Prenumerera på Kollegas nyhetsbrev
Är du medlem i Unionen? Vill du få alla våra nyheter, tips och granskningar direkt i din inkorg?
Enkelt! Anmäl dig via länken
Stoppa skitsnacket!
Lite skvaller på jobbet skadar inte, det kan till och med stärka gemenskapen. Men glider det över i illvilligt tasslande kan det inte bara sänka stämningen utan även leda till mobbning.
Äh, som chef måste jag tåla lite skitsnack, kanske du tänker. Det tillhör jobbet. Dessutom är det nog bra att medarbetarna får lätta på trycket en smula.
Att snacka skit kan vara ett sätt att hantera sin maktlöshet och pysa ut sin ilska.
Nja, riktigt så enkelt är det inte. Skitsnack är ofta en signal på att något är fel. Kanske i organisationen, på det högsta ledarskapet eller rentav på ditt eget chefskap.
– I viss mån får du som chef räkna med att vara utsatt för prat bakom ryggen. I synnerhet när dina medarbetare är pressade och osäkra, som vid omorganisationer eller andra förändringar. Att snacka skit kan vara ett sätt att hantera sin maktlöshet och pysa ut sin ilska. Samtidigt är det en varningsklocka som du bör ta på allvar, säger Linda Hellquist, legitimerad psykolog som jobbar med coachning och handledning av chefer och personalgrupper.
Skvaller är inte alltid dåligt. Lite prat om kändisar eller om bolagets högsta ledning kan bidra till att skapa gemenskap och vara ett tecken på engagemang. Skitsnack är att läcka missnöje, prata illa och kanske ljuga om någon som inte är i rummet. Drivkraften är ofta ilska som inte får fritt utlopp utan som pyser ut och sprids i destruktiv spiral. |
Skvaller och skitsnack är besläktade. De bottnar i att vi människor har ett grundläggande behov av samhörighet och att tillhöra en gemenskap, menar Linda Hellquist. Både skvaller och skitsnack fungerar som ett sammanhållande trygghetskitt mot omvärlden. Den som inte hänger på utesluts ur flocken, för att sammanfatta det krasst.
Det är lätt att det utvecklas en gruppkultur där skitsnacket växer och frodas.
Men vad är det då egentligen för skillnad? Skvaller är ofta harmlöst och kan i bästa fall vara ett uttryck för att vi håller koll och bryr oss om andra. Skitsnacket däremot har sin grogrund i missnöje och i en känsla av att det har begåtts någon orättvisa. När tillvaron alltmer liknar en känslomässig tryckkokare blir skitsnacket en ventil. Att prata elakt om chefen, politiker eller framgångsrika kollegor blir ett sätt att pysa ut ilska över upplevda oförrätter och att försöka vända underläget till att få mer makt.
– Det är lätt att det utvecklas en gruppkultur där skitsnacket växer och frodas. Vill det sig illa kan det glida över i mobbning och utfrysning. Det är svårt att definiera var gränsen går, men det gäller att vara vaksam när någon enskild blir en måltavla för elakheter, känner obehag eller upplever sig utestängd från gruppen. För dig som chef är ett tilltagande skitsnack en anledning att stanna upp och reflektera, säger Linda Hellquist.
Kanske behöver du som chef arbeta med din egen utveckling.
En början är att försöka analysera stämningen i arbetsgruppen. Vad är det som gör att missnöjet växer? Kanske kan du låta medarbetarna svara på enkäter med parametrar som trivsel, inflytande med mera för att ringa in problemet – och se hur du ska gå vidare.
Det är också ett tillfälle att rannsaka dig själv som chef och fråga om du kan har någon del i det hela.
