Hoppa till huvudinnehåll
Ledarskap

Chefer behöver ångest

Starka kulturupplevelser som förvirrar och skakar om – det är vad ledare behöver för att bli bättre. Allt enligt ledarskapsmetoden Schibbolet.
Publicerad
En stressad chef vid sitt skrivbord med huvudet i händerna.
Mätbar effekt - Schibbolet ger bättre chefer och mindre stress. Metoden utvecklar ledarskapet med poesi och kaos. Foto: Colourbox.

Ledarskapsträning från helvetet. Chefskurs med Kafka. Ett stålbad fyllt med poesi och musik. Så skulle nog den udda och utmanande Schibboletmetoden lite förenklat kunna beskrivas. Konceptet går ut på att utsätta chefer för ett känslomässigt kaos – med hjälp av kultur. Med omstörtande musik och poesi ska deltagarna skakas om – ja, till och med chockas. Något som i sin tur leder till att man kan stanna upp, reflektera, ompröva och därigenom öva sin omdömesförmåga. 

Ur denna medvetna träning växer så småningom ett mer ansvarstagande och genomtänkt ledarskap. 

– Schibbolet är menat som en guide till livets komplexitet. Att vara ledare och utveckla andra människor är något djupt allvarligt. Det är ett stort ansvar att ha en genomgripande påverkan på andra människors liv, säger Julia Romanowska, medicine doktor, konstnär, programmerare och initiativtagare till metoden. 

Schibbolet handlar om att utveckla ledarskap på omvägar som inte handlar om ledarskap. I stället är det, via kultur, en djupdykning ned i de existentiella frågornas bråddjup, vilket syftar till att väcka medkänsla, etiska insikter och nå egen mognad. 

Frustration födde Schibbolet

Julia Romanowska har själv varit chef och har dessutom ett förflutet som organisations- och ledarskapsutvecklare. Schibboletexperimentet växte fram ur hennes egen tilltagande frustration över många utbildningars ytliga och förenklade syn på ledarskap.

 – Efter hand insåg jag att ledarskapsutbildningarna var infantiliserande och dessutom ofta saknade vetenskaplig grund. Jag ville skapa en motbild till de standardiserade mallar och verktyg som erbjuder förenklade lösningar men inte kan hantera svårare frågor. Möjligtvis kan de fungera för helt oproblematiska verksamheter, säger hon. 

Men hur går det här ihop? Att utveckla chefer med hjälp av kultur kan väl knappast vara vetenskapligt utan snarare ganska flummigt? Och fungerar det verkligen att utveckla ett bättre ledarskap med ångestupplevelser? Jadå, menar Julia Romanowska och hänvisar till sin studie med mätbara och statistiskt belagda effekter. Resultatet visar att både cheferna själva och deras medarbetare mådde mentalt bättre och var mindre stressade efter att ha deltagit i Schibboletprogrammet, jämfört med dem som hade deltagit i en traditionell ledarskapsutbildning. 

Från makt till medkänsla

I studien ingick 200 medarbetare, varav 50 chefer, från olika branscher. De delades slumpmässigt in i två grupper. Den ena fick se tolv Schibboletföreställningar med poesi och musik. Den andra gruppen gick en traditionell ledarskapsutbildning arrangerad av Försvarsmakten, liknande dem som Julia Romanowska själv har hållit tidigare. 

Studien pågick under ett år och under tiden utvärderades cheferna samt deras medarbetare. Julia Romanowska följde upp psykologiska, sociala och biologiska aspekter även efteråt. Bland annat undersöktes psykologiska faktorer som mental hälsa och utmattningssyndrom. 

De psykosociala aspekterna fokuserade på hur cheferna hanterade konflikter, kränkningar och liknande, samt i vilken utsträckning ledarna använde sig av undvikande strategier. Även självkänsla skattades. Den biologiska faktorn var nivåerna av hormonet DHEA-S, som är viktigt för motståndskraft och kroppens förmåga att skydda sig mot infektioner och skadlig stress. 

Utvärderingen visade att medarbetarna till chefer som hade gått den traditionella ledarskapsutbildningen mådde sämre och var mer stressade än dem i Schibboletgruppen. Paradoxalt nog uppfattade sig ändå de cheferna själva som bättre ledare.

I Schibboletgruppen var det tvärtom. Medarbetarna skattade chefernas ledarskap högre. Den långsiktiga uppföljningen visade också att Schibboletgruppen mådde bättre, var energiska och mindre stressade. 

– En förklaring är att cheferna som deltagit i Schibbolet-konceptet fick ett annat sätt att se på sig själva och blev mer självrannsakande, ödmjuka och mindre egocentriska, vilket också gynnar deras medarbetare. 

