Hoppa till huvudinnehåll
Ledarskap

Chef med psykisk ohälsa

Att visa sina svagheter inför medarbetarna kan stärka ledarskapet. Det menar Linnea Björnstam, chef på Finansförbundet, som tagit sig igenom både utmattning och depressioner – och valt att vara öppen med sin problematik.
Lina Björk Publicerad 17 februari 2021, kl 09:00
Fredrik Stehn
Linnea Björnstam vill prata om sitt mående eftersom hon som ledare känner ett behov av att poängtera vikten av att vara snäll mot sig själv. Fredrik Stehn

Det började med en känsla av kaos. Inte bara på jobbet utan i klädkammaren, i handlingslistorna, telefonboken och när familjen skulle göra upp planer. Linnea Björnstam, som alltid varit bra på att styra upp saker, kände sig plötsligt oförmögen att få det mest basala att fungera.

– På jobbet skulle jag exempelvis sätta en struktur för våra möten. En uppgift som inte är särskilt avancerad men hur jag än vände och vred på det kunde jag inte få ihop det. Jag grubblade väldigt mycket, gick på julledighet och kom tillbaka helt utan energi. Efter det blev jag sjukskriven på heltid.

Sjukskrivningen var på en tidigare arbetsplats, till följd av en ohållbar arbetssituation. Både hon och hennes position på arbetsplatsen var nyinrättad och helt oförankrad i personalgruppen. Med nya chefsnivåer skapades också en otydlighet om vad hennes roll bestod i och uppförsbacken startade nästan direkt. Det tillsammans med Linnea Björnstams personlighetstyp, att ständigt springa framåt, gjorde henne sjuk. Till slut så sjuk att hon fick läggas in ett par veckor.

Läs mer: "Chefen kan också må psykiskt dåligt"

Där och då valde hon att inte prata så mycket om orsakerna till sin ohälsa. Men när hon började som chef över medlems- och förhandlingsenheten på Finansförbundet tänkte hon om. Här har hon varit öppen med att hon stundtals inte har mått bra.

– Det kändes viktigt att prata om det eftersom jag som ledare känner ett behov av att poängtera vikten av att vara snäll mot sig själv. Mitt problem som chef är inte att jag behöver mana på, utan snarare bromsa medarbetare som vill väldigt mycket. Kan jag vara öppen med mina erfarenheter, så blir det mer tyngd bakom ord som vila och återhämtning.

Att vara öppen med sin ohälsa var dock inte enbart förenat med lättnad. Visst fanns det farhågor kring att berätta: Får man visa sina svagheter som chef? Skulle medarbetare se på hennes ledarskap på ett annat sätt än tidigare? Skulle hon skapa dålig stämning? Men responsen var odelat positiv, både från kollegorna och arbetsgivaren.

– Ohälsa är fortfarande förknippat med mycket skam. Och bilden av en chef som pekar med hela handen och inte visar känslor är utbredd. Men jag kan både ha ångestdämpande i väskan och samtidigt visa att jag är bestämd, tydlig och verksamhetsfokuserad.


I dag har begreppet “känslomänniska” fått en ny, positiv betydelse för Linnea Björnstam. Foto: Fredrik Stehn

Linnea Björnstam har reflekterat mycket över sig själv som chef. Sett sina brister och svagheter men också sina styrkor. Att vara en känslomänniska har till exempel gått från att vara något negativt till att bli en tillgång.

– Det syns tydligt på mig hur jag mår och jag berörs mycket av andras känslor. Jag har lärt mig att känslor triggas och behöver tas om hand men att inte låta saker ligga och gnaga, för det tar väldigt mycket energi. Är jag med om ett upprört samtal så försöker jag att inte göra en massa antaganden om att det är riktat mot min person utan återkopplar snabbt: ”Vad menade du med det där?” Då dödar man många hjärnspöken.

Att själv ha varit med om tunga stunder i livet tror hon också gör att hon ställer andra frågor till sina medarbetare. Samtidigt poängterar hon att det är en balansgång mellan att lyssna på medarbetare som har det tufft och att inte pådyvla dem sina egna erfarenheter.