Läs mer: I dag bemöter chefen Lena skvaller och skitsnack på ett annat sätt
– Många gånger är det komplext och en chef behöver ofta ett bollplank utifrån för att kunna sortera, få distans till sin egen roll och reflektera över om det finns sidor hos sig själv som kanske kan balanseras. Det är också viktigt att försöka se till helheten och inte automatiskt lägga allt ansvar på sig själv. Ett yttre stöd, exempelvis en mentor, högre chef, coach eller psykolog kan hjälpa med en analys på flera nivåer, säger Linda Hellquist.
– Kanske behöver du som chef arbeta med din egen utveckling eller lyfta problemet till den högre ledningen. Eller lägga krut på en separat åtgärd i din arbetsgrupp. Ofta är det värdefullt att kombinera insatser på individ-, grupp- och organisationsnivå, säger Linda Hellquist.
Gertrud Dahlberg
3 råd från experten
1. Blunda inte för situationen. Analysera i stället varför skitsnacket har uppkommit. Hur ser företagskulturen ut? Vari består missnöjet egentligen?
2. Reflektera över dig själv som chef. Vilka signaler sänder du ut? Visar du engagemang? Är du hård, mjuk, närvarande eller kontrollerande? Kanske finns det sidor av dig själv som behöver balanseras. Är du hård i ditt ledarskap är det ofta bra att visa dig lite mer mänsklig. Är du mjuk kan det vara en poäng i att bli mer tydlig och bestämd. Ta hjälp utifrån för att sortera och få perspektiv.
3. Vad kan du göra praktiskt? Behövs det mer samtal, information eller annat? Vad säger medarbetarna?
Bläddra i senaste numret av våra e-tidningar
Här fixar kollegan jobbstarten
Vattenfall Eldistribution ska växa från 1 200 till 1 800 anställda på två år. För att avlasta chefer har anställda utbildats för att sköta delar av onboardingen.
På Vattenfall Eldistribution minns alla september 2023. Bolaget, som något år tidigare hade drygt tusen anställda, tog då emot hundra nya medarbetare på en gång.
– Vi tar emot nya grupper varje månad, men det där är fortfarande vårt rekord, säger Gustav Sundvall.
Som chef för lärande och utveckling var han med om att ta fram en ny modell för introduktion av medarbetare, för att klara rekryteringstakten.
Ett sådant blev att utbilda frivilliga medarbetare till att hålla i det som bolaget kallar för introduktionsdagar – tre dagar där nyanställda framför allt får det mesta av den bolagsövergripande information som de behöver.
– Det gäller bara tre dagar av en sex månader lång introduktionsperiod. Men det avlastar cheferna som kan fokusera mer på att få in de nya medarbetarna i deras roller ute på avdelningarna, förklarar Gustav Sundvall.
Medarbetarna sköter onboardingen
De introduktionsutbildade medarbetarna kommer in i bilden redan andra dagen av de nyanställdas första arbetsvecka.
– På tisdagen fokuserar de på grundläggande fakta om bolaget, energisystem och säkerhet. På torsdagen ses de igen och har workshop om värdegrund och spelar bolagets scenariospel. Sedan håller de i en tredje dag på distans efter en månad, säger Gustav Sundvall.
För flera av de utbildade medarbetarna har introduktionsuppgiften, som de ägnar sig åt ett par dagar per månad, blivit en injektion, berättar han.
– Det göder deras engagemang för arbetsplatsen otroligt mycket. De får stöttning från oss men äger till stor del utförandet själva.
Enligt Gustav Sundvall stärks företagskulturen av att nya och erfarna medarbetare möts så tidigt. I interna enkäter har 94 procent av de nyanställda sagt sig vara nöjda med sitt första halvår på företaget. De medarbetarledda introduktionsdagarna har fått extra goda betyg.
– Där är nöjdheten faktiskt 100 procent.
Text: John Palm
Vad tycker du om den nya Vattenfalls modell för onboarding?
Jane Tollqvist, avdelningschef tillstånd och rättigheter.