Viktiga insikter kräver mod

Julia Romanowska menar att tonvikten i traditionella ledarskapsutbildningar ligger på makt, kontroll, manipulerande styrmedel och, inte minst, att pumpa upp det egna egot. Vilket inte gynnar självreflektion. Schibbolet går på tvärs och banar i stället väg för ett reflekterat ledarskap, som inte är självcentrerat utan fokuserar på de människor man möter. Riktningen går alltså inte från ledarens styrande strategier till omgivningen utan åt andra hållet. Ansvar och moraliska överväganden är genomgående teman.

 – Det sker en förskjutning hos deltagarna från att tänka i termer av makt, till att tänka i termer av eget ansvar. Vi måste ställa oss nya frågor när det gäller ledarskapsutveckling. Och det kräver förståelse för människans villkor, inklusive de mörka sidorna. Vägen till viktiga insikter är alltid både krävande och skrämmande. Men livsnödvändig, säger Julia Romanowska.

Text: Gertrud Dahlberg

UPPLEVELSER GER REFLEKTION

  • Det hebreiska ordet ”schibbolet” kan översättas med ”det som bär frö” eller ”prövosten”. 
  • Julia Romanowska har utvecklat Schibbolet till konstnärliga föreställningar där textfragment om ondska, lidande och katastrof läses upp. Ibland till musik. Syftet är väcka starka känslor och skaka om – vilket ska leda till eftertanke och en känsla av eget ansvarstagande. Metoden innebär en både svårfångad och mödosam mognadsprocess som möjliggör växande. 
  • I boken Schibboleteffekten – ledarskap, konsten och människans ansvar ger Julia Romanowska en sammanfattning av sin doktorsavhandling och sina forskningsresultat

Bläddra i senaste numret av våra e-tidningar

Bläddra i senaste numret av Kollega

Till Kollegas e-tidning

Bläddra i senaste Chef & Karriär

Till Chef & Karriärs e-tidning
Ledarskap

Tradera kräver videokameran på vid hemarbete

Ibland måste även en framåtblickande person kolla bakåt. Det gjorde Stefan Öberg när han var med och räddade Tradera från konkurs.
Publicerad 7 mars 2025, kl 06:00
Traderas chef Stefan Öberg i ett rum fyllt med second hand-saker.
Stefan Öberg har ledarskap i fokus. Så skapar Tradera en dynamisk arbetsmiljö genom att sätta medarbetarnas utveckling i centrum. Hur ser han på distansarbete och måste hemarbetare alltid ha videokameran påslagen? Foto: Karl Nordlund.

ARTIKELN SAMMANFATTAD



Räddade Tradera genom att gå tillbaka till kärnverksamheten


När Stefan Öberg tog över Tradera 2013 var företaget i kris. Han valde att slopa satsningen på nya produkter och fokusera på secondhand, vilket gav Tradera en tydlig identitet och långsiktig framgång.

Ledarskap med höga krav och lärdomar på vägen


Öberg genomförde drastiska förändringar, inklusive personalminskningar, och lärde sig att ledarskap är en konstform. Ett misslyckat jultal lärde honom vikten av kommunikation och att humor kan slå fel.

Tillåtande syn på distansarbete – men med kameran på

Tradera tillåter distansarbete men kräver att alla har kameran påslagen i sina team. Öberg tror inte på att tvinga tillbaka anställda till kontoret, utan fokuserar på att skapa engagemang på andra sätt.

 

Den här sammanfattningen är gjord med hjälp av AI-verktyg och har granskats av Kollegas webbredaktör. Kollegas AI-policy hittar du här.

Stefan Öberg har alltid legat i framkant. Han var med och lanserade Tele 2 i Ryssland i början av 2000-talet och var vice vd på Skype i Storbritannien när bolaget var som mest expansivt.

Teknik är hans stora intresse och han demonstrerar med viss stolthet två stora bildskärmar i entrén till Traderas kontor. Där kan man i realtid se alla nya annonser som läggs upp på företagets sajt och alla varor som fraktas till sina köpare.

Med det i åtanke är det lite intressant hur han gick till väga när han tog på sig uppdraget att rädda Tradera. Bolaget låg i ruiner 2013 och hade bara överlevt tack vare starka ägare i form av Ebay. Han fick ett år på sig.

– Det gällde att hitta kärnan i bolaget, det som var livskraftigt. Och jag såg att man hade gjort en stor felsatsning på att sälja mycket nya saker – ett slags Amazon. Vägen framåt blev att kasta ut det nya och fokusera på det gamla. Tillbaka till ”core business”, säger Stefan Öberg.

Så ut med det nya och in med det gamla. Samarbeten med stora varumärken avslutades och mängder av annonser med nya varor som gick att köpa på många andra ställen försvann från sajten, vilket gjorde att fokuset på secondhand förstärktes.

