Prenumerera på Kollegas nyhetsbrev
Är du medlem i Unionen? Vill du få alla våra nyheter, tips och granskningar direkt i din inkorg?
Enkelt! Anmäl dig via länken
Målstyrning gör jobbet enklare
Mindre snack, mer verkstad. Målstyrning går ut på att översätta mål till handling. För när alla vet vad de ska göra, och varför, då går det att förflytta berg!
Tänk dig följande: Du jobbar som länspolismästare i Gävleborgs län. Du ser att kraven på din organisation kommer från alla möjliga håll. Det är besparingar, schemafrågor, omorganisationer och kvoter som ska uppfyllas. Då är det inte konstigt om medarbetarna inte riktigt kan hålla fokus på det viktigaste i uppdraget.
Tänk om du skulle säga så här: ”Vårt uppdrag är att Ella, 4 år, ska växa upp i en trygg värld. Exakt allt vi gör ska mätas utifrån det.” Plötsligt blir det väldigt tydligt för alla vad de ska göra på jobbet varje dag.
– Det här är ett fantastiskt exempel på fungerande målstyrning där man har skalat bort allt överflöd och kokat ner det till ett enda tydligt mål och syfte med verksamheten: att maximera nytta för medborgaren, säger Johannes Ingerby.
Han är expert på målstyrning på The Information Company och jobbar med att hjälpa organisationer att få ut den fulla effekten av sin målstyrning.
Johannes Ingerby definierar målstyrning som ett sätt att skapa agerande i linje med sin strategi.
– Att sätta upp nya mål och prata om dem är meningslöst om det inte leder till att man också gör något annorlunda. Svenska organisationer lägger 80 procent av tiden på att planera olika mål, men bara 20 procent på att agera efter dem. Det är för mycket snack och för lite verkstad.
Ett annat och ganska vanligt problem är att företag sätter upp för många mål. Som kanske till och med konkurrerar med varandra. Det säger sig självt att det blir svårt att få ut full effekt av sin målstyrning om alla strävar mot olika mål.
Johannes Ingerby ger ett exempel: ett företag inom livsmedelsbranschen tillverkade två liknande produkter. Den ena fryst och den andra färsk. Men hur skulle de göra för att kunna öka sin omsättning? Satsa på båda produkterna eller bara på den ena? Efter en grundlig analys visade det sig att en satsning på den färska produkten skulle vara mest lönsam. Hela organisationens målstyrning utgick därefter mot att maximera försäljningen av den färska produkten.
– När hela organisationen började fatta beslut och agera enligt detta tjänade de elva miljoner kronor mer på bara ett kvartal. Alla resurser fokuserades åt ett håll, vilket var bra för affärerna. Det är ju inte optimalt om marknadsavdelningen fokuserar på en produkt men produktionen på en annan.
Det finns tre bra anledningar till att jobba med målstyrning. Rätt tillämpad driver den önskat agerande, vilket bör ge en positiv finansiell effekt eller nytta för ens intressenter. I alla fall om strategin och målet man har satt upp är rätt.
Medarbetarna blir mer motiverade – det är roligare att jobba när det är tydligt vad man ska göra och dessutom får feedback på att man gör rätt.
Det är också ett ypperligt sätt att få behålla kompetensen i sin organisation.
– Vågar man jobba med målstyrning kommer man att nyttja medarbetarnas kompetens bäst och då vill de vara kvar. Förändringen som har skett i arbetslivet är att chefen inte längre är experten, det är de anställda som är det. Duktiga medarbetare som inte får tydliga mål att arbeta mot kommer snart att gå vidare.
Passar målstyrning alla?
– Jag har svårt att se var det inte skulle vara bra. Men det kan behöva anpassas efter verksamhet och nuvarande styrmodell. Om man exempelvis producerar en vara kan målstyrning vara användbart för att fördela medlen rätt snarare än att driva beteende eftersom detta görs via processerna. Är det en verksamhet där medarbetarna bäst vet vad som ska göras och hur, kan det användas för att ge dem tydligt handlingsutrymme. Ungefär som SAS-Janne gjorde – han lät de som kände kunderna bäst hjälpa dem att lösa deras problem.
När vet man att målstyrning fungerar?
– Målstyrningens Nirvana är när alla medarbetare kan säga så här och mena det: ”Jag vet vad som är viktigast just nu och varför, eftersom jag får frekvent feedback – och jag agerar i linje med det”.
Text: PER CORNELL
Målstyrning - så gör man
- Ska hela organisationen byta till målstyrning eller ska man börja med en enhet?
- Definiera ett fåtal mål. Skilj på Styrning, Kontroll och Analys (Styrning = vart bilen ska, hur den förflyttar sig dit, Kontroll = vad som måste fungera för att bilen ska funka, och Analys = saker vi mäter för att förstå varför vi presterar som vi gör inom Styrning eller Kontroll).
