Tänk dig följande: Du jobbar som länspolismästare i Gävleborgs län. Du ser att kraven på din organisation kommer från alla möjliga håll. Det är besparingar, schemafrågor, omorganisationer och kvoter som ska uppfyllas. Då är det inte konstigt om medarbetarna inte riktigt kan hålla fokus på det viktigaste i uppdraget.

Tänk om du skulle säga så här: ”Vårt uppdrag är att Ella, 4 år, ska växa upp i en trygg värld. Exakt allt vi gör ska mätas utifrån det.” Plötsligt blir det väldigt tydligt för alla vad de ska göra på jobbet varje dag.

– Det här är ett fantastiskt exempel på fungerande målstyrning där man har skalat bort allt överflöd och kokat ner det till ett enda tydligt mål och syfte med verksamheten: att maximera nytta för medborgaren, säger Johannes Ingerby.

Han är expert på målstyrning på The Information Company och jobbar med att hjälpa organisationer att få ut den fulla effekten av sin målstyrning.

Johannes Ingerby definierar målstyrning som ett sätt att skapa agerande i linje med sin strategi.

– Att sätta upp nya mål och prata om dem är meningslöst om det inte leder till att man också gör något annorlunda. Svenska organisationer lägger 80 procent av tiden på att planera olika mål, men bara 20 procent på att agera efter dem. Det är för mycket snack och för lite verkstad.

Ett annat och ganska vanligt problem är att företag sätter upp för många mål. Som kanske till och med konkurrerar med varandra. Det säger sig självt att det blir svårt att få ut full effekt av sin målstyrning om alla strävar mot olika mål.

Johannes Ingerby ger ett exempel: ett företag inom livsmedelsbranschen tillverkade två liknande produkter. Den ena fryst och den andra färsk. Men hur skulle de göra för att kunna öka sin omsättning? Satsa på båda produkterna eller bara på den ena? Efter en grundlig analys visade det sig att en satsning på den färska produkten skulle vara mest lönsam. Hela organisationens målstyrning utgick därefter mot att maximera försäljningen av den färska produkten.

– När hela organisationen började fatta beslut och agera enligt detta tjänade de elva miljoner kronor mer på bara ett kvartal. Alla resurser fokuserades åt ett håll, vilket var bra för affärerna. Det är ju inte optimalt om marknadsavdelningen fokuserar på en produkt men produktionen på en annan.

Det finns tre bra anledningar till att jobba med målstyrning. Rätt tillämpad driver den önskat agerande, vilket bör ge en positiv finansiell effekt eller nytta för ens intressenter. I alla fall om strategin och målet man har satt upp är rätt.

Medarbetarna blir mer motiverade – det är roligare att jobba när det är tydligt vad man ska göra och dessutom får feedback på att man gör rätt.

Det är också ett ypperligt sätt att få behålla kompetensen i sin organisation.

– Vågar man jobba med målstyrning kommer man att nyttja medarbetarnas kompetens bäst och då vill de vara kvar. Förändringen som har skett i arbetslivet är att chefen inte längre är experten, det är de anställda som är det. Duktiga medarbetare som inte får tydliga mål att arbeta mot kommer snart att gå vidare.

Passar målstyrning alla?
– Jag har svårt att se var det inte skulle vara bra. Men det kan behöva anpassas efter verksamhet och nuvarande styrmodell. Om man exempelvis producerar en vara kan målstyrning vara användbart för att fördela medlen rätt snarare än att driva beteende eftersom detta görs via processerna. Är det en verksamhet där medarbetarna bäst vet vad som ska göras och hur, kan det användas för att ge dem tydligt handlingsutrymme. Ungefär som SAS-Janne gjorde – han lät de som kände kunderna bäst hjälpa dem att lösa deras problem.

När vet man att målstyrning fungerar?
– Målstyrningens Nirvana är när alla medarbetare kan säga så här och mena det: ”Jag vet vad som är viktigast just nu och varför, eftersom jag får frekvent feedback – och jag agerar i linje med det”.

Text: PER CORNELL