– Att berätta att du inte mår bra måste vara ett val. Det kräver tillit till din chef, men det är också okej att inte vara öppen med det. Jag öppnar bara dörren och bjuder in, men du behöver inte kliva på.

Det syns på mig hur jag mår och jag berörs starkt av andras känslor

I dag jobbar Linnea Björnstam heltid sedan tre år tillbaka. Under den tiden har livet gått upp och ner. Att ha gått igenom depressioner och utmattning beskriver hon lite som att vara tillfrisknad från ett missbruk. Det finns alltid kvar som ett ärr och en ständig påminnelse.

– Det sägs att om du någon gång har varit utmattad så blir du aldrig frisk. Delvis är det sant, du blir en frisk utmattad, liknande en nykter alkoholist. Och förhoppningsvis har du lärt dig en läxa kring hur du lever ditt liv och blir en bättre version av dig själv än innan sjukdomen.

Linnea Björnstam tror att bilden av psykisk ohälsa kommer att förändras över tid. I dag pratas mycket om stressrelaterade besvär, återhämtning och vila. Men man ryggar för de allvarligare bieffekterna: depressioner, ångest och utmattning. I hennes fall såg arbetsgivaren en fördel med hennes erfarenheter, något hon hoppas att andra också kan göra.

– En person som rest sig efter en depression och utmattning är någon som har reflekterat mycket, lärt känna sig själv och sina gränser. En sådan person kan vara en stor tillgång.

SÅ HÅLLER DU MEDARBETARNA FRISKA

  • Prata med dina medarbetare om mående, tidiga signaler på ohälsa och återhämtning.
  • Ta hand om dig själv. En chef som mår bra har mycket bättre förutsättningar att vara ett stöd.
  • Skapa öppna relationer till dina medarbetare, signalera öppenhet att prata om hela måendet.
  • Främja en kultur där det är norm att inte låta jobbet gå ut över privatlivet.
  • Var tydlig med uppdraget och vad som ska uppnås så att medarbetaren har tydliga ramar.
  • Premiera och uppmuntra aktivt fysisk aktivitet. Det är en mirakelmedicin för att förebygga psykisk ohälsa.

RÅD FÖR ALLA

  • Ge hjärnan den återhämtning och kärlek den förtjänar. Skärmtid är inte vilsamt för hjärnan.
  • Reflektera kring ditt eget mående. Erkänn tidiga tecken på ohälsa såsom humörsvängningar, ständig trötthet, svårigheter att lösa enkla problem och svårighet att känna glädje.
  • Ta hjälp i tid.
  • Kompromissa inte med ditt eget behov av återhämtning.
  • Identifiera vad som stjäl mental energi och hitta strategier för att hantera dessa situationer på ett annat sätt.

Källa: Linnea Björnstam


CHEFER MÅR ALLT SÄMRE
Antal frånvarodagar på grund av psykisk ohälsa:

2014: 1 547 dagar

2015: 2 738 dagar

2016: 4 133 dagar

2017: 6 465 dagar

2018: 8 026 dagar

2019: 10 389 dagar

2020: 9 893 dagar

Källa: Previas chefshälsorapport, om antalet sjukskrivningar och orsaker. Rapporten är baserad på 12 300 chefer inom privat och offentlig sektor.

Ledarskap

Fråga Mentorn: Hur återskapa teamets framtidstro?

Hur går man vidare efter en uppslitande omorganisation som skapat misstro och konflikter i gruppen. Chef & Karriärs mentor Charlotta Wikström har svaren.
Ola Rennstam Publicerad 16 februari 2024, kl 06:01
Chef står vid ett mötesbord där fyra medarbetare sitter.
Organisationen är i hamn. Nu ska ett nytt sätt att arbeta - med tuffare mål - implementeras. Hur ska chefen handskas med missnöjet efter alla uppsägningar och få teamet att känna framtidstro igen? Illustration: Dennis Eriksson

FRÅGA MENTORERNA

Chef & Karriär är Kollegas systertidning och vänder sig till dig som är chef och medlem i Unionen.

