Om du är medlem i Unionen och inte redan prenumererar på Kollegas populära nyhetsbrev så kan du passa på att registrera dig via länken nedan.
Då får du Kollegas bästa nyheter, avslöjanden och smarta tips om allt som rör arbetsmarknaden direkt i din inkorg varje vecka.
Ägare av ett anrikt kakimperium som exporterar sina varor runt om i hela världen och bara 32 år gammal. Det är lätt att förledas av Christoffer Sai Öbergs ringa ålder och ungdomliga utseende. Men han har redan hunnit samla på sig fler erfarenheter än många hinner med under en livstid: förlorat två föräldrapar, undvikit konkurser, varit stämd ett flertal gånger i domstol av sin mamma, brutit en självförbrännande livsstil och räddat familjeföretaget Nyåkers från undergång, trots att verksamheten gick minus och var kraftigt belånad när han ärvde den. Kanske är det därför han har ett gott öga till folk med brokiga cv:n.
Allt detta hinner vi avhandla på väg mellan Umeå och Kaklandet, det vill säga den lilla orten Bjurholm där Nyåkers två fabriker ligger. Christoffers pappa köpte verksamheten 1998 och trimmade in sonen i bolaget redan från ung ålder. När han var 18 år blev han vice vd på företaget.
– Det är bara en typ av bolag som tillsätter olämpliga personer på viktiga positioner – familjeföretag. Jag blev chef under pappas ledning fast jag inte förtjänade det – och jag var en katastrof som chef. Mitt beteende var receptet på hur man får de anställda emot sig. Jag var omogen, arrogant, kontrollerande och egoistisk, säger han frankt.
Oddsen var därmed inte de bästa när Christoffer hastigt blev vd efter att pappa Lennart insjuknade i cancer 2012.
Men det skulle bli värre. När han tittade närmare på siffrorna visade det sig att pappan hade plockat ut pengar ur bolaget och tömt likviditeten för att finansiera den nya anläggningen i Bjurholm. Det hade skapat stora hål i ekonomin. Dessutom var lönsamheten usel. Samtidigt inleddes en infekterad maktstrid om bolaget mellan Christoffer och hans syster Sofie på ena sidan och deras mamma på den andra.
– Jag var 24 år, höll på att förlora min pappa, blev stämd av min mamma, hade skulder på 80 miljoner kronor och hade varit världens sämsta chef i sex år, så förutsättningarna för att lyckas var mycket begränsade. Då är det inte så konstigt att man stänger in sig i en källare någonstans och super skallen i bitar.
Historien om Nyåkers som det sista stora svensk- och privatägda kakföretaget som fortfarande bakar sina pepparkakor i Sverige hade kunnat sluta där. Christoffer var mer eller mindre uträknad. Branschen väntade på konkursen – frågan var bara vem som skulle komma över namnet och varumärket.
– Slaktvärdet på bolaget var fortfarande stort och det var det maktstriden i familjen handlade om. Vem skulle ha rätt till tillgångarna?
Pappa Lennart avled i början av 2013 och hade i slutet av sjukdomsperioden gett företaget till sina barn. Christoffers mamma ifrågasatte gåvobreven och stämde barnen i tingsrätten för att komma över Nyåkers. Det blev en strid inför öppen ridå som tog hårt på familjerelationerna. Ett läkarutlåtande avgjorde slutligen striden till syskonens fördel och de skrev ett förlikningsavtal med sin mamma något år senare. Men relationen var tyvärr förstörd för alltid.
Mitt beteende var receptet på hur man får de anställda emot sig. Jag var omogen, arrogant, kontrollerande och egoistisk
Christoffer satt knappast sysslolös under tiden. Radikala åtgärder krävdes för att rädda Nyåkers, bolaget behövde en total turnaround. Personal- och råvarukostnaderna var för höga och priset på produkterna låg redan långt över konkurrenternas. Trots det var intäkterna för låga. Ekonomin gick inte ihop.
– Vi behövde ny omsättning och bättre lönsamhet och det snabbt. Det går inte att ringa kunderna och höja priserna, vi var tvungna att hitta nya kunder och nya marknader.
Nyåkers tog fram nya varianter av pepparkakor för utländska marknader och lyckades växa kraftigt i Sydostasien, Mellanöstern och Nordamerika.
