Hoppa till huvudinnehåll
Ledarskap

Målstyrning gör jobbet enklare

Mindre snack, mer verkstad. Målstyrning går ut på att översätta mål till handling. För när alla vet vad de ska göra, och varför, då går det att förflytta berg!
Publicerad 22 juni 2016, kl 15:23
Man i kostym målar upp en linje.
Ett mål ska vara SMART - Specifikt, Mätbart, Accepterat, Realistiskt, Tidsatt. Foto: Colourbox

Tänk dig följande: Du jobbar som länspolismästare i Gävleborgs län. Du ser att kraven på din organisation kommer från alla möjliga håll. Det är besparingar, schemafrågor, omorganisationer och kvoter som ska uppfyllas. Då är det inte konstigt om medarbetarna inte riktigt kan hålla fokus på det viktigaste i uppdraget.

Tänk om du skulle säga så här: ”Vårt uppdrag är att Ella, 4 år, ska växa upp i en trygg värld. Exakt allt vi gör ska mätas utifrån det.” Plötsligt blir det väldigt tydligt för alla vad de ska göra på jobbet varje dag.

– Det här är ett fantastiskt exempel på fungerande målstyrning där man har skalat bort allt överflöd och kokat ner det till ett enda tydligt mål och syfte med verksamheten: att maximera nytta för medborgaren, säger Johannes Ingerby.

Han är expert på målstyrning på The Information Company och jobbar med att hjälpa organisationer att få ut den fulla effekten av sin målstyrning.

Johannes Ingerby definierar målstyrning som ett sätt att skapa agerande i linje med sin strategi.

– Att sätta upp nya mål och prata om dem är meningslöst om det inte leder till att man också gör något annorlunda. Svenska organisationer lägger 80 procent av tiden på att planera olika mål, men bara 20 procent på att agera efter dem. Det är för mycket snack och för lite verkstad.

Ett annat och ganska vanligt problem är att företag sätter upp för många mål. Som kanske till och med konkurrerar med varandra. Det säger sig självt att det blir svårt att få ut full effekt av sin målstyrning om alla strävar mot olika mål.

Johannes Ingerby ger ett exempel: ett företag inom livsmedelsbranschen tillverkade två liknande produkter. Den ena fryst och den andra färsk. Men hur skulle de göra för att kunna öka sin omsättning? Satsa på båda produkterna eller bara på den ena? Efter en grundlig analys visade det sig att en satsning på den färska produkten skulle vara mest lönsam. Hela organisationens målstyrning utgick därefter mot att maximera försäljningen av den färska produkten.

– När hela organisationen började fatta beslut och agera enligt detta tjänade de elva miljoner kronor mer på bara ett kvartal. Alla resurser fokuserades åt ett håll, vilket var bra för affärerna. Det är ju inte optimalt om marknadsavdelningen fokuserar på en produkt men produktionen på en annan.

Det finns tre bra anledningar till att jobba med målstyrning. Rätt tillämpad driver den önskat agerande, vilket bör ge en positiv finansiell effekt eller nytta för ens intressenter. I alla fall om strategin och målet man har satt upp är rätt.

Medarbetarna blir mer motiverade – det är roligare att jobba när det är tydligt vad man ska göra och dessutom får feedback på att man gör rätt.

Det är också ett ypperligt sätt att få behålla kompetensen i sin organisation.

– Vågar man jobba med målstyrning kommer man att nyttja medarbetarnas kompetens bäst och då vill de vara kvar. Förändringen som har skett i arbetslivet är att chefen inte längre är experten, det är de anställda som är det. Duktiga medarbetare som inte får tydliga mål att arbeta mot kommer snart att gå vidare.

Passar målstyrning alla?
– Jag har svårt att se var det inte skulle vara bra. Men det kan behöva anpassas efter verksamhet och nuvarande styrmodell. Om man exempelvis producerar en vara kan målstyrning vara användbart för att fördela medlen rätt snarare än att driva beteende eftersom detta görs via processerna. Är det en verksamhet där medarbetarna bäst vet vad som ska göras och hur, kan det användas för att ge dem tydligt handlingsutrymme. Ungefär som SAS-Janne gjorde – han lät de som kände kunderna bäst hjälpa dem att lösa deras problem.

När vet man att målstyrning fungerar?
– Målstyrningens Nirvana är när alla medarbetare kan säga så här och mena det: ”Jag vet vad som är viktigast just nu och varför, eftersom jag får frekvent feedback – och jag agerar i linje med det”.

 

Text: PER CORNELL 

Målstyrning - så gör man

  1. Ska hela organisationen byta till målstyrning eller ska man börja med en enhet?
  2. Definiera ett fåtal mål. Skilj på Styrning, Kontroll och Analys (Styrning = vart bilen ska, hur den förflyttar sig dit, Kontroll = vad som måste fungera för att bilen ska funka, och Analys = saker vi mäter för att förstå varför vi presterar som vi gör inom Styrning eller Kontroll).
  3. Översätt till mått som alla kan förstå.
  4. Följ upp och mät att ni drar åt rätt håll. Medarbetarna måste involveras i arbetet och att förstå varför ni presterar som ni gör och vad ni ska göra annorlunda framöver.
  5. Överväg att koppla individuella mål till organisatoriska mål, för att ytterligare förstärka ett agerande i linje med strategin.

