Om du är medlem i Unionen och inte redan prenumererar på Kollegas populära nyhetsbrev så kan du passa på att registrera dig via länken nedan.
Då får du Kollegas bästa nyheter, avslöjanden och smarta tips om allt som rör arbetsmarknaden direkt i din inkorg varje vecka.
Ida hade jobbat länge på sin arbetsplats när hon fick en ny chef. Hon hade alltid trivts bra med kollegor och chefer och gillade verkligen sitt jobb. Men den nya chefen störde sig på henne och utsåg snart henne till sitt offer.
– Jag var den första som blev utsatt. Jag tror att det berodde på att jag är stark och drivande. Det började med småsaker, men sedan blev det värre. Jag blev inte kallad till möten, fick inte prata med mina kollegor, hon kallade mig dum. Till slut var jag helt isolerad.
Trots att chefen så uppenbart betedde sig illa tog det lång tid innan Ida förstod vad hon var utsatt för.
– Till en början var det svårt att sätta ord på vad som var fel och jag förstod inte vad jag hade gjort. Hon fick mig att känna mig som en idiot, ändå visste jag någonstans i bakhuvudet att det inte var mig det var fel på. Annars hade jag gått ner mig totalt.
Ida mådde sämre och sämre och blev till slut sjukskriven. Hennes läkare uppmanade henne att säga upp sig, men Ida behövde sin inkomst. Efter ett par månader gick hon tillbaka till jobbet och då hade chefen börjat ge sig på andra. Ida bestämde sig för att engagera sig i fackklubben och tillsammans med sina kollegor försökte hon få ledningen att förstå att chefens beteende var oacceptabelt.
– När jag stod utanför var det lättare att förstå vad det handlade om – och att det inte handlade om mig. Ledningen lyssnade men gjorde ingenting. Chefen var kreativ och fick det att framstå som att hon gjorde mycket, trots att det var medarbetarna som gjorde jobbet. Först när högsta chefen själv blev utsatt hände något och hon fick gå.
Även Margareta har erfarenhet av att jobba för en dålig chef. När hon bytte arbetsplats upptäckte hon att hennes nya chef ville kontrollera allt hon gjorde.
– Jag hade över 20 års erfarenhet av branschen och han var ny som chef. Plötsligt kunde han komma och vara arg som ett bi för något som jag gjort, trots att kunden ville ha det på det sättet. Det handlade inte om några felaktigheter utan om att han ville ha kontroll över vad jag gjorde och hur jag gjorde det.
Margareta säger att hon uppskattar personer som är raka och tydliga. Men den här chefen hade svårt att kommunicera och höll ofta inne med information som medarbetarna hade behövt.
– Efter mig anställdes en ny tjej som jag skulle arbeta tillsammans med. Jag fick aldrig veta att hon hade anställts. Hon var jätteduktig och en bra kollega, men det kändes konstigt att jag aldrig fick veta att hon skulle börja. Ett halvår senare visade det sig att hon blivit avdelningschef. När jag frågade chefen varför han inte hade berättat det svarade han bara att det var något han bestämde själv. Och det var det ju såklart, men det hade varit bra att få veta det.
Margareta och chefen blev ofta osams och den dåliga relationen ledde till att arbetsglädjen till stor del försvann.
– Det var inte så illa att jag gick hemma och var deprimerad, men det blev ett dåligt arbetsklimat. Det tar väldigt hårt när någon inte hälsar. I perioder var det inte så roligt.
Ida och Margareta är långt ifrån ensamma om att ha haft dåliga chefer. Enligt en Novus-undersökning som Kollega låtit göra har sju av tio någon gång haft en chef som fått dem eller andra på arbetsplatsen att må direkt dåligt.
Två egenskaper framstår som värst: brist på empati och stort kontrollbehov. Andra dåliga egenskaper är brist på respekt och oförmåga att inspirera. Att chefen är självcentrerad och inte litar på medarbetarna hamnar också högt upp på listan över negativa egenskaper.
