Om du är medlem i Unionen och inte redan prenumererar på Kollegas populära nyhetsbrev så kan du passa på att registrera dig via länken nedan.
Då får du Kollegas bästa nyheter, avslöjanden och smarta tips om allt som rör arbetsmarknaden direkt i din inkorg varje vecka.
Orten är mest känd för sitt knäckebröd. Till viss förtret för invånarna i den lilla byn Vika. Tillverkningen av hårdbröd flyttades nämligen till grannsocknen Stora Skedvi redan i mitten av 1970-talet och sker numera – till ännu större förtret – på industriell väg i Leksand.
Ett Vikaföretag som däremot blivit kvar under alla år är Maskinsystem AB. Verkstadsbolagets två röda huslängor utmed landsvägen mot Falun gör inte mycket väsen av sig. Och inte företaget heller, om man ska vara ärlig. Marknadsföringsbudgeten är noll kronor och skylten med företagsemblemet ytterst blygsam.
Det anmärkningsvärda är bolagets ägarstruktur.
– Vi driver det här företaget i sann kommunistisk anda.
Det säger Dan Kjellberg, företagets vd, och flinar förtjust medan han visar runt i verkstaden. Nej, särskilt kommunistisk är inte verksamheten på Maskinsystem. Däremot finns en stark solidaritet och sammanhållning och ett engagemang utöver det vanliga. Det kan ha att göra med att åtta av elva anställda är delägare.
– Engagemanget blir starkare när man arbetar åt sig själv, går firman bra så tjänar man ju lite extra på det, säger Dan Kjellberg
Tydliga regler kring vad som gäller är ett måste när medarbetare äger tillsammans. Och det gäller i högsta grad också transparens; att samtliga anställda har insyn i ekonomi och viktiga beslut är en självklarhet.
– Den här organisationen är platt som en pannkaka och det är nog svårt att ha det på något annat sätt med tanke på vår ägarstruktur. Samtidigt vore det förstås en omöjlighet om alla lade sig i beslut på detaljnivå. Vissa delägare är väldigt intresserade av hur det går för bolaget medan andra mer går till jobbet, och det är helt okej, för vi är olika, säger Dan Kjellberg.
Om vi blivit uppköpta tror jag inte att vi hade överlevt
Det var 2006 som Maskinsystems grundare Krister Källström bestämde sig för att sälja sitt livsverk. Men när han inte hittade någon köpare som kändes rätt lät han frågan gå vidare till personalen. De behövde inte särskilt lång betänketid för att slå till. Och på så sätt kunde både kunskap och kundrelationer bevaras i företaget.
Delägarskapet har med åren visat sig vara en god affär för dem som hoppade på tåget. Men vägen har varit långt ifrån spikrak. 2008 införde storkunden Sandvik investeringsstopp i tolv månader som en följd av finanskrisen. Över en natt sjönk Maskinsystems omsättning med 35 procent. Läget var skakigt. Lösningen blev att samtliga medarbetare solidariskt gick ner i lön med tio procent, men fortsatte att jobba heltid.
– Det var faktiskt ingen som opponerade sig. Jag tror inte att det hade gått lika smärtfritt på ett större aktiebolag där man knappt vet vem ägaren är, varför ska man då göra den uppoffringen? Att sänka lönen var en kraftfull signal om läget, säger Dan Kjellberg.
Montören Stefan Forsberg, som sitter i bolagsstyrelsen, instämmer.
– Det var inte roligt att gå ner i lön i ett år, men ska man rädda företaget är det bättre att alla tar en liten del än att några måste sluta, säger han.
Löneåtstramningen gav effekt och vändningen kom. I dag har bolaget fler ben att stå på – man jobbar mot fler branscher och är inte lika beroende av några få industrijättar.
De åtta kompanjonerna är övertygade om att det oortodoxa ägarförhållandet har räddat kvar arbetstillfällena på orten – flera konkurrenter har köpts upp av större aktörer och avvecklats.
– Hade vi blivit uppköpta 2006 tror jag inte att vi hade funnits kvar, säger konstruktören Fredrik Sahlander.
Vid kontorsplatsen bredvid sitter hans far Stig med över 30 år i företaget.
– Jag kan inte komma på något negativt med att äga tillsammans, folk trivs ihop och har koppling till Vika och byarna runt omkring, säger han.
Att ha åtta delägare bland personalen ställer särskilda krav på ledarskapet. Att peka med hela handen hade inte gått hem, filosoferar Dan Kjellberg:
– Jag har känt de här killarna i 20 år, det hade blivit pajaseri om jag skulle gå runt och vara chef. Det skulle inte funka om jag berättade hur de ska göra sina jobb, alla är självgående. Jag försöker avdramatisera mitt chefskap så mycket som möjligt.
