så informera i god tid. Ha en dialog med medarbetarna och erbjud alternativ. De som inte kan övernatta kan åka hem på kvällen och komma tillbaka nästa dag och de som tycker att det känns obekvämt att dela rum kanske kan erbjudas ett enkelrum.

Får jag bjuda på Alkohol?

Om företagets policy medger det och du vill bjuda på alkohol är det viktigt att du tar ansvar för det. Ledorden här är måttfullhet och frivillighet. Som chef är det bra att vara tydlig kring att det finns alkoholfria alternativ och att det inte är något tvång att dricka alkohol.

Konferens på en helg

Innan du planerar en konferens är det bra att ställa dig frågan vad som är syftet med konferensen.

Är det viktigt för verksamhetens behov att den ligger på en helg så är det okej, men då måste det kommuniceras ut i god tid så att anställda har möjlighet att planera för det. Är syftet att skapa sammanhållning i gruppen kanske en helgkonferens inte är den bästa idén eftersom allas livssituationer ser olika ut. En helgkonferens kan troligtvis även innebära bortfall.

Hur långt bort kan man förlägga konferensen?

Det finns ingen gräns, men det är fördelaktigt om det finns goda kommunikationsvägar, annars finns det en risk att anställda tackar nej av den orsaken.

Alla ska med!

Om aktiviteterna inte har med anställningen att göra är det rimligt att de är frivilliga. Sedan kan du som chef uppmana till att delta, men alla är inte intresserade av samma saker och vill någon inte vara med så får du respektera det. Be om inspel på aktiviteter innan konferensen. Det är också viktigt att du är tydlig innan konferensen kring vad som är obligatoriskt och vad som är frivilligt och hur eventuell övertid blir kompenserad.

Stöld, övergrepp, mutor eller spionage. En medarbetare spårar ur på julfesten, en konflikt har uppstått i teamet. Ibland inträffar allvarliga händelser på jobbet. Oavsett om det handlar om ett brott eller en schism är det din skyldighet som chef att reda ut vad som egentligen skett. Advokat Johan Eriksson uppmanar till att tänka på vissa saker inför ett förhörsliknande samtal.

– Syftet är att samla in underlag för att få en bild av vad som påstås ha skett innan du går vidare med polisanmälan eller sätter in andra åtgärder på arbetsplatsen. Detta görs noggrant från början, säger Johan Eriksson.

1. UNDVIK FÖRUTFATTADE MENINGAR

Det har uppstått en konflikt mellan två medarbetare där ena parten har rykte om sig att vara en besvärlig typ. Vem riskerar att bli dömd på förhand?

– Vi tenderar att snabbt bestämma oss för hur det ligger till med saken. När du inhämtar information för en utredning söker du omedvetet bekräftelser som passar in på den egna tesen, säger Johan Eriksson.

Fenomenet kallas ”informationsbias” eller ”bekräftelsebias”. Det innebär att man hittar egna förklaringar till uppgifter som talar för ens egen tes. Eller att man viftar bort dem som oviktiga om de går emot tesen.

Johans Erikssons råd är att hitta metoder under utredningen som påminner dig om att du kan bli påverkad av förutfattade meningar. Bestäm dig inte för snabbt, jobba brett, analysera löpande informationen som kommer in och fastna inte i en enda övertygelse för tidigt, är hans tips.

2. BYGG RELATIONER – HA EN ÖPPEN ATTITYD

När du som chef kallar en medarbetare till ett utredande möte kan vederbörande känna oro. Hen kan vara rädd för att bli avskedad, att råka hänga ut en kollega eller framstå som skyldig fast man inte är det. Det är aldrig en bra utgångspunkt för ett lyckat samtal, anser Johan Eriksson.

– Jag har varit med om när människor kan säga lögner för att man känner sig trängd och snabbt vill ta sig ur en svår situation.

När Johan Eriksson ska förhöra en person försöker han alltid tänka sig in hur hen känner och hur han kan uppfattas.

– Ingen gillar försvarsadvokater, så jag är mån om att ha en lugnande attityd. Många har en bild av att vi ska få den som förhörs att framstå som lögnare. Därför vet jag att den personen är på sin vakt.

Den som kallar till samtalet tjänar på att bygga relationer från första stund. Om medarbetaren ska till våning åtta där hen aldrig satt sin fot, möt upp och åk med i hissen. Tänk på kroppsspråket, den som ska ”förhöras” är troligtvis känslig för alla signaler.

3. INTE FÖR MÅNGA NÄRVARANDE

Fundera över hur många personer som ska delta under samtalet – alla bör ha en tydlig roll. Johan Eriksson förespråkar att det helst ska vara så få som möjligt. Han har varit med om när företag vid en utredning kallat in HR, några chefer, advokat och biträdande jurist. Det blir sällan lyckat.

– Det är människor som sitter på något slags makt – tänk på hur det kan upplevas av den som ska svara på frågor.

På samma sätt kan inspelning av mötet, ljud eller bild, ha en hämmande effekt på samtalet. Ta noggranna anteckningar i stället som sammanfattas direkt efter mötet. Sammanfattningen ska alla parter få läsa och godkänna. Men inte i slutet av mötet. Låt det gå en dag eller två.

– De flesta vill bara därifrån när det är över. Risken är att man inte orkar eller vågar säga ifrån om något inte känns bra.

4. VAR VÄNLIG

Det är svårt att ljuga för någon som är vänlig, menar Johan Eriksson.

– Att vara ”likeable” är en extremt bra strategi vid förhörsliknande samtal, säger han och nämner Scharfftekniken som ett exempel.

Hanns Scharff var en tysk förhörsledare under andra världskriget vars uppgift var att förhöra amerikanska piloter som tagits till fånga. Tortyr och trakasserier trodde Hanns Sharff inte på. Hans metod gick i stället ut på att försöka skapa en personlig relation till piloterna. Han tog med dem på en promenad eller bjöd på en öl. Målet var att få fångarna känna förtroende. Det i sin tur skulle få piloterna att prata, vilket de också gjorde. Hans metod kom senare att inspirera förhör främst i USA och Europa.

5. STYR INTE SAMTALET

Inled med att förklara syftet och ställ därefter en öppen fråga. Vid förhörsliknande samtal finns en risk att styra samtalet utifrån den egna tesen.

– Det är viktigt att låta personen berätta från början till slut. Eftersträva den fria berättelsen. Det kan vara frestande att sticka in frågor under tiden, men gör inte det, råder Johan Eriksson.

Lyssna till det som sägs och undvik ledande frågor, utom möjligtvis på slutet när det är dags för en sammanfattning. Då kan det vara läge för kontrollfrågor för att säkerställa att du uppfattat berättelsen korrekt och för att fylla i luckor.