Det går inte att uppfostra en chef, och att gå högre upp funkar nästan aldrig
Undersökningen visar också att de flesta handskas med situationen genom att bita ihop eller prata med kollegor. Men över 30 procent har bytt jobb på grund av en dålig chef.
En chef har många uppgifter. I Kollegas undersökning framkommer tydligt att en uppgift anses viktigast: att motivera medarbetarna. På andra plats kommer ”att utveckla medarbetarna” följt av ”att se varje individ”.
Och det finns en hel del bra chefer. Sex av tio svarar att de flera gånger arbetat för bra chefer och bara tio procent svarar att de aldrig gjort det.
Att chefen kan vara helt avgörande för hur medarbetarna mår visade Anna Nyberg, psykolog och forskare vid Göteborgs universitet, i sin avhandling. Hon undersökte hur anställda uppfattade sina chefers ledarskap och jämförde det med hur många som tio år senare drabbats av hjärtinfarkt.
Resultatet var tydligt: bland män ökade risken för hjärtinfarkt med 25 procent om de under lång tid haft en chef utan ”skyddande egenskaper”. Exempel på sådana egenskaper är förmåga att vara tydlig med förväntningar och att ge mandat, lyssna, vara rättvis, stöttande och inspirerande.
Varför är chefen så viktig?
– Vi tillbringar väldigt mycket tid på jobbet. Det är den arena där vi får en stor del av vår identitet, vår status, vår inkomst. Mycket står på spel på jobbet. Chefen är i en maktposition, är den person som utvärderar dig och sätter din lön. En chef kan också påverka gruppklimatet, exempelvis genom att vara orättvis eller inte ta itu med mobbning.
I de nordiska länderna, med en tradition av medbestämmande, är det relativt ovanligt med ett aggressivt ledarskap, enligt Anna Nyberg. Här uppstår i stället problem när chefer inte tar sin ledarroll på allvar.
– Det leder till dålig gruppdynamik. Det är viktigt att chefen vågar ta konflikter, vågar vara tydlig.
Störst påverkan på hur medarbetarna mår har den närmaste chefen, enligt psykolog Anne Grefberg.
– Mellanchefens viktigaste uppgift är att skydda sina medarbetare från kraven uppifrån. Det handlar inte om att se till att medarbetarna inte behöver jobba utan att kraven uppifrån översätts, portioneras ut och operationaliseras. Om chefen misslyckas med det blir det ofta oklart för medarbetarna vad de ska göra och mandaten blir otydliga.
Vad kan man göra om man har en riktigt dålig chef?
– Först måste man ta reda på varför man mår dåligt. Handlar det om ens egen livssituation, om ens arbetsuppgifter, om chefen? Det är lätt hänt att gå vilse och lägga hela ansvaret på chefen. Men om det verkligen är chefen som gör att man mår dåligt är det bäst att lämna arbetsplatsen. Det går inte att uppfostra en chef. Och att gå högre upp funkar nästan aldrig. Chefer har oftast en annan fasad gentemot sina chefer, så chefens chef kommer inte att ha sett det du har sett.
Clara Lövenhamn är ledarskapsutvecklare och betonar att chefen inte bär hela ansvaret för arbetsklimatet. Men eftersom chefen har mer makt har hen det största ansvaret, säger hon. Hon anser också att de flesta kan träna sig till att bli en bra chef – om man förstår att det är en yrkesroll i sig.
Händer det att människor blir chef av fel anledning?
– Absolut. Det klassiska exemplet är att befordra en medarbetare till chef för att personen är riktigt duktig på det den gör. Men chefsrollen är en profession i sig. Visst kan man ibland ha fördel av att ha en specialistkompetens, men ett gott ledarskap handlar om så mycket annat. Viktigast är att man tillsammans med gruppen kommer fram till vad man ska uppnå och syftet med det och att sedan göra det tillsammans. Att vara närvarande och transparent som chef. Och att ge medarbetarna rätt förutsättningar för att göra ett bra jobb.