– Överallt där människor samlas kring kaffe eller te går det att sälja pepparkakor. Med rätt omvärldsanalys och rätt glasögon hittade vi nya marknader.
Ett mer okonventionellt sätt att expandera var Christoffers listiga drag för att ta den viktiga turkiska marknaden från ett konkurrerande pepparkaksmärke. De tre Ikea-varuhusen i Turkiet sålde enorma mängder pepparkakor – hur skulle han få dem att byta till ett dyrare märke?
– Vad säljer mycket på Ikea förutom möbler? Godis, och framför allt svensk mjölkchoklad och Daim. De köpte in denna choklad dyrt från Europa. Jag kunde köpa in samma produkter i Sverige för det svenska retail-priset. Om vi ändå skulle skeppa ner pepparkakor till Turkiet kunde vi lika gärna ta med choklad. Och genom att erbjuda Ikea ett konkurrenskraftigt pris på choklad kunde jag få dem att ta in mina dyrare pepparkakor.
Jag höll på att förlora min pappa, blev stämd av min mamma och hade skulder på 80 miljoner
Exporten gav resultat, i dag står den för 65–70 procent av all försäljning. Organisationsförändringar ledde också till att de kunde jobba mer effektivt. Omställningen kunde ske i princip utan uppsägningar. En av få saker som spelade Christoffer i handen var ett naturligt generationsskifte i chefsledet genom pensionsavgångar. Han satte andra 80-talister, i princip bara kvinnor som redan fanns i verksamheten, på alla mellanchefspositioner. De bidrog till att sätta en ny prägel på Nyåkers.
– Tack vare mina utbildningar hade jag en ganska bra teoretisk grund för att göra de här förändringarna. Men jag visste inte var jag skulle börja. Där hade jag väldigt stor hjälp av min rutinerade styrelse.
Men det var inte bara debet och kredit som behövde balanseras på Nyåkers. Christoffer behövde hitta balansen i sitt privatliv och i relationen till de anställda. Eftersom han insåg det själv var han kanske lösningen på spåren.
– Jag mådde inte bra och jag drack för mycket. Men jag bestämde mig för att jag ville överleva och klara det här. Genom reflektion och ännu mer reflektion började jag uppskatta livet igen och eftersom de anställda är en del av mitt liv var det viktigt att få en ny chans av dem.
Då förstod han också vad som behövde göras.
– Jag bad om ursäkt för att ha varit världens sämsta chef och berättade hur jag tänkte framåt och att jag skulle göra så gott jag kunde. Jag ville bygga en bättre framtid för oss alla där vi skulle trygga det vi hade för lång tid framöver. Jag fick deras stöd och det kommer jag aldrig att glömma. Utan dem hade det inte varit möjligt att vända utvecklingen och det är därför de i dag tjänar betydligt bättre än andra kollektivanställda i branschen.
För utvecklingen vände. Nyåkers är i dag ett välmående företag som har dubblat omsättningen och amorterat av stora delar av skulderna.
Krisåren och vändningen har förändrat Christoffer som person. Bandet mellan honom och de anställda har stärkts. I valet mellan uppköp och nedläggning eller en odräglig chef som ändå ville rädda fabrikerna, och därmed jobben på orten, valde de det senare. När de slöt upp bakom honom och han levde upp till förtroendet fick de en bra bas för att bygga något tillsammans.
För att bli en duktig chef krävs att man har erfarenhet av ordentliga misslyckanden
– Med den här lönsamheten kan vi behålla det vi har i minst 20 år till och vidare framåt i livet. Vi kan känna ett lugn och vi överlever även om vi skulle få tre riktiga skitår. Folk kan känna att de har trygga anställningar och deras barn kan bo kvar på orten. Jag kommer aldrig att sälja eller flytta produktionen till Riga, som vissa konkurrenter gör. Det är en fråga om principer och sådant betyder mycket för mig.
En av de principerna är att våga satsa på människor oavsett vad de har i bagaget.
– I Sverige finns det för mycket piedestaltänkande. De ledare som hyllas har ett fläckfritt förflutet och en spikrak karriär. Det sänder signalen till 90 procent av befolkningen att de aldrig kan bli något. Men även de vi tror är felfria har ofta problem. Alla gillar Gandhi, men hur många vet att han var riktigt elak och misshandlade sin fru i perioder? Det jag menar är att man inte behöver vara en perfekt människa för att vara perfekt för just det där chefsjobbet eller en viss uppgift. Jag ångrar saker som jag har gjort, samtidigt är jag den jag är på grund av det, så jag vill inte ha det ogjort.