Har du en fråga om ledarskap till någon av våra mentorer i Chef & Karriär. Mejla [email protected]

FRÅGA: Företaget jag jobbar på har genomgått en omfattande omorganisation det senaste året. Avdelningar har slagits ihop och bemanningen har minskats med en tredjedel. Min avdelning har drabbats hårt och det har varit en uppslitande process både för de som tvingats sluta och för dem som blivit av med arbetsuppgifter och ansvar. Det har lett till sjukskrivningar och en hel del konflikter.

Nu är vi i hamn med omorganisationen, men såren finns kvar. Som chef ska jag implementera ett helt nytt sätt att arbeta – och nya tuffare mål - samtidigt som vi är färre och förtroendet för ledningen är svagt. Hur ska jag göra för att få med mig gruppen, hur ska jag prata kring det som varit och hur ska jag få alla att känna framtidstro igen?

SVAR: Välkommen till en tuff situation som många ledare i dagens snabbrörliga och konkurrensutsatta värld känner igen. Rätt genomförd kan din utmaning omvandlas till en möjlighet och starten på något nytt. Men det gäller för dig att ha tålamod och att arbeta strukturerat och nära din personal med tydliga mål så att de återfår förtroendet och den egna motivationen.  Så här kan man tänka:
 

NULÄGE. Samla ditt team och förklara syftet med neddragningen. Backa bandet och sätt beslutet i ett större perspektiv med ökad konkurrens och behov av högre effektivitet. Du måste vara ärlig och transparent med skälen bakom besluten. Visa på styrkor och svagheter i den gamla strukturen. 
Kom ihåg din arbetsgivarroll och stå bakom förslaget till nytt arbetssätt och var lojal, men samtidigt visa att även du tycker det är en jobbig situation.  Understryk att du förväntar dig att alla ställer upp och bidrar.
I den här fasen ställs ditt ledarskap verkligen på prov och du måste vara tydlig och agera kraftfullt och inte tillåta gnäll, samtidigt som du är empatisk och inlyssnande. Se till att det finns gott om tid för diskussioner och frågor och att alla kommer till tals. Även de som brukar vara tysta. Kan du inte besvara frågorna - be att få återkomma vid nästa tillfälle.

FRAMTID. Nästa fas innebär att identifiera din organisation med nya roller, ansvar och mål. Här förutsätter jag att du har någon idé om hur den ska se ut. Om inte - gör ett grovt förslag som du sen presenterar för teamet och be om input. Låt det gå lite tid emellan mötena. Lyssna in stämningar i korridoren och motverka gnäll genom att uppmana alla att vara konstruktiva. Förändringen kan medföra utvecklingsmöjligheter för dina medarbetare, fokusera lite extra på dem som är positiva eller i alla fall minst negativa. 
Ge varje medarbetare i uppgift att gå igenom sin nya roll och sina nya arbetsuppgifter. Be dem dokumentera de största utmaningarna och förslag på hur de kan lösas. Ställ alltså lite krav här. 

IMPLEMENTERING. Ha enskilda täta möten med var och en för att gå igenom den nya situationen och deras nya roller. Fokusera på deras prioriteringar och dina förväntningar.
Säkerställ att ni är överens om att tillsammans göra det bästa av situationen. Detta är en tidskrävande fas men helt nödvändig för att ni ska lägga en ny gemensam grund. Ingenting kan vara viktigare nu än att få med alla på tåget - så se till att du är tillgänglig.

SAMMANFATTNINGSVIS: Detta en gigantisk kommunikationsinsats och du kan aldrig kommunicera för mycket. Berätta om allt, stort som smått och ta tid att prata med medarbetarna. Motverka gnäll och uppmuntra framåtblick.

CHARLOTTA WIKSTRÖM

GÖR: Senior Advisor på Stardust Consulting.

ÅLDER: 65.

KARRIÄR: Civilekonom DIHR, 15 år inom SAS-koncernen. Har jobbat på Telia, Com Hem och Stockholmsbörsen, samt som HR-direktör på Eniro