- Översätt till mått som alla kan förstå.
- Följ upp och mät att ni drar åt rätt håll. Medarbetarna måste involveras i arbetet och att förstå varför ni presterar som ni gör och vad ni ska göra annorlunda framöver.
- Överväg att koppla individuella mål till organisatoriska mål, för att ytterligare förstärka ett agerande i linje med strategin.
DE VANLIGASTE FALLGROPARNA
- För många styrmodeller. Nya läggs till utan att gamla skrotas. Förvirring uppstår.
- För många och för komplicerade mål. Det gäller att skala bort det som är ovidkommande och våga prioritera ett eller bara få mål.
- Visualisera målen. Det måste vara tydligt hur målen uppfylls. Pingisbollar i ett rör, legohus eller med hjälp av en white boardtavla. Underskatta inte visualiseringen.
- Otydliga definitioner. Fokus hamnar på målen i sig och hur de ska mätas i stället på hur de ska uppfyllas.
Bläddra i senaste numret av våra e-tidningar
Här fixar kollegan jobbstarten
Vattenfall Eldistribution ska växa från 1 200 till 1 800 anställda på två år. För att avlasta chefer har anställda utbildats för att sköta delar av onboardingen.
På Vattenfall Eldistribution minns alla september 2023. Bolaget, som något år tidigare hade drygt tusen anställda, tog då emot hundra nya medarbetare på en gång.
– Vi tar emot nya grupper varje månad, men det där är fortfarande vårt rekord, säger Gustav Sundvall.
Som chef för lärande och utveckling var han med om att ta fram en ny modell för introduktion av medarbetare, för att klara rekryteringstakten.
Ett sådant blev att utbilda frivilliga medarbetare till att hålla i det som bolaget kallar för introduktionsdagar – tre dagar där nyanställda framför allt får det mesta av den bolagsövergripande information som de behöver.
– Det gäller bara tre dagar av en sex månader lång introduktionsperiod. Men det avlastar cheferna som kan fokusera mer på att få in de nya medarbetarna i deras roller ute på avdelningarna, förklarar Gustav Sundvall.
Medarbetarna sköter onboardingen
De introduktionsutbildade medarbetarna kommer in i bilden redan andra dagen av de nyanställdas första arbetsvecka.
– På tisdagen fokuserar de på grundläggande fakta om bolaget, energisystem och säkerhet. På torsdagen ses de igen och har workshop om värdegrund och spelar bolagets scenariospel. Sedan håller de i en tredje dag på distans efter en månad, säger Gustav Sundvall.
För flera av de utbildade medarbetarna har introduktionsuppgiften, som de ägnar sig åt ett par dagar per månad, blivit en injektion, berättar han.
– Det göder deras engagemang för arbetsplatsen otroligt mycket. De får stöttning från oss men äger till stor del utförandet själva.
Enligt Gustav Sundvall stärks företagskulturen av att nya och erfarna medarbetare möts så tidigt. I interna enkäter har 94 procent av de nyanställda sagt sig vara nöjda med sitt första halvår på företaget. De medarbetarledda introduktionsdagarna har fått extra goda betyg.
– Där är nöjdheten faktiskt 100 procent.
Text: John Palm
Vad tycker du om den nya Vattenfalls modell för onboarding?
Jane Tollqvist, avdelningschef tillstånd och rättigheter.
– Min avdelning har växt från 20 till 60 anställda på några år så det har varit mycket fokus på introduktion. De gemensamma dagarna som de anställda håller i är en väldigt viktig del. Sedan jobbar vi med fadderskap, från första dagen tills att den nya medarbetaren är helt självgående. Fokus är också på att alla ska hjälpa till att ta emot de nya på ett trevligt sätt.
Johan Tezelson, avdelningschef nätanslutningar.
– Introduktionen på bolagsnivå som medarbetare håller i har fungerat väldigt bra för mig, den skapar en tydlighet för oss chefer. Det bästa är att det blir socialt och interaktivt, medarbetarna får träffa varandra och kan börja bygga kontakter och prata om både praktiska saker och om kulturen på arbetsplatsen. Jag har inte sett detta på andra företag, men det fungerar riktigt bra.
Emma Löfgren, avdelningschef operativ teknik.
– Om vi inte hade det systemet skulle mina gruppchefer haft en orimlig arbetsbörda när vi rekryterar så mycket. Uppgifterna i samband med introduktioner behöver helt enkelt spridas ut. Sedan är det ofta erfarna medarbetare som är med och introducerar. För dem är det givande att få vara med och förmedla den kunskap och erfarenhet som de har.
Så blir du en toppchef – 10 saker som gör skillnad
Det finns en magisk formel för framgång. Tio gemensamma nämnare som förenar de bästa cheferna. Faktorer som vi alla kan öva upp och vässa.