Maskinsystems affärsidé är att tillverka specialbeställda maskiner för stål- och tillverkningsindustrin.
– Vi har ingen egentlig produkt, det vi säljer sitter i skallen på folk. Eftersom vi ytterst sällan gör samma sak två gånger är alla vana vid att hela tiden tänka nytt. Det är utmaningen som triggar oss och går det åt helvete så fixar vi det ändå, av någon outgrundlig anledning, förklarar Dan Kjellberg och stannar till vid bolagets nya svarv- och fräsmaskin, en investering på åtskilliga miljoner.
Lagarbetet löper genom hela produktionsledet – från konstruktörer till produktion och montering. Genom att alla tillåts vara kreativa och ha en åsikt har företaget blivit starkt på problemlösning.
– När vi skickar ner en ritning till killarna i verkstaden säger vi att den bara är ute på remiss. De ser direkt om bearbetningarna kan göras på ett bättre sätt, och om något är fel får man verkligen höra det. De gör inte bara det de blir tillsagda. Variation är A och O, folk hade slutat om de skulle stå och göra samma fyrkant varje dag.
Dan Kjellberg tror att bolaget skulle hinna med fler projekt och tjäna mer pengar om det inte vore för personalens yrkesstolthet.
– Antagligen håller vi för bra kvalitet. Men jag kan inte gå ner till killarna i verkstaden och säga åt dem att göra en bearbetning lite sämre så att vi tjänar mer pengar – då skulle jag troligtvis få en smäll.
Det ekonomiska målet är att tjäna 100 000 kronor per anställd och år.
– Det brukar gå. Så länge vi tjänar pengar är folk nöjda. Men jag har ingen aning om hur organisationen skulle reagera om vi skulle visa röda siffor och man var tvungen att ta ur egen ficka för att hjälpa ”individen Maskinsystem”. Men jag tror att alla tycker att det är ett fint företag som man vill hjälpa, säger Dan.
Om någon slutar på företaget måste den personen sälja sina aktier till övriga delägare. På så sätt stannar ägandet hos de anställda. Och den som slutar kan förhoppningsvis tjäna en hacka.
Varför gör inte fler som ni, om det nu är så bra?
– Jag vet ärligt talat inte om det är så förträffligt, men det funkar för oss.
ANTAL ANSTÄLLDA: 11.
ORT: Vika mellan Falun och Borlänge.
HISTORIK: Startade 1983 och ägs sedan 2006 av åtta anställda.
TILLVERKAR: Specialbeställda maskiner för stål- och tillverkningsindustrin.
OMSÄTTNING: 15 miljoner kronor.
Ledarskap i rymdindustrin: Charlotta Sund är vd för SSC och leder satsningen på att skjuta upp satelliter från Esrange – en tekniskt och ekonomiskt krävande uppgift i en växande bransch.
Fyra verksamhetsområden: SSC arbetar med forskning (raketer/ballonger), satellitkommunikation (största intäktskällan), konsulttjänster och framtida satellituppskjutningar.
Empatiskt och resultatinriktat ledarskap: Sund kombinerar tekniskt intresse med krav på lönsamhet och betonar vikten av empati och balans i ledarskapet.
Den här sammanfattningen är gjord med hjälp av AI-verktyg och har granskats av Kollegas webbredaktör. Kollegas AI-policy hittar du här.
Någon hög chef tänkte hon inte bli. Gruppchef, kanske. På sin höjd.
Nej, Charlotta Sund ville göra mer än att jobba: skaffa många barn, ha roligt, resa, läsa böcker, åka skidor. Fast samtidigt ta jobbet på allvar, såklart.
– Jag är fostrad i att man ska göra rätt för sig. Både min syster och jag fick lära oss att klara oss själva. Att inte vara beroende av en man för sin försörjning. Och jag har alltid varit väldigt ambitiös och inte sett några begränsningar i livet. Men jag har samtidigt haft en ganska avslappnad inställning till karriären och drivits mer av nyfikenhet än av drömmen om toppjobb.
På 80-talet lämnade hon Sävedalen och Partille för att plugga till civilingenjör i Linköping (där hon för övrigt träffade den man hon fortfarande är gift med). Efter examen fick hon jobb på Ericsson och strax innan hon fyllde 30 fick hon sin första chefstjänst.
– Jag blev tillfrågad och tackade ja. Så har det nästan alltid varit för mig; jag har knappt sökt några jobb. Jag har fått frågan och sagt ”ja, jag prövar”. Jag har varit orädd.