Det Christoffer söker när han rekryterar är personer med karaktär. Ledarfärdigheter kan man arbeta sig till, karaktären kommer från erfarenheter. Som Christoffer ser det stärks den av jobbiga erfarenheter och motgångar. Utbildad på det amerikanska Ivy league-universitetet Harvard har han fått sig en rejäl dos amerikanskt affärstänkande med sig och där värderas ledare som upplevt konkurser i allmänhet högre än ledare som inte har gjort det. Så tycker han inte att det är i Sverige.
– Till en viss nivå kan man bli en bra chef utan att ha upplevt riktiga problem. Men för att bli en riktigt duktig chef krävs att man har egna erfarenheter av ordentliga misslyckanden. Ibland är det just felen och misstagen som gör att du kan bli en bra chef. Det är de dåliga dagarna som formar de bästa cheferna.
Vi tar en pliktskyldig titt i Christoffers vd-rum. Men det är inte här han jobbar när han är på fabriken.
– Äger man en pepparkaksfabrik måste man ha en ”man cave” där man kan vara sig själv för en stund.
Verkstadschefen Tommy Sundin skrockar när Christoffer låser upp dörren. Här står deras man cave-baby, en Pontiac Trans Am, jämte Christoffers Porsche 997 Turbo. Samt en soffa, en kyl med läsk och en tv-spelskonsol. Det är oftast här han jobbar och när han får en stund över frågar han någon kollega som verkar ha det lite lugnare om de kan köra lite Call of duty 2.
– De har vant sig vid mig nu och jag tror att de trivs med den frihet jag ger dem. Vi har ordnat det väldigt bra för oss och behöver inte pressa oss hårdare än vad vi gör. Att sälja vår livsstil för att tjäna pengar skulle vara ett svek. Jag må vara galen, men jag har mina principer.
– Man kan komma som man är till mig. Jag ser det bara som en fördel om man har gått igenom saker. Och så låter jag folk vara i fred och utveckla sig själva.
– Gör kaffe och leker med min son, som vaknar runt klockan sex.
– Går runt och säger hej till alla och kollar igenom dagens schema.
– Genom att göra mig oåtkomlig. Jag finns inte på hemsidan, så de som lyckas nå mig har verkligen något på hjärtat. På kuppen slipper jag spam. Vill jag någon något lyfter jag hellre luren eller skriver ett handskrivet brev.
– Jag svarar eftersom de har tagit sig förbi min gatekeeper i växeln. Men om det inte är intressant skyller jag på att det är långt, alternativt nära, till jul. Det fungerar alltid.
– Bank-id. Det har förenklat mitt liv avsevärt faktiskt. Jag har ju inte Swish eller andra sådana nymodigheter.
– Spelar Call of duty 2 i min ”man cave”. Och reflekterar över saker.
– Förutom familj och hälsa: kontinuerlig ekonomisk framgång.
– Går igenom mejl och tar eventuella beslut så att mina kollegor inte ska behöva vänta i onödan nästa dag.
Text: Per Cornell, Foto: Karl Nordlund
ÅLDER: 32 år.
BOR: Lägenhet i Umeå, snart radhus.
FAMILJ: Gift och en son.
GÖR: Vd och majoritetsägare av Nyåkers Pepparkakor AB.
OM ANDRANAMNET SAI: ”Jag tycker det kan vara praktiskt att använda ibland så att folk vet att de ska träffa en person med utländskt påbrå. Jag är adopterad från Thailand och det är mitt thailändska namn.”
SAMLAR PÅ: Säkerhetsmanualer från flygplan.
SVÅRT ATT SOMNA: Kollar på Game of thrones.
CHRISTOFFERS KARRIÄRLINJE
1998 - Pappa Lennart Öberg förvärvar Nyåkers Pepparkakor. Christoffer är då 11 år. Börjar så smått jobba på kakfabriken som städare och extrajobbare.
2007 - Pappa köper Kakbagaren, en kakfabrik i Vingåker, till Christoffer för att han ska lära sig branschen. Verksamheten avvecklas och fabriken plockas ner i delar och skickas upp till kakfabriken i Nyåker.