– Först förlorade vi i omsättning. Men vi fick tillbaka en identitet. Varför går man till Tradera? Antingen för att hitta något unikt eller för att spara pengar.

Många som hade trivts bra tidigare trivdes inte längre och slutade

För att lyckas med en turn around behövde Stefan Öberg snabbt minska kostnaderna. Bolaget var med hans egna ord ”över-staffat” och dessutom med delvis fel personer. Han bytte ledningsgrupp och minskade personalstyrkan från runt 90 anställda till som minst 50.

– Målen fick helga medlen och jag tyckte det var bättre att riva av plåstret snabbt. Vi blev ett helt nytt företag efter det här. Många som hade trivts bra tidigare trivdes inte längre och slutade.

Stefan Öberg tog i med hårdhandskarna – och de lyckades vända utvecklingen från minus till plus. Men det innebar många jobbiga samtal och en väldigt obekväm situation som har etsat sig fast.

– Jag skulle hålla ett tal på julfesten och försökte vara lite rolig genom att lyfta fram hur vi skulle kunna göra för att ställa till det för oss på Tradera. Så tog jag en massa exempel på dåligt beteende, som man inte ska ha, för att alla skulle förstå att det är bättre att göra tvärtom. Men det landade helt fel.


Humor kan slå väldigt fel

Dagen efter festen blev Stefan Öberg inkallad till ett möte med ett 20-tal av utvecklarna på Tradera. De hade eldat upp sig ordentligt och lät honom veta hur otroligt dåligt omdöme de ansåg att han hade visat.

– Jag kommer aldrig att glömma det mötet – jag insåg att jag hade gjort bort mig ordentligt.

Lärdomen han drog av jultalet är att man måste ha silkesvantarna på ibland och att försök till humor kan slå väldigt fel. Det var turbulent, folk slutade, ledningen var ny och ovanpå det hade nye vd:n mage att, som det uppfattades, raljera.

– Jag har inga problem att presentera saker, prata på möten och så vidare. Men det där med att ställa mig upp, klirra i glaset och hålla ett tal – jag har känt mig obekväm med det sedan dess.

Jag hade inte förstått att ledarskap är en konstform i sig

Stefan Öbergs karriär som ledare började med ett chefsuppdrag på Electrolux i Italien, där han skulle leda ett team med tre anställda förutom honom själv.

– Jag hade inte förstått att ledarskap är en konstform i sig. Jag insåg inte att man kan uppnå väldigt mycket mer om man ser till att de anställda blir mer produktiva än att själv jobba hårdare. Som ny chef är det lätt att tänka kortsiktigt och lösa många problem själv. Det kanske går fortare den gången, men varje gång man låter någon annan lösa en uppgift så utvecklas ju den personen.

Efter detta följde ett antal spännande och i vissa fall smått galna erfarenheter i Estland och Ryssland för Tele 2:s räkning. Här finns historier om direkta sabotage, städbolag som stal hans affärsplaner och att behöva säga upp 500 personer. Inget man vill uppleva igen, kanske, men samtidigt erfarenheter som gjort Stefan Öberg till den trygga ledare han är i dag.

Under tiden på Tele 2 lärde Stefan Öberg känna Niklas Zennström, som senare grundade Skype.

– Det gick hur bra som helst för oss när jag jobbade på Skype. I perioder fick vi 300 000 nya användare om dagen. Jag blev stöddig. Det var lätt att börja tro att det var jag som var bra. Jag tänkte: nu vet jag hur man bygger ett globalt it-företag.

Full av självförtroende satsade Stefan Öberg kapital i ett eget projekt som skulle bli en plattform för utbildning. Det kunde inte gå fel, så han behövde inga delägare.

– Jag lade tre år på det här projektet och intalade mig hela tiden att man inte får ge upp. När man har den inställningen som jag har, att man ska bita ihop och kämpa på, kan det nästan bli destruktivt. Men jag hade lite tur. En kille från Ebay ringde och frågade om jag ville ta på mig ett självmordsuppdrag: att rädda Tradera. Där och då kändes det väldigt lockande.

Vad lärde du dig av den här historien?

– Att det inte alltid är det rätta att harva på. Om det inte funkar måste man hitta ett annat sätt. Jag är inte bitter, men det där projektet kostade mig motsvarande en fin sommarstuga i skärgården. Jag hade bara kunnat ha det bra med min familj – i stället spenderade jag pengarna.

Jag kan rekommendera alla att försöka hitta en mentor

Med alla de här erfarenheterna i bagaget är det kanske lättare att förstå hur Stefan Öberg lyckades ro i land ”operation Rädda Tradera”. Men det var inte lätt. Han säger att han hade en del tur. Men något han tycker var väldigt värdefullt under de turbulenta första åren var att kunna samtala med en mentor utanför bolaget. Han sökte en äldre chef som kunde komma med råd.