 

DE VANLIGASTE FALLGROPARNA

  1. För många styrmodeller. Nya läggs till utan att gamla skrotas. Förvirring uppstår.
  2. För många och för komplicerade mål. Det gäller att skala bort det som är ovidkommande och våga prioritera ett eller bara få mål.
  3. Visualisera målen. Det måste vara tydligt hur målen uppfylls. Pingisbollar i ett rör, legohus eller med hjälp av en white boardtavla. Underskatta inte visualiseringen.
  4. Otydliga definitioner. Fokus hamnar på målen i sig och hur de ska mätas i stället på hur de ska uppfyllas.
Ledarskap

Fråga Mentorn: Hur återskapa teamets framtidstro?

Hur går man vidare efter en uppslitande omorganisation som skapat misstro och konflikter i gruppen. Chef & Karriärs mentor Charlotta Wikström har svaren.
Ola Rennstam Publicerad 16 februari 2024, kl 06:01
Chef står vid ett mötesbord där fyra medarbetare sitter.
Organisationen är i hamn. Nu ska ett nytt sätt att arbeta - med tuffare mål - implementeras. Hur ska chefen handskas med missnöjet efter alla uppsägningar och få teamet att känna framtidstro igen? Illustration: Dennis Eriksson

FRÅGA MENTORERNA

Chef & Karriär är Kollegas systertidning och vänder sig till dig som är chef och medlem i Unionen.

Har du en fråga om ledarskap till någon av våra mentorer i Chef & Karriär. Mejla [email protected]

FRÅGA: Företaget jag jobbar på har genomgått en omfattande omorganisation det senaste året. Avdelningar har slagits ihop och bemanningen har minskats med en tredjedel. Min avdelning har drabbats hårt och det har varit en uppslitande process både för de som tvingats sluta och för dem som blivit av med arbetsuppgifter och ansvar. Det har lett till sjukskrivningar och en hel del konflikter.

Nu är vi i hamn med omorganisationen, men såren finns kvar. Som chef ska jag implementera ett helt nytt sätt att arbeta – och nya tuffare mål - samtidigt som vi är färre och förtroendet för ledningen är svagt. Hur ska jag göra för att få med mig gruppen, hur ska jag prata kring det som varit och hur ska jag få alla att känna framtidstro igen?

SVAR: Välkommen till en tuff situation som många ledare i dagens snabbrörliga och konkurrensutsatta värld känner igen. Rätt genomförd kan din utmaning omvandlas till en möjlighet och starten på något nytt. Men det gäller för dig att ha tålamod och att arbeta strukturerat och nära din personal med tydliga mål så att de återfår förtroendet och den egna motivationen.  Så här kan man tänka:
 

NULÄGE. Samla ditt team och förklara syftet med neddragningen. Backa bandet och sätt beslutet i ett större perspektiv med ökad konkurrens och behov av högre effektivitet. Du måste vara ärlig och transparent med skälen bakom besluten. Visa på styrkor och svagheter i den gamla strukturen. 
Kom ihåg din arbetsgivarroll och stå bakom förslaget till nytt arbetssätt och var lojal, men samtidigt visa att även du tycker det är en jobbig situation.  Understryk att du förväntar dig att alla ställer upp och bidrar.
I den här fasen ställs ditt ledarskap verkligen på prov och du måste vara tydlig och agera kraftfullt och inte tillåta gnäll, samtidigt som du är empatisk och inlyssnande. Se till att det finns gott om tid för diskussioner och frågor och att alla kommer till tals. Även de som brukar vara tysta. Kan du inte besvara frågorna - be att få återkomma vid nästa tillfälle.

FRAMTID. Nästa fas innebär att identifiera din organisation med nya roller, ansvar och mål. Här förutsätter jag att du har någon idé om hur den ska se ut. Om inte - gör ett grovt förslag som du sen presenterar för teamet och be om input. Låt det gå lite tid emellan mötena. Lyssna in stämningar i korridoren och motverka gnäll genom att uppmana alla att vara konstruktiva. Förändringen kan medföra utvecklingsmöjligheter för dina medarbetare, fokusera lite extra på dem som är positiva eller i alla fall minst negativa. 
Ge varje medarbetare i uppgift att gå igenom sin nya roll och sina nya arbetsuppgifter. Be dem dokumentera de största utmaningarna och förslag på hur de kan lösas. Ställ alltså lite krav här. 

IMPLEMENTERING. Ha enskilda täta möten med var och en för att gå igenom den nya situationen och deras nya roller. Fokusera på deras prioriteringar och dina förväntningar.
Säkerställ att ni är överens om att tillsammans göra det bästa av situationen. Detta är en tidskrävande fas men helt nödvändig för att ni ska lägga en ny gemensam grund. Ingenting kan vara viktigare nu än att få med alla på tåget - så se till att du är tillgänglig.

SAMMANFATTNINGSVIS: Detta en gigantisk kommunikationsinsats och du kan aldrig kommunicera för mycket. Berätta om allt, stort som smått och ta tid att prata med medarbetarna. Motverka gnäll och uppmuntra framåtblick.

CHARLOTTA WIKSTRÖM

GÖR: Senior Advisor på Stardust Consulting.

ÅLDER: 65.

KARRIÄR: Civilekonom DIHR, 15 år inom SAS-koncernen. Har jobbat på Telia, Com Hem och Stockholmsbörsen, samt som HR-direktör på Eniro