I dag mår Ida bra igen och arbetsglädjen är tillbaka på kontoret. Men trots att det nu har gått flera år sedan chefen fick sluta påverkar händelsen henne fortfarande.
– Jag får fortfarande stresspåslag om liknande situationer uppstår. Och de behöver inte ens beröra mig personligen, säger hon.
Margareta har bytt jobb och är i dag på en bra och trygg arbetsplats. Hon säger att hon har blivit försiktigare och frågar mer under anställningsintervjuer innan hon börjar en ny anställning.
– Det är bra att veta var man hamnar.
Ledarskap i rymdindustrin: Charlotta Sund är vd för SSC och leder satsningen på att skjuta upp satelliter från Esrange – en tekniskt och ekonomiskt krävande uppgift i en växande bransch.
Fyra verksamhetsområden: SSC arbetar med forskning (raketer/ballonger), satellitkommunikation (största intäktskällan), konsulttjänster och framtida satellituppskjutningar.
Empatiskt och resultatinriktat ledarskap: Sund kombinerar tekniskt intresse med krav på lönsamhet och betonar vikten av empati och balans i ledarskapet.
Den här sammanfattningen är gjord med hjälp av AI-verktyg och har granskats av Kollegas webbredaktör. Kollegas AI-policy hittar du här.
Någon hög chef tänkte hon inte bli. Gruppchef, kanske. På sin höjd.
Nej, Charlotta Sund ville göra mer än att jobba: skaffa många barn, ha roligt, resa, läsa böcker, åka skidor. Fast samtidigt ta jobbet på allvar, såklart.
– Jag är fostrad i att man ska göra rätt för sig. Både min syster och jag fick lära oss att klara oss själva. Att inte vara beroende av en man för sin försörjning. Och jag har alltid varit väldigt ambitiös och inte sett några begränsningar i livet. Men jag har samtidigt haft en ganska avslappnad inställning till karriären och drivits mer av nyfikenhet än av drömmen om toppjobb.
På 80-talet lämnade hon Sävedalen och Partille för att plugga till civilingenjör i Linköping (där hon för övrigt träffade den man hon fortfarande är gift med). Efter examen fick hon jobb på Ericsson och strax innan hon fyllde 30 fick hon sin första chefstjänst.
– Jag blev tillfrågad och tackade ja. Så har det nästan alltid varit för mig; jag har knappt sökt några jobb. Jag har fått frågan och sagt ”ja, jag prövar”. Jag har varit orädd.
Det skulle bli många år på Ericsson. Charlotta Sund jobbade mycket internationellt och chefade på amerikanska, asiatiska, nordiska och europeiska avdelningar. En period jobbade hon mycket med Ryssland och Ukraina med ständiga resor utanför Sverige.
Först efter 26 år – då satt hon i ledningsgruppen för Ericsson – lämnade hon telekombolaget för att bli vd och koncernchef på Tekniska Verken i Linköping. Där stannade hon i fem år innan hon sa upp sig efter ett samtal om rymden.
– Jag blev uppringd av en headhunter. Jag trivdes extremt gott i Linköping och tycker att det är väldigt spännande med energifrågor. Men när headhuntern ringde och började prata om rymden, så gick det inte – ingenjör som man är – att säga nej. Det här teknikområdet verkade så väldigt spännande.
Charlotta Sund pratar välvårdad göteborgska, trots många år på ostkusten. Orden kommer snabbt och hon skrattar mycket och kryddar gärna meningarna med en del engelska – en följd av många år i internationella sammanhang. Självförtroendet är gott efter att ha klarat tuffa utmaningar i ett långt arbetsliv.
Men när hon skulle kliva på vd-stolen i Swedish Space Corporation, SSC, kom ändå nervositeten.
