Om ett företag har problem verkar lösningen vara given: omorganisera. Genom att ändra i strukturer hoppas ledningen att företaget ska hitta nya arbetssätt, få bättre lönsamhet, bli flexiblare eller slimmas.
Sju av tio tjänstemän i privat sektor har varit med om en omorganisation det senaste året, enligt den Novus-undersökning som Kollega låtit göra. Och en av tio har varit med om det fem gånger eller fler.
Men det är inte okomplicerat att genomföra en organisationsförändring. Undersökningen visar att åtta av tio tjänstemän har upplevt negativa konsekvenser av de omorganisationer de varit med om. Det handlar bland annat om att anställda säger upp sig, att arbetsbördan och stressen ökar och att arbetsgrupper splittras.
Johnny Hellgren är docent i arbets- och organisationspsykologi vid Stockholms universitet. Han säger att det går att genomföra omorganisationer på ett bra sätt, men att de ofta är slitsamma för personalen.
– Alla förändringar medför en osäkerhetskänsla. Vi gillar att ha kontroll, att känna lugn och trygghet. Därför är det väldigt viktigt att det som ledningen säger i en förändringsprocess är sant. Kommunikation och information är viktigt. Det handlar bland annat om att ge förändringen en logisk anledning, säger han.
Det gäller att tydligt informera om vad syftet med omorganisationen är
En omorganisation tar tid och kraft från personalen. Trots det förväntas de anställda producera lika mycket som de brukar, enligt Johnny Hellgren.
– Arbetet med organisationsförändringen läggs ovanpå det vanliga arbetet. Det är fortfarande ”business as usual” 40 timmar i veckan. Jag har aldrig hört talas om en organisation som har sagt att ”under förändringsarbetet producerar vi bara 60 procent av vad vi brukar”, utan det blir en extrapålaga. Men studier visar att effektiviteten under omorganisationen sjunker ganska ordentligt. En stor del av arbetstiden går åt till att diskutera och genomföra förändringen.
Hur någon upplever en omorganisation beror delvis på syftet med förändringen. Om målet är att säga upp delar av personalstyrkan är det nästan omöjligt att få medarbetarna att se positivt på den – oavsett om de personligen blir uppsagda eller inte.
– Vid negativa organisationsförändringar slår många människor på försvarsmekanismerna direkt. De känner sig hotade och upplever att det arbete de gjort inte längre är värt någonting. Man pratar om att det är viktigt med delaktighet, att medarbetarna ska förstå anledningen till nedskärningarna, men det är väldigt, väldigt svårt att få otrygga personer att se förändringen som något positivt. Personerna som inte sägs upp mår också dåligt och brottas med skuldkänslor.
Om syftet däremot är att förbättra organisationen är förutsättningarna ljusare. Nyckelorden är information, tydlighet och delaktighet. Det gäller att göra klart för medarbetarna vad syftet med omorganisationen är och att inte dölja information.
– När information saknas fyller vi i tomrummen själva. Ju mer företagsledningen håller på information, desto mer rykten skapar vi. Och ofta är ryktena värre än sanningen. Därför ska man även kommunicera negativa inslag i de förändringar som genomförs, säger Johnny Hellgren.
Den uppfattningen har även Stefan Szücs, docent i statsvetenskap vid Göteborgs universitet.
– Två faktorer är viktigast: delaktighet – att personalen tillåts vara med på olika sätt – och tydlighet. Om man vet vad som händer är det lättare att hantera förändringar. Ett sätt att främja delaktighet är att medarbetarna har samtal med chefen. Och då räcker det inte med APT-möten, det krävs enskilda samtal.
Kollegas Novusundersökning visar också att förändringarna ibland får positiva effekter. Det handlar till exempel om tydligare strukturer, bättre ledning och mindre osäkerhet. Samtidigt svarar nästan hälften att de antingen inte vet om omorganisationen haft några positiva effekter eller att förändringen inte haft några positiva effekter alls.
Borde man ibland helt enkelt låta bli att genomföra organisationsförändringar?
– Frågan är ju vad alternativet är. Motivet för förändringen är ju oftast att tjäna mer pengar eller att effektivisera. Ingen organisation kan stå helt still, men visst kan man fråga sig om alla förändringar är nödvändiga, säger Johnny Hellgren.
Framgångsrik förändring
Företag som lyckas väl med omorganisationer har några saker gemensamt.
- Information. Ledningen informerar hela tiden, väldigt mycket. Och ser till att det inte uppstår kunskapsluckor som människor själva fyller i.
- Ärlighet. Ledningen är ärlig, även med det negativa. Människor har lättare att hantera negativa besked än osäkra besked.
- Samarbete. Företaget tar gärna hjälp av företagshälsovård och fackliga organisationer.
- Lojalitet. Chefen ser till att få med sig informella ledare, alltså medarbetare som andra lyssnar på.
- Krav. Företaget inser att effektiviteten per automatik sjunker och sänker kraven på medarbetarna under förändringsprocessen.
- Eftertanke. En klok företagsledning funderar över nödvändigheten. Det kanske inte är superviktigt med en förändring?
