Kameleonter kan, nästan som en superkraft, ändra färg beroende på vilken omgivning den befinner sig. Och visst har de en likhet med mellanchefer, menar Daniel Tyskbo, som forskat kring deras roll på arbetsplatsen. 

– Mellanchefer är intressanta eftersom de ofta befinner sig i ett slags ingenmansland i organisationen. De är varken ”på golvet” eller i högsta ledningen, utan ska balansera lojaliteter åt båda håll – uppåt och nedåt. De förväntas vara tydliga chefer och samtidigt lyhörda medmänniskor. Det skapar en situation där de får ta ansvar men inte alltid har mandat att påverka, vilket bidrar till en särskilt komplex arbetsmiljö, säger han.

Mellanchefen är klämd likt en hamburgare mellan två bröd. Det kan i värsta fall leda till att man behöver agera i strid mot sina värderingar. Vid en nedskärning kan arbetsgivaren exempelvis har valt ett spår som drabbar verksamheten hårt, samtidigt som du som chef har kämpat för ett annat alternativ. I det fallet kan det vara tufft att gå tillbaka till gruppen med det beskedet, samtidigt som du ska vara språkrör för beslutet.

Mycket att säga till om – och stort ansvar

Mellanchefen Kalle Löfqvist har Ikea som arbetsgivare och har skrivit en roman med den dramatiska titeln ”Mellanchefens hämnd”. Boken handlar om mellanchefen Veronica som efter många år på samma arbetsplats känner att hon hamnat i kläm – i ett vakuum mellan sina medarbetare och ledningen.

Detta är dock inget Kalle upplever på sin arbetsplats. Däremot känner han igen sig i att ibland vara verktyget som utför något arbetsgivaren har bestämt. Och att veta mer än han kan berätta. 

– Mellanchef är en spännande titel då du har mycket att säga till om samtidigt som du har mycket ansvar. Det är en stor uppgift att vara lagom detaljerad vid förändringar. Du vill inte hålla de anställda ovetandes om vad som är på gång, men samtidigt inte skapa oro i onödan. Där handlar det mycket om hur man kommunicerar om beslut och sedan föregå med gott exempel, säger han. 

Kompis och befälhavare

I sin forskning har Daniel Tyskbo identifierat två stora utmaningar för mellanchefer. Den första är ”ledare–följare-pendlingen” där de både ska leda sina medarbetare och följa sina egna chefer. Den andra är växlingen mellan att vara ”kompisen” som skapar relationer och ”befälhavaren” som fattar beslut. 

Att hela tiden byta mellan rollerna riskerar att skapa osäkerhet kring identiteten som chef. Precis som kameleonten anpassar sig efter sin omgivning, tvingas mellanchefer ständigt ändra språk, stil, ledarskap – beroende på vem de talar med. Det är en kompetens, men det kan också bli en belastning om man inte får stöd i att hantera det.

– Den här typen av beteende kan leda till en känsla av otillräcklighet. Många mellanchefer uttrycker att de aldrig riktigt känner att de räcker till – inte för ledningen, inte för medarbetarna och ibland inte ens för sig själva. Det här kan i förlängningen påverka både motivation, psykisk hälsa och lojalitet till yrkesrollen.

Lösningen på problemet är mer komplext än ledarskapsutbildningar menar Daniel Tyskbo. Ett första steg är i stället att synliggöra de spänningar som mellanchefer lever med varje dag och prata öppet om vad som förväntas av rollen. 

– Ett enkelt sätt kan vara att ”nu pratar jag som chef, nu pratar jag som din kollega” för att skilja på hattarna. På det sättet minskar risken att hamna i en otydlig mittenzon.

Kalle Löfqvist håller med. 

– Det är viktigt att inte förlora sig själv i rollen. Det finns ingen anledning att förställa sig. Jag brukar tänka på en rimlig mittenväg: det är inte viktigt att bli kompis med alla, men att stå för en värdegrund och ryggrad som är empatisk.  