– Det är inte så mycket tid till att läsa på när du börjar ett nytt vd-jobb. Du lär dig as you go along, skulle jag vilja säga. Och då går du såklart på vissa minor. Och du blir lika nervös som du blev när du var 19 år. Så du måste steppa upp. Du kan inte bli complacent (nöjd, självbelåten), det funkar inte här. Det kan vara jobbigt, men är också väldigt kul och utmanande.
Huvudkontoret i Solna, där Charlotta Sund tillbringar den största delen av sin arbetstid, ser ut som de flesta andra kontor. Men då och då reser hon till rymdbasen Esrange som är en betydligt mer spännande plats och själva hjärtat i bolaget.
SSC:s verksamhet är uppdelad i fyra områden: raketer och ballonger för forskning, markstationer för satellitkommunikation, expertkompetens till rymdmissioner och – inom kort – uppskjutning av satelliter.
– Forskningssidan är kärnan, där vår verksamhet på Esrange började på 60-talet. I samarbete med exempelvis universitet, NASA och ESA (den amerikanska och den europeiska rymdorganisationen) skjuter vi upp sondraketer och ballonger. Med hjälp av dem kan forskare göra olika experiment i en miljö utan gravitation. Forskningen genomsyrar vår kultur: här gör vi något gott, här tar vi mänskligheten vidare.
Största intäkterna kommer från SSC:s verksamhet för satellitkommunikation. Sådana finns på Esrange men också på platser i bland annat Chile, Australien, USA och Kanada. Stationerna plockar ner data och kommunikation från rymden och skickar kommandon till farkoster. Nyligen användes markstationerna när amerikanska Firefly Aerospace landade på månen för att göra experiment. Den typen av uppdrag följer Charlotta Sund i realtid.
– Det är nervkittlande! Allt måste fungera och ett sådant uppdrag innehåller flera kritiska moment. Först uppskjutning, sedan landningen och därefter förbindelsen så att man får data.
Det tredje området är en konsultverksamhet. Medarbetare i flera europeiska länder jobbar tillsammans med de stora institutionerna i olika rymdmissioner.
Sist, men inte minst, jobbar SSC för att kunna skjuta upp satelliter från Esrange.
– Vi är lite svävande på när det kommer att ske. Det är ett avancerat teknikprojekt och just nu vågar jag inte lova något. Det kostar väldigt mycket pengar och vi behöver ha våra finanser under kontroll. Vi är ett ganska litet bolag och därför behöver vi se över hur mycket resurser vi kan ösa in i det här.
Pengarna, ja. SSC är ett statligt bolag. Nyligen fick de – liksom andra statliga bolag – krav på sig att vara lönsamma. Det var också en av anledningarna att just Charlotta Sund, erkänt duktig på att jobba med lönsamhet, fick jobbet som vd.
– Utan det kravet hade jag aldrig tackat ja till det här jobbet, för jag är så fostrad i att det ska finnas lönsamhet i ett bolag. Det betyder inte att bolaget har drivits på ett felaktigt sätt innan, men det har haft en annan styrning. Rymden har heller inte varit en så boomande industri som den är i dag. Tidigare var verksamheten enbart forskningsorienterad, men drivs nu även av kommersiella krafter. Det gäller inte bara SSC utan det gäller globalt.
Men pengar att tjäna finns, det är Charlotta Sund övertygad om.
– Och jag brukar säga att vi får mer frihet om vi tjänar pengar. Då kan vi satsa på nya, spännande projekt. Om vi inte tjänar några pengar blir det jättejobbigt. Det försöker jag prata mycket om.
Tycker folk att det är jobbigt?
– Det tror jag inte. Men de kanske inte tycker att det är så intressant. Det är intressantare att prata om nästa rymdmission eller nya tekniska lösningar än att prata om marginaler eller om vi kan leverera ett projekt i tid. Men vi behöver göra både och. Men alla behöver ju inte göra allt, vi är ett team.
Charlotta Sund beskriver medarbetarna som ”extremt engagerade”. Det är, förstås, enbart en fördel för en vd. Men det gäller samtidigt att medarbetarna lägger sin energi och entusiasm på rätt ställen.