Det skulle bli många år på Ericsson. Charlotta Sund jobbade mycket internationellt och chefade på amerikanska, asiatiska, nordiska och europeiska avdelningar. En period jobbade hon mycket med Ryssland och Ukraina med ständiga resor utanför Sverige.
Först efter 26 år – då satt hon i ledningsgruppen för Ericsson – lämnade hon telekombolaget för att bli vd och koncernchef på Tekniska Verken i Linköping. Där stannade hon i fem år innan hon sa upp sig efter ett samtal om rymden.
– Jag blev uppringd av en headhunter. Jag trivdes extremt gott i Linköping och tycker att det är väldigt spännande med energifrågor. Men när headhuntern ringde och började prata om rymden, så gick det inte – ingenjör som man är – att säga nej. Det här teknikområdet verkade så väldigt spännande.
Charlotta Sund pratar välvårdad göteborgska, trots många år på ostkusten. Orden kommer snabbt och hon skrattar mycket och kryddar gärna meningarna med en del engelska – en följd av många år i internationella sammanhang. Självförtroendet är gott efter att ha klarat tuffa utmaningar i ett långt arbetsliv.
Men när hon skulle kliva på vd-stolen i Swedish Space Corporation, SSC, kom ändå nervositeten.
– Det är inte så mycket tid till att läsa på när du börjar ett nytt vd-jobb. Du lär dig as you go along, skulle jag vilja säga. Och då går du såklart på vissa minor. Och du blir lika nervös som du blev när du var 19 år. Så du måste steppa upp. Du kan inte bli complacent (nöjd, självbelåten), det funkar inte här. Det kan vara jobbigt, men är också väldigt kul och utmanande.
Huvudkontoret i Solna, där Charlotta Sund tillbringar den största delen av sin arbetstid, ser ut som de flesta andra kontor. Men då och då reser hon till rymdbasen Esrange som är en betydligt mer spännande plats och själva hjärtat i bolaget.
SSC:s verksamhet är uppdelad i fyra områden: raketer och ballonger för forskning, markstationer för satellitkommunikation, expertkompetens till rymdmissioner och – inom kort – uppskjutning av satelliter.
– Forskningssidan är kärnan, där vår verksamhet på Esrange började på 60-talet. I samarbete med exempelvis universitet, NASA och ESA (den amerikanska och den europeiska rymdorganisationen) skjuter vi upp sondraketer och ballonger. Med hjälp av dem kan forskare göra olika experiment i en miljö utan gravitation. Forskningen genomsyrar vår kultur: här gör vi något gott, här tar vi mänskligheten vidare.
Största intäkterna kommer från SSC:s verksamhet för satellitkommunikation. Sådana finns på Esrange men också på platser i bland annat Chile, Australien, USA och Kanada. Stationerna plockar ner data och kommunikation från rymden och skickar kommandon till farkoster. Nyligen användes markstationerna när amerikanska Firefly Aerospace landade på månen för att göra experiment. Den typen av uppdrag följer Charlotta Sund i realtid.
– Det är nervkittlande! Allt måste fungera och ett sådant uppdrag innehåller flera kritiska moment. Först uppskjutning, sedan landningen och därefter förbindelsen så att man får data.
Det tredje området är en konsultverksamhet. Medarbetare i flera europeiska länder jobbar tillsammans med de stora institutionerna i olika rymdmissioner.
Sist, men inte minst, jobbar SSC för att kunna skjuta upp satelliter från Esrange.
– Vi är lite svävande på när det kommer att ske. Det är ett avancerat teknikprojekt och just nu vågar jag inte lova något. Det kostar väldigt mycket pengar och vi behöver ha våra finanser under kontroll. Vi är ett ganska litet bolag och därför behöver vi se över hur mycket resurser vi kan ösa in i det här.
Pengarna, ja. SSC är ett statligt bolag. Nyligen fick de – liksom andra statliga bolag – krav på sig att vara lönsamma. Det var också en av anledningarna att just Charlotta Sund, erkänt duktig på att jobba med lönsamhet, fick jobbet som vd.
– Utan det kravet hade jag aldrig tackat ja till det här jobbet, för jag är så fostrad i att det ska finnas lönsamhet i ett bolag. Det betyder inte att bolaget har drivits på ett felaktigt sätt innan, men det har haft en annan styrning. Rymden har heller inte varit en så boomande industri som den är i dag. Tidigare var verksamheten enbart forskningsorienterad, men drivs nu även av kommersiella krafter. Det gäller inte bara SSC utan det gäller globalt.
Men pengar att tjäna finns, det är Charlotta Sund övertygad om.
