Hoppa till huvudinnehåll
Ledarskap

Så upptäcker du fjäsk från medarbetare

Handen på hjärtat – är du verkligen en så genial chef som vissa av dina medarbetare hävdar? Eller är du måhända måltavla för oförblommerat fjäsk?
Johanna Rovira Publicerad 17 februari 2022, kl 08:21
Fall inte för frestelsen att uppmuntra fjäskaren. Illustration: Mia Nilsson

Två av tre chefer har upplevt att anställda fjäskar för dem, visar en undersökning gjord för några år sedan. Men att upptäcka fjäsk är inte alla gånger så lätt. Vi vill ju så gärna bli bekräftade för de fenomenala personer vi anser oss vara, och var går gränsen mellan fjäsk och vanligt hederligt beröm? Här följer några exempel då du bör dra öronen åt dig.

Hyllningskör med jubelsång

Får du stående ovationer av en anställd varje gång du presenterar en ny idé kan det vara läge att fundera på varför, även om dina idéer alltid är exceptionellt bra. Det är faktiskt inte optimalt att få ständigt medhåll, hur bra det än känns för stunden. Ett sätt att avgöra om det rör sig om fjäsk eller gediget beröm, är att flika in en urbota korkad idé emellanåt och se om jubelklangen är lika hög som vanligt.

Springer ärenden

En anställd erbjuder sig att slicka dina skosulor. Det är sinnebilden för en fjäskare, eller en så kallad bruntunga (förutsatt att du har bruna skor alltså annars är tungan brun av andra orsaker). I verkliga arbetslivet är det nog högst ovanligt att en fjäskare erbjuder sig att göra just det, såvida hen inte är skofetischist, men det kan finnas andra tjänster som en bruntunga ställer till förfogande, sådant som går utöver hens befattningsbeskrivning. Rasta din hund, sy i knappar i din blus, laga din punktering etc. Hur jobbigt det än kan vara är det säkrast att tacka nej till dylika erbjudanden för att undvika framtida konflikter med facket, om inte annat.

Skriftliga budskap

En anställd dyker upp med tatueringen: Jag har världens bästa chef. Det kan ju mycket väl vara så att budskapet stämmer, men en sådan handling torde ändå få din fjäskradar att ge utslag. Även kaffekoppar, pokaler och t-shirtar med liknande text kan sorteras in under kategorin överdrivet lismande. Det smartaste är att stå emot frestelsen att Instagrama/lägga upp bilder på Linkedin för att låta bli att uppmuntra sådant beteende.

Gåvor och presenter

Ett rött äpple på skrivbordet är en klassiker i fjäsksammanhang. I dagens arbetsliv, med fruktkorgar på varje anständigt kontor, är sannolikt äpplet utbytt mot något mer exklusivt – en lyxig handkräm, en par hemtovade tofflor eller en burk fjolårets Oskar (förutsatt att du gillar surströmming – annars kan det tolkas som en ren förolämpning). Det kan självklart vara en akt av omtänksamhet och uppskattning att du får något som du tidigare hintat om att du vill ha, men det kan vara vanskligt att sätta i system att önska dig saker, eftersom det lätt kan uppfattas som en smula oetiskt.

Utmärkelser

Du blir nominerad till årets chef. Möjligen är du värdig titeln, men en eller en handfull tillsynes nöjda medarbetare gör dig faktiskt inte förtjänt av den. Ett sätt att utveckla din fjäskradar är att notera hur alla andra medarbetare beter där din genialitet prisas. Sitter några tysta och stirrar ner i golvet är det ett säkert tecken på att det handlar om skamlöst fjäsk, liksom himlande ögon, nervösa ryckningar och hysteriska gapskratt.  

Fjäsk speglar dig som chef 

  • Om det är tydligt vilken kompetens och prestation som krävs för löneökning, bra arbetsuppgifter eller befordran, minskas risken för fjäsk. Den chef som har fjäskande medarbetare bör fundera över om hen varit för otydlig. 
  • Har chefen låg självkänsla och kanske lider av imposter syndrom, alltså känner sig som en bluff, är det lätt att suga åt sig av fjäsket. 
  • Det gäller att chefen förhåller sig helt neutral till lismandet. Det värsta man kan göra som chef är att ge favörer till de som fjäskar. Det  kan skapa osämja och utsätter fjäskaren för stor risk att bli utstött och mobbad.

Källa: Nina Jansdotter, beteendevetare.

Ledarskap

Fråga Mentorn: Hur återskapa teamets framtidstro?