– Ibland känns det som att jag är den tråkiga i rummet. Att jag alltid är den som frågar ”Hur lönsamt är det?”. Det är en ny ledarskapsutmaning för mig, jämfört med tidigare arbetsplatser. Jag trodde nog att jag skulle jobba mer med att lära mig saker om rymden, men har ägnat väldigt mycket tid åt intern effektivitet. På min lediga tid får jag se till att lära mig mer om rymden.
Nej, ledig tid är inte så mycket ledig tid för Charlotta Sund. Så har det nästan alltid varit – och hon har varit beredd att betala priset för det.
– Det är alltid något som går i huvudet på mig. Det inskränker ganska mycket på mitt privatliv. Har man min läggning kan allt alltid bli lite bättre, det finns inga begränsningar. Då gäller det att ibland säga till sig själv att nu räcker det, det här är tillräckligt bra.
Andra gånger gäller det att ha förståelse för att medarbetarna inte alltid presterar på topp.
– Som ledare måste man vara ödmjuk och det är något jag har lärt mig under åren. Jag har större förståelse för andra människor nu än jag hade när jag blev chef första gången. Jag förstår att saker händer i livet som påverkar en. Man kan bli sjuk, man kan ha svårigheter med sina barn, saker händer i ens relationer, föräldrar går bort. Jag var runt 30 år när jag blev chef första gången och då var min livserfarenhet mer begränsad.
Kan alla lära sig att bli en bra chef?
– Ja. Men man behöver en empatisk grund. Det är viktigt att ha med den empatiska biten, även när det är tufft. På Ericsson sa jag upp folk varje år. Men kan man avsluta med någon och ha en relation efteråt, kanske till och med vara referent, då har man lyckats ta med sig sitt empatiska jag.
SSC har 750 anställda, utspridda över Sverige och världen. När alla jobbar tillsammans med en tydlig vision är det roligast att vara chef, tycker Charlotta Sund.
– När vi kan komplettera varandra. När tekniker med spetskompetens kan arbeta tillsammans med medarbetare som vet hur man driver projekt och har koll på ekonomin. När vi har jobbat länge med ett nytt projekt eller nytt system och gör det tillsammans. Jag gillar inte soloprestationer eller ”hjältar” inom organisationen. Alla behövs och min uppgift är se till att grupperna fungerar bra.
Hur gör du det?
– Ibland handlar det om att lösa konflikter, att se att en konflikt är på väg att uppstå och få ihop medarbetarna igen. Att ibland gå in och detaljstyra och ibland lätta från rummet. Att vara tydlig med vart vi ska. Det handlar mycket om att anpassa ledarskapet utifrån gruppen och medarbetarna. Att ge tydlig återkoppling och ha bra dialog med sina medarbetare. Och att fira segrar. Både på grupp- och individnivå. Men det behöver jag bli bättre på.
Kan du fira egna framgångar?
– Jag är nästan alltid inne i nästa grej. När något har löst sig börjar jag direkt fundera över vad som inte fungerar. Men det är bra att tvinga sig själv att tänka på det som gick bra, trots att man kanske har haft en riktig skitdag. Det tar jag med mig ibland.
Är det en del av din framgång, att du aldrig har varit riktigt nöjd?
– Det låter ju hemskt, som att jag har haft ett tråkigt liv. Jag tycker att jag har haft ett roligt liv. Jag tror snarare att det handlar om att jag har sagt ja. Många som har varit i min situation; tre barn ganska tätt och en man som har jobbat mycket, har varit försiktigare i arbetslivet trots att jag har upplevt dem som mycket smartare och duktigare än vad jag har varit. Men jag har sagt ja och varit orädd.
Namn: Charlotta Sund
Gör: Vd för SSC.
Okänd sida: Älskar trädgårdar. "Om jag inte hade blivit civilingenjör hade jag blivit trädgårdsmästare."