– Och jag brukar säga att vi får mer frihet om vi tjänar pengar. Då kan vi satsa på nya, spännande projekt. Om vi inte tjänar några pengar blir det jättejobbigt. Det försöker jag prata mycket om.
Tycker folk att det är jobbigt?
– Det tror jag inte. Men de kanske inte tycker att det är så intressant. Det är intressantare att prata om nästa rymdmission eller nya tekniska lösningar än att prata om marginaler eller om vi kan leverera ett projekt i tid. Men vi behöver göra både och. Men alla behöver ju inte göra allt, vi är ett team.
Charlotta Sund beskriver medarbetarna som ”extremt engagerade”. Det är, förstås, enbart en fördel för en vd. Men det gäller samtidigt att medarbetarna lägger sin energi och entusiasm på rätt ställen.
– Ibland känns det som att jag är den tråkiga i rummet. Att jag alltid är den som frågar ”Hur lönsamt är det?”. Det är en ny ledarskapsutmaning för mig, jämfört med tidigare arbetsplatser. Jag trodde nog att jag skulle jobba mer med att lära mig saker om rymden, men har ägnat väldigt mycket tid åt intern effektivitet. På min lediga tid får jag se till att lära mig mer om rymden.
Nej, ledig tid är inte så mycket ledig tid för Charlotta Sund. Så har det nästan alltid varit – och hon har varit beredd att betala priset för det.
– Det är alltid något som går i huvudet på mig. Det inskränker ganska mycket på mitt privatliv. Har man min läggning kan allt alltid bli lite bättre, det finns inga begränsningar. Då gäller det att ibland säga till sig själv att nu räcker det, det här är tillräckligt bra.
Andra gånger gäller det att ha förståelse för att medarbetarna inte alltid presterar på topp.
– Som ledare måste man vara ödmjuk och det är något jag har lärt mig under åren. Jag har större förståelse för andra människor nu än jag hade när jag blev chef första gången. Jag förstår att saker händer i livet som påverkar en. Man kan bli sjuk, man kan ha svårigheter med sina barn, saker händer i ens relationer, föräldrar går bort. Jag var runt 30 år när jag blev chef första gången och då var min livserfarenhet mer begränsad.
Kan alla lära sig att bli en bra chef?
– Ja. Men man behöver en empatisk grund. Det är viktigt att ha med den empatiska biten, även när det är tufft. På Ericsson sa jag upp folk varje år. Men kan man avsluta med någon och ha en relation efteråt, kanske till och med vara referent, då har man lyckats ta med sig sitt empatiska jag.
SSC har 750 anställda, utspridda över Sverige och världen. När alla jobbar tillsammans med en tydlig vision är det roligast att vara chef, tycker Charlotta Sund.
– När vi kan komplettera varandra. När tekniker med spetskompetens kan arbeta tillsammans med medarbetare som vet hur man driver projekt och har koll på ekonomin. När vi har jobbat länge med ett nytt projekt eller nytt system och gör det tillsammans. Jag gillar inte soloprestationer eller ”hjältar” inom organisationen. Alla behövs och min uppgift är se till att grupperna fungerar bra.
Hur gör du det?
– Ibland handlar det om att lösa konflikter, att se att en konflikt är på väg att uppstå och få ihop medarbetarna igen. Att ibland gå in och detaljstyra och ibland lätta från rummet. Att vara tydlig med vart vi ska. Det handlar mycket om att anpassa ledarskapet utifrån gruppen och medarbetarna. Att ge tydlig återkoppling och ha bra dialog med sina medarbetare. Och att fira segrar. Både på grupp- och individnivå. Men det behöver jag bli bättre på.
Kan du fira egna framgångar?
– Jag är nästan alltid inne i nästa grej. När något har löst sig börjar jag direkt fundera över vad som inte fungerar. Men det är bra att tvinga sig själv att tänka på det som gick bra, trots att man kanske har haft en riktig skitdag. Det tar jag med mig ibland.
Är det en del av din framgång, att du aldrig har varit riktigt nöjd?
– Det låter ju hemskt, som att jag har haft ett tråkigt liv. Jag tycker att jag har haft ett roligt liv. Jag tror snarare att det handlar om att jag har sagt ja. Många som har varit i min situation; tre barn ganska tätt och en man som har jobbat mycket, har varit försiktigare i arbetslivet trots att jag har upplevt dem som mycket smartare och duktigare än vad jag har varit. Men jag har sagt ja och varit orädd.
Namn: Charlotta Sund
Gör: Vd för SSC.
Okänd sida: Älskar trädgårdar. "Om jag inte hade blivit civilingenjör hade jag blivit trädgårdsmästare."