Hur går man vidare efter en uppslitande omorganisation som skapat misstro och konflikter i gruppen. Chef & Karriärs mentor Charlotta Wikström har svaren.
Ola Rennstam Publicerad 16 februari 2024, kl 06:01
Chef står vid ett mötesbord där fyra medarbetare sitter.
Organisationen är i hamn. Nu ska ett nytt sätt att arbeta - med tuffare mål - implementeras. Hur ska chefen handskas med missnöjet efter alla uppsägningar och få teamet att känna framtidstro igen? Illustration: Dennis Eriksson

FRÅGA MENTORERNA

Chef & Karriär är Kollegas systertidning och vänder sig till dig som är chef och medlem i Unionen.

Har du en fråga om ledarskap till någon av våra mentorer i Chef & Karriär. Mejla [email protected]

FRÅGA: Företaget jag jobbar på har genomgått en omfattande omorganisation det senaste året. Avdelningar har slagits ihop och bemanningen har minskats med en tredjedel. Min avdelning har drabbats hårt och det har varit en uppslitande process både för de som tvingats sluta och för dem som blivit av med arbetsuppgifter och ansvar. Det har lett till sjukskrivningar och en hel del konflikter.

Nu är vi i hamn med omorganisationen, men såren finns kvar. Som chef ska jag implementera ett helt nytt sätt att arbeta – och nya tuffare mål - samtidigt som vi är färre och förtroendet för ledningen är svagt. Hur ska jag göra för att få med mig gruppen, hur ska jag prata kring det som varit och hur ska jag få alla att känna framtidstro igen?

SVAR: Välkommen till en tuff situation som många ledare i dagens snabbrörliga och konkurrensutsatta värld känner igen. Rätt genomförd kan din utmaning omvandlas till en möjlighet och starten på något nytt. Men det gäller för dig att ha tålamod och att arbeta strukturerat och nära din personal med tydliga mål så att de återfår förtroendet och den egna motivationen.  Så här kan man tänka:
 

NULÄGE. Samla ditt team och förklara syftet med neddragningen. Backa bandet och sätt beslutet i ett större perspektiv med ökad konkurrens och behov av högre effektivitet. Du måste vara ärlig och transparent med skälen bakom besluten. Visa på styrkor och svagheter i den gamla strukturen. 
Kom ihåg din arbetsgivarroll och stå bakom förslaget till nytt arbetssätt och var lojal, men samtidigt visa att även du tycker det är en jobbig situation.  Understryk att du förväntar dig att alla ställer upp och bidrar.
I den här fasen ställs ditt ledarskap verkligen på prov och du måste vara tydlig och agera kraftfullt och inte tillåta gnäll, samtidigt som du är empatisk och inlyssnande. Se till att det finns gott om tid för diskussioner och frågor och att alla kommer till tals. Även de som brukar vara tysta. Kan du inte besvara frågorna - be att få återkomma vid nästa tillfälle.

FRAMTID. Nästa fas innebär att identifiera din organisation med nya roller, ansvar och mål. Här förutsätter jag att du har någon idé om hur den ska se ut. Om inte - gör ett grovt förslag som du sen presenterar för teamet och be om input. Låt det gå lite tid emellan mötena. Lyssna in stämningar i korridoren och motverka gnäll genom att uppmana alla att vara konstruktiva. Förändringen kan medföra utvecklingsmöjligheter för dina medarbetare, fokusera lite extra på dem som är positiva eller i alla fall minst negativa. 
Ge varje medarbetare i uppgift att gå igenom sin nya roll och sina nya arbetsuppgifter. Be dem dokumentera de största utmaningarna och förslag på hur de kan lösas. Ställ alltså lite krav här. 

IMPLEMENTERING. Ha enskilda täta möten med var och en för att gå igenom den nya situationen och deras nya roller. Fokusera på deras prioriteringar och dina förväntningar.
Säkerställ att ni är överens om att tillsammans göra det bästa av situationen. Detta är en tidskrävande fas men helt nödvändig för att ni ska lägga en ny gemensam grund. Ingenting kan vara viktigare nu än att få med alla på tåget - så se till att du är tillgänglig.

SAMMANFATTNINGSVIS: Detta en gigantisk kommunikationsinsats och du kan aldrig kommunicera för mycket. Berätta om allt, stort som smått och ta tid att prata med medarbetarna. Motverka gnäll och uppmuntra framåtblick.

CHARLOTTA WIKSTRÖM

GÖR: Senior Advisor på Stardust Consulting.

ÅLDER: 65.

KARRIÄR: Civilekonom DIHR, 15 år inom SAS-koncernen. Har jobbat på Telia, Com Hem och Stockholmsbörsen, samt som HR-direktör på Eniro