– Jag hade till exempel en anställd som inte fungerade och beskrev det för min mentor. Hur skulle jag göra? Det han sa till mig var att det inte kommer att bli bättre, vilket visade sig vara rätt. Vi bollade saker som jag sedan provade och så pratade vi om det igen. Jag kan rekommendera alla att försöka hitta en mentor.

"Jag har alltid tyckt att man ska göra sitt bästa"

Vad är det då som har gjort Stefan Öberg till den ledare han är i dag? Han funderar lite och menar att en hel del finns med redan från barndomen och den person han är. Han är storebror, till exempel. Och han lärde sig att jobba hos sina farbröder i Älvsbyn som hade ett fastighetsbolag och en färghandel.

– Jag har alltid tyckt att man ska göra sitt bästa – det förväntar jag mig också av andra. Jag ser det lite som ett kontrakt: är vi engagerade och gör vårt bästa kommer vi att ha det bra och utvecklas. Om man inte ställer upp på det bryter man det kontraktet och då tycker jag det är bättre att man hittar ett annat ställe att jobba på.

Kanske var det därför det kliade i fingrarna när han såg hur farbrödernas fastighetsbolag i Älvsbyn med cirka 250 hyreslägenheter blev alltmer nedgånget. Man ska ju göra sitt bästa.

– Så jag köpte det. Mest av sentimentala skäl. Men det är jättekul och ger mig omväxling. Tradera är ganska abstrakt – en programvara i molnet. Vi rör aldrig grejerna och under sommarsemestern kan vi hålla i gång verksamheten på tre personer. Fastighetsbolaget är väldigt konkret. Husen behöver underhållas, annars förfaller de. Varje dag i bilen på väg hem från jobbet passar jag på att ha en avstämning med min kollega i Älvsbyn.

Cirkeln är sluten och Stefan Öberg har hittat någon form av balans i arbetslivet mellan nytt och gammalt. Rötterna i norr och den digitala värld han gjort till sin egen.

Stefan Öberg, Tradera.
Tradera har en tillåtande attityd till hemarbete, säger Stefan Öberg. "Jag är inte säker på att engagemanget stiger om man tvingar tillbaka de anställda till kontoret". Foto: Karl Nordlund.

”ALLA PÅ DISTANS JOBBAR MED VIDEOKAMERAN PÅSLAGEN”

Vad är det första du gör när du vaknar?

– Lite pinsamt, men jag kollar gårdagens säljstatistik redan innan jag går upp ur sängen.

Hur ser en vanlig arbetsdag ut?

– Jag är på kontoret mellan 8 och 18 varje dag. Vill vara ett bra föredöme för andra, även om jag kan få höra att man då inte ska jobba mer än heltid. Mycket möten så klart, men aldrig mer än hälften av min tid. Jag vill kunna gå runt och vara tillgänglig.

Om du får en stund över på jobbet, vad gör du?

– Spelar pingis. Då får man i gång blodcirkulationen och har samtidigt kul.

Hur ser du på distansarbete?

– Vi har en tillåtande attityd till det. Många företag har problem med att engagemanget går ner. Jag är inte säker på att det stiger om man tvingar tillbaka de anställda till kontoret.

– Däremot har vi en egen variant av det, där alla jobbar med videokameran påslagen i sina team.

Hur är det att ha dig som chef?

– Inspirerande, krävande, kul och ganska tryggt.

Din relation till facket?

– Vi har inte kollektivavtal på Tradera. Det hänger ihop med de tidigare amerikanska ägarna, tror jag. Frågan har inte heller kommit upp. Men facket blir ändå involverat vid till exempel uppsägningar och påverkar även lönerörelse. Vi har mycket att tacka den svenska modellen för, det har jag insett när jag arbetat utomlands.

Någon konkurrerande begagnatsajt du handlar på?

– Klaravik, för begagnade byggvaror och maskiner.

Hur kopplar du bort jobbet?

– I vardagen genom motion och träning. Annars kopplar jag av med att snickra på min stuga i Umeå.

När släcker du lampan på kvällen?

– Redan klockan 22, men jag är uppe tidigt.

DET HÄR ÄR STEFAN ÖBERG

GÖR: Vd för nätauktionstjänsten Tradera.

ÅLDER: 59.

FAMILJ: Fru och tre vuxna barn.

BOR: Österskär utanför Stockholm.

OKÄND SIDA: Jag försöker vara nyfiken och lära saker vid sidan av jobbet. Gärna fysik och astronomi.

LÄSER: Just nu Leonardo da Vincis anteckningsböcker som jag fyndade på Tradera.