Det finns tio saker som kännetecknar chefer för landets ledande företag och organisationer. Procenten i parentes indikerar hur stor andel av de AI-analyserade samtalen som berörde just den klokfaktorn.
MEDMÄNNISKAN (80 procent).
Visar aspekter av medmänsklighet, exempelvis nyfikenhet, passion, lyhördhet, förståelse, vilja och kraft. Bryr sig om människorna i organisationen, vilket gör att medarbetarna bryr sig om organisationen tillbaka.
2 BESLUTSFATTAREN (68 procent).
Är inte rädd att fatta fel beslut. Satsar på många, mindre beslut i stället för få och stora. Kommer till skott – men sover gärna först på saken. Är sedan beredd att ompröva beslutet.
3 FÖRBÄTTRAREN (68 procent).
Låter medarbetarna lära sig nya saker, förbättras och växa.
4 GRUPPSKAPAREN (65 procent).
Välfungerande grupper bygger på gemensamt arbete. Ledaren är en gruppskapare som bidrar till att ge medarbetarna syfte och mening. Inser att chefen arbetar för medarbetarna, inte tvärtom.
5 BORTPRIORITERAREN (59 procent).
Gör färre saker och fastnar inte i onödiga detaljer. Skippar attgöra-listan. Tänker tvärtom. Prioriterar bort och delegerar.
6 RELATIONSFÖRÄDLAREN (59 procent).
Framgång skapas genom relationer och samhörighet. Ger medarbetarna tillit och förtroende. Bryr sig genuint om andra.
7 KOMMUNIKATÖREN (55 procent).
Kraft och riktning är grundstenarna i god kommunikation. När ledaren vet vart ni är på väg och är tydlig med detta skapas också trygghet i organisationen.
8 SJÄLVKÄNNAREN (49 procent).
Tar vara på det som gör hen unik. Litar på sig själv och sina instinkter, men är öppen med svagheter och vågar visa sig sårbar. Rådfrågar andra.
9 SPANAREN (48 procent).
Utan spaning ingen aning. Reflekterar och tar sig tid för eftertanke. Det är extra viktigt i dag när vi översköljs av information. Gör omvärldsbevakningar och bollar idéer med andra som inte tänker som hen själv, för att vidga vyerna.
10 VÄLBEFINNAREN (46 procent).
Återhämtning och vila är en förutsättning för framgång. Laddar batterierna för att orka. Mår chefen dåligt smittar det lätt av sig till medarbetarna.
Text: Gertrud Dahlberg.
Källa: Klokfaktorerna - 10 förmågor som förenar framgångsrika ledare av Svante Randlert.
Koll på konferensen
Planerar du en konferens nu i höst? Som chef vill du att så många som möjligt har kul och följer med. Men det finns några fallgropar att se upp med.
Planera aktiviteter som inkluderar
Som chef är det viktigt att du tar i beaktning att alla anställda har olika förutsättningar och planerar utifrån det.
Ska alla övernatta?
Är det nödvändigt för en bra konferens att övernatta så informera i god tid. Ha en dialog med medarbetarna och erbjud alternativ. De som inte kan övernatta kan åka hem på kvällen och komma tillbaka nästa dag och de som tycker att det känns obekvämt att dela rum kanske kan erbjudas ett enkelrum.
Får jag bjuda på Alkohol?
Om företagets policy medger det och du vill bjuda på alkohol är det viktigt att du tar ansvar för det. Ledorden här är måttfullhet och frivillighet. Som chef är det bra att vara tydlig kring att det finns alkoholfria alternativ och att det inte är något tvång att dricka alkohol.
Konferens på en helg
Innan du planerar en konferens är det bra att ställa dig frågan vad som är syftet med konferensen.
Är det viktigt för verksamhetens behov att den ligger på en helg så är det okej, men då måste det kommuniceras ut i god tid så att anställda har möjlighet att planera för det. Är syftet att skapa sammanhållning i gruppen kanske en helgkonferens inte är den bästa idén eftersom allas livssituationer ser olika ut. En helgkonferens kan troligtvis även innebära bortfall.
Hur långt bort kan man förlägga konferensen?
Det finns ingen gräns, men det är fördelaktigt om det finns goda kommunikationsvägar, annars finns det en risk att anställda tackar nej av den orsaken.
Alla ska med!
Om aktiviteterna inte har med anställningen att göra är det rimligt att de är frivilliga. Sedan kan du som chef uppmana till att delta, men alla är inte intresserade av samma saker och vill någon inte vara med så får du respektera det. Be om inspel på aktiviteter innan konferensen. Det är också viktigt att du är tydlig innan konferensen kring vad som är obligatoriskt och vad som är frivilligt och hur eventuell övertid blir kompenserad.