2008 - Blir vice vd på Nyåkers under sin far. Provar sina vingar som chef med mediokert resultat. Att vara kontrollerande och egoistisk är inget bra sätt att leda på – inser han senare.
2012 - Blir vd, men överlämningsperioden blir kort då Christoffers pappa Lennart går bort i cancer tidigt 2013.
2013 - Företaget är nära konkurs med stora skulder samtidigt som det pågår en maktstrid i domstol om ägarskapet till bolaget mellan Christoffer och hans syster Sofie och deras mamma.
2014 - Når förlikning med mamman på alla hjärtans dag. Blir majoritetsägare i bolaget. Systern Sofie är minoritetsägare. Företaget gör sin sista turnaround från -5 till +5 miljoner kronor.
2015 - Tar examen i företagsekonomi vid Stockholms universitet.
2016 - Tar examen i företagsledning och affärsutveckling vid Harvard University.
2018 - Bolaget har sedan 2012 ökat omsättningen från 70 Mkr till 117 Mkr med bibehållen lönsamhet.
Ledarskap i rymdindustrin: Charlotta Sund är vd för SSC och leder satsningen på att skjuta upp satelliter från Esrange – en tekniskt och ekonomiskt krävande uppgift i en växande bransch.
Fyra verksamhetsområden: SSC arbetar med forskning (raketer/ballonger), satellitkommunikation (största intäktskällan), konsulttjänster och framtida satellituppskjutningar.
Empatiskt och resultatinriktat ledarskap: Sund kombinerar tekniskt intresse med krav på lönsamhet och betonar vikten av empati och balans i ledarskapet.
Den här sammanfattningen är gjord med hjälp av AI-verktyg och har granskats av Kollegas webbredaktör. Kollegas AI-policy hittar du här.
Någon hög chef tänkte hon inte bli. Gruppchef, kanske. På sin höjd.
Nej, Charlotta Sund ville göra mer än att jobba: skaffa många barn, ha roligt, resa, läsa böcker, åka skidor. Fast samtidigt ta jobbet på allvar, såklart.
– Jag är fostrad i att man ska göra rätt för sig. Både min syster och jag fick lära oss att klara oss själva. Att inte vara beroende av en man för sin försörjning. Och jag har alltid varit väldigt ambitiös och inte sett några begränsningar i livet. Men jag har samtidigt haft en ganska avslappnad inställning till karriären och drivits mer av nyfikenhet än av drömmen om toppjobb.
På 80-talet lämnade hon Sävedalen och Partille för att plugga till civilingenjör i Linköping (där hon för övrigt träffade den man hon fortfarande är gift med). Efter examen fick hon jobb på Ericsson och strax innan hon fyllde 30 fick hon sin första chefstjänst.
– Jag blev tillfrågad och tackade ja. Så har det nästan alltid varit för mig; jag har knappt sökt några jobb. Jag har fått frågan och sagt ”ja, jag prövar”. Jag har varit orädd.
Det skulle bli många år på Ericsson. Charlotta Sund jobbade mycket internationellt och chefade på amerikanska, asiatiska, nordiska och europeiska avdelningar. En period jobbade hon mycket med Ryssland och Ukraina med ständiga resor utanför Sverige.
Först efter 26 år – då satt hon i ledningsgruppen för Ericsson – lämnade hon telekombolaget för att bli vd och koncernchef på Tekniska Verken i Linköping. Där stannade hon i fem år innan hon sa upp sig efter ett samtal om rymden.
– Jag blev uppringd av en headhunter. Jag trivdes extremt gott i Linköping och tycker att det är väldigt spännande med energifrågor. Men när headhuntern ringde och började prata om rymden, så gick det inte – ingenjör som man är – att säga nej. Det här teknikområdet verkade så väldigt spännande.
Charlotta Sund pratar välvårdad göteborgska, trots många år på ostkusten. Orden kommer snabbt och hon skrattar mycket och kryddar gärna meningarna med en del engelska – en följd av många år i internationella sammanhang. Självförtroendet är gott efter att ha klarat tuffa utmaningar i ett långt arbetsliv.
Men när hon skulle kliva på vd-stolen i Swedish Space Corporation, SSC, kom ändå nervositeten.