– Min avdelning har växt från 20 till 60 anställda på några år så det har varit mycket fokus på introduktion. De gemensamma dagarna som de anställda håller i är en väldigt viktig del. Sedan jobbar vi med fadderskap, från första dagen tills att den nya medarbetaren är helt självgående. Fokus är också på att alla ska hjälpa till att ta emot de nya på ett trevligt sätt.
Johan Tezelson, avdelningschef nätanslutningar.
– Introduktionen på bolagsnivå som medarbetare håller i har fungerat väldigt bra för mig, den skapar en tydlighet för oss chefer. Det bästa är att det blir socialt och interaktivt, medarbetarna får träffa varandra och kan börja bygga kontakter och prata om både praktiska saker och om kulturen på arbetsplatsen. Jag har inte sett detta på andra företag, men det fungerar riktigt bra.
Emma Löfgren, avdelningschef operativ teknik.
– Om vi inte hade det systemet skulle mina gruppchefer haft en orimlig arbetsbörda när vi rekryterar så mycket. Uppgifterna i samband med introduktioner behöver helt enkelt spridas ut. Sedan är det ofta erfarna medarbetare som är med och introducerar. För dem är det givande att få vara med och förmedla den kunskap och erfarenhet som de har.
Så blir du en toppchef – 10 saker som gör skillnad
Det finns en magisk formel för framgång. Tio gemensamma nämnare som förenar de bästa cheferna. Faktorer som vi alla kan öva upp och vässa.
Det finns tio saker som kännetecknar chefer för landets ledande företag och organisationer. Procenten i parentes indikerar hur stor andel av de AI-analyserade samtalen som berörde just den klokfaktorn.
MEDMÄNNISKAN (80 procent).
Visar aspekter av medmänsklighet, exempelvis nyfikenhet, passion, lyhördhet, förståelse, vilja och kraft. Bryr sig om människorna i organisationen, vilket gör att medarbetarna bryr sig om organisationen tillbaka.
2 BESLUTSFATTAREN (68 procent).
Är inte rädd att fatta fel beslut. Satsar på många, mindre beslut i stället för få och stora. Kommer till skott – men sover gärna först på saken. Är sedan beredd att ompröva beslutet.
3 FÖRBÄTTRAREN (68 procent).
Låter medarbetarna lära sig nya saker, förbättras och växa.
4 GRUPPSKAPAREN (65 procent).
Välfungerande grupper bygger på gemensamt arbete. Ledaren är en gruppskapare som bidrar till att ge medarbetarna syfte och mening. Inser att chefen arbetar för medarbetarna, inte tvärtom.
5 BORTPRIORITERAREN (59 procent).
Gör färre saker och fastnar inte i onödiga detaljer. Skippar attgöra-listan. Tänker tvärtom. Prioriterar bort och delegerar.
6 RELATIONSFÖRÄDLAREN (59 procent).
Framgång skapas genom relationer och samhörighet. Ger medarbetarna tillit och förtroende. Bryr sig genuint om andra.
7 KOMMUNIKATÖREN (55 procent).
Kraft och riktning är grundstenarna i god kommunikation. När ledaren vet vart ni är på väg och är tydlig med detta skapas också trygghet i organisationen.
8 SJÄLVKÄNNAREN (49 procent).
Tar vara på det som gör hen unik. Litar på sig själv och sina instinkter, men är öppen med svagheter och vågar visa sig sårbar. Rådfrågar andra.
9 SPANAREN (48 procent).
Utan spaning ingen aning. Reflekterar och tar sig tid för eftertanke. Det är extra viktigt i dag när vi översköljs av information. Gör omvärldsbevakningar och bollar idéer med andra som inte tänker som hen själv, för att vidga vyerna.
10 VÄLBEFINNAREN (46 procent).
Återhämtning och vila är en förutsättning för framgång. Laddar batterierna för att orka. Mår chefen dåligt smittar det lätt av sig till medarbetarna.
Text: Gertrud Dahlberg.
Källa: Klokfaktorerna - 10 förmågor som förenar framgångsrika ledare av Svante Randlert.