Han trycker också på att som chef inte dras med i de känslostormar som kan uppstå vid förändringar. 

– Även om det är svårt så försöker jag alltid försöka bygga upp en känsla av positiv rörelse i förändringar. Att själv hamna i gnäll och missnöje tillsammans med en arbetsgrupp, kommer bara att förlänga problemen, säger Kalle Löfqvist.

Mänskliga stödet viktigast för mellanchefen

En annan viktig punkt är, enligt forskningen, att hitta ett förhållningssätt till sina egna gränser. Att acceptera att du inte kommer att göra alla nöjda – och att våga kommunicera både uppåt och neråt om vad som fungerar och inte fungerar.

– Det som underlättar är ett situationsanpassat ledarskap där man kan växla mellan närhet och tydlighet. Att kunna vara empatisk utan att ge avkall på sitt uppdrag. Men det kräver också reflektion och forum där mellanchefer kan prata om dilemman med andra i samma roll – inte för att hitta rätt svar, utan för att känna igen sig och normalisera det som annars lätt känns som ett personligt misslyckande.

Verktyg som kan underlätta är exempelvis chefsforum, kollegial handledning och tydliga mandatbeskrivningar, där det blir tydligt vad som förväntas av dig som chef. Men enligt Daniel Tyskbo är det viktigaste stödet det mänskliga – att inte känna sig ensam. 

– Det går inte att underskatta trösten i att mötas och inse att andra brottas med samma frågor, och att få ett erkännande för den komplexa roll man har. Från ledningens sida behövs realistiska förväntningar, från kollegor behövs ömsesidigt stöd, säger han.

Att genomföra ett uppsägningssamtal är något av det svåraste en chef kan göra. Därför har omställningsorganisationen TRR länge utbildat chefer i hur man genomför dem. Snart finns tjänsten i digital form.

– Chefen får möta en avatar och kan sedan göra olika val. Man kan till exempel ställa in om man vill att avataren ska vara ledsen, frågvis eller förbannad. Det går också att ställa in olika svårighetsgrader. Från enklare nivå med flervalsalternativ till helt öppen dialog där man pratar med avataren som reagerar och responderar helt beroende på ens agerande. Efter samtalet får man feedback från oss. Tanken är att man ska träna, träna, träna tills man känner sig trygg, säger Pierre Figéus, business owner på TRR.

Är människor så förutsägbara att de kan ersättas av en avatar?

– I grund och botten är den här typen av samtal ganska lika. En viktig del i träningen är att som chef höra sig själv uttala orden. Sannolikheten för att säga det man bör säga ökar om man har tränat på det innan. När man levererar ett negativt budskap så kommer det alltid en reaktion. Frågan är hur man hanterar den reaktionen och ändå får fram budskapet.

Hur har ni kommit fram till vad som är rätt saker att säga?

– Det bygger på vår beprövade erfarenhet. Vi har tränat chefer på det här i många år och intervjuat dem efter att de har hållit uppsägningssamtal. Det här är en metodik som vi vet fungerar i praktiken. Tyvärr förekommer det att chefer genomför uppsägningar utan att ha förberett sig. Det är idiotiskt och gynnar inte någon.

Den digitala tjänsten har utvecklats i samarbete med chefer. 

– Vi intervjuade cheferna innan och frågade hur säkra de kände sig på att genomföra ett uppsägningssamtal. Sedan fick de träna på avataren. Efteråt såg vi en markant skillnad i kompetens, säger Pierre Figéus.

”Extra viktigt att ta sig tid”

En av dem som har testat tjänsten är Elin Nilsson som är rekryterings- och konsultchef på Barona.

– Jag känner mig helt klart mer förberedd på vad som krävs av mig som chef inför ett uppsägningssamtal. Dels i hur jag ska agera under samtalet, följa upp och vårda medarbetaren, dels i att ge mig själv utrymme för att reflektera och utvecklas. Den här typen av samtal är som tur är inte något man har varje dag, och därför är det extra viktigt att ta sig tid att göra det på rätt sätt för alla inblandade, säger hon.

Elin Nilsson tror att tjänsten kan användas av alla typer av chefer.

– För juniora ledare som aldrig tidigare har behövt hålla den här typen av samtal är det ett otroligt värdefullt verktyg, medan det för mer seniora chefer fungerar som en bra påminnelse om vikten av att förbereda sig noggrant. Exempelpersonerna i tjänsten känns trovärdiga i sina reaktioner, och jag uppskattar att man får möta olika typer av respons beroende på hur man själv agerar och bemöter situationen.

”Händer att människor blir uppsagda via sms”

TRR:s förhoppning är att väl förberedda chefer ska underlätta för uppsagda att snabbare hitta ett nytt jobb.

– Om avslutet fungerar bra tror vi att man snabbare kommer in i ny sysselsättning. Tyvärr händer det att människor blir uppsagda via sms, på semestern eller genom att chefen skickar någon annan. Då måste den som har blivit uppsagd lägga tid på att bearbeta uppsägningen och tappar tempo, säger Pierre Figéus.

FRÅGA: Jag driver ett företag med ett dussintal anställda där de flesta arbetat ihop under många år. På senare tid har jag noterat att en av medarbetarna blir utfryst av de övriga. Nyligen fyllde en i gruppen jämnt och teamet skulle fira med en middag efter jobbet. Att de inte bjuder med mig som deras chef har jag full förståelse för, men det gjorde mig beklämd när jag, av en händelse, fick reda på att alla i gruppen var inbjudna till festligheterna – utom den medarbetaren.

Efter det har jag börjat se mer subtila signaler, som blickar och tonfall, även under arbetstid, men har inga bevis för någon regelrätt mobbning. Först och främst värnar jag givetvis om min medarbetares mående och vill reda ut orsaken till beteendet innan det eskalerar och påverkar verksamheten. Men som chef känns det samtidigt orimligt att ha åsikter om vem personalen väljer att umgås med på fritiden. Ska jag ta upp det här med gruppen, enbart prata med medarbetaren eller avvakta?
 

SVAR: Det låter som om situationen pågått ett tag och det är positivt att du funderar på att agera innan det blir värre.

Börja med att prata enskilt med den utfrysta medarbetaren och berätta vad du uppmärksammat. Fråga hur hen upplever sin arbetssituation, hur hen trivs i gruppen och om det finns något hen vill dela. I och med detta kommer du att förstå hens situation bättre och förhoppningsvis även orsaken till att det har blivit som det blivit mellan kollegorna.

Ibland blir man förvånad över vad som ligger bakom vissa beteenden, men frågar vi inte kan vi aldrig veta säkert. Just den här situationen kan ha orsakats av alltifrån avundsjuka till missförstånd eller av att medarbetaren faktiskt väljer att hålla sig för sig själv.

Oavsett anledning påverkar exkluderingen er arbetsmiljö. Därför är det viktigt att ha ett samtal eller en workshop i gruppen om hur ni vill ha det på arbetsplatsen. Hur kan ni bäst samarbeta, hur åstadkommer ni resultat tillsammans och när trivs medarbetarna – och inte? Involvera alla i gruppen i samtalet och fokusera på att skapa en trygg miljö där alla vågar säga sin åsikt.

Som chef är du en förebild för inkludering, respekt och samarbete, så försök att modellera dessa värden i ert samtal. Det kan också vara värdefullt att bryta upp olika roller och konstellationer så att fler, och olika grupperingar, får jobba tillsammans.

När du pratat med gruppen, fortsätt då att uppmärksamma vad som pågår och var observant på hur gruppdynamiken utvecklar sig. Upptäcker du att specifika personer fortsätter att frysa ut med blickar och tonfall behöver de få enskild feedback. Sätt principer och gränser för vad som är accepterade beteenden i gruppen och följ regelbundet upp hur den utfrysta medarbetaren trivs och om hen upplever att hon blivit mer inkluderad. Lycka till!