– Det är inte så mycket tid till att läsa på när du börjar ett nytt vd-jobb. Du lär dig as you go along, skulle jag vilja säga. Och då går du såklart på vissa minor. Och du blir lika nervös som du blev när du var 19 år. Så du måste steppa upp. Du kan inte bli complacent (nöjd, självbelåten), det funkar inte här. Det kan vara jobbigt, men är också väldigt kul och utmanande.
Huvudkontoret i Solna, där Charlotta Sund tillbringar den största delen av sin arbetstid, ser ut som de flesta andra kontor. Men då och då reser hon till rymdbasen Esrange som är en betydligt mer spännande plats och själva hjärtat i bolaget.
SSC:s verksamhet är uppdelad i fyra områden: raketer och ballonger för forskning, markstationer för satellitkommunikation, expertkompetens till rymdmissioner och – inom kort – uppskjutning av satelliter.
– Forskningssidan är kärnan, där vår verksamhet på Esrange började på 60-talet. I samarbete med exempelvis universitet, NASA och ESA (den amerikanska och den europeiska rymdorganisationen) skjuter vi upp sondraketer och ballonger. Med hjälp av dem kan forskare göra olika experiment i en miljö utan gravitation. Forskningen genomsyrar vår kultur: här gör vi något gott, här tar vi mänskligheten vidare.
Största intäkterna kommer från SSC:s verksamhet för satellitkommunikation. Sådana finns på Esrange men också på platser i bland annat Chile, Australien, USA och Kanada. Stationerna plockar ner data och kommunikation från rymden och skickar kommandon till farkoster. Nyligen användes markstationerna när amerikanska Firefly Aerospace landade på månen för att göra experiment. Den typen av uppdrag följer Charlotta Sund i realtid.
– Det är nervkittlande! Allt måste fungera och ett sådant uppdrag innehåller flera kritiska moment. Först uppskjutning, sedan landningen och därefter förbindelsen så att man får data.
Det tredje området är en konsultverksamhet. Medarbetare i flera europeiska länder jobbar tillsammans med de stora institutionerna i olika rymdmissioner.
Sist, men inte minst, jobbar SSC för att kunna skjuta upp satelliter från Esrange.
– Vi är lite svävande på när det kommer att ske. Det är ett avancerat teknikprojekt och just nu vågar jag inte lova något. Det kostar väldigt mycket pengar och vi behöver ha våra finanser under kontroll. Vi är ett ganska litet bolag och därför behöver vi se över hur mycket resurser vi kan ösa in i det här.
Pengarna, ja. SSC är ett statligt bolag. Nyligen fick de – liksom andra statliga bolag – krav på sig att vara lönsamma. Det var också en av anledningarna att just Charlotta Sund, erkänt duktig på att jobba med lönsamhet, fick jobbet som vd.
– Utan det kravet hade jag aldrig tackat ja till det här jobbet, för jag är så fostrad i att det ska finnas lönsamhet i ett bolag. Det betyder inte att bolaget har drivits på ett felaktigt sätt innan, men det har haft en annan styrning. Rymden har heller inte varit en så boomande industri som den är i dag. Tidigare var verksamheten enbart forskningsorienterad, men drivs nu även av kommersiella krafter. Det gäller inte bara SSC utan det gäller globalt.
Men pengar att tjäna finns, det är Charlotta Sund övertygad om.
– Och jag brukar säga att vi får mer frihet om vi tjänar pengar. Då kan vi satsa på nya, spännande projekt. Om vi inte tjänar några pengar blir det jättejobbigt. Det försöker jag prata mycket om.
Tycker folk att det är jobbigt?
– Det tror jag inte. Men de kanske inte tycker att det är så intressant. Det är intressantare att prata om nästa rymdmission eller nya tekniska lösningar än att prata om marginaler eller om vi kan leverera ett projekt i tid. Men vi behöver göra både och. Men alla behöver ju inte göra allt, vi är ett team.
Charlotta Sund beskriver medarbetarna som ”extremt engagerade”. Det är, förstås, enbart en fördel för en vd. Men det gäller samtidigt att medarbetarna lägger sin energi och entusiasm på rätt ställen.
– Ibland känns det som att jag är den tråkiga i rummet. Att jag alltid är den som frågar ”Hur lönsamt är det?”. Det är en ny ledarskapsutmaning för mig, jämfört med tidigare arbetsplatser. Jag trodde nog att jag skulle jobba mer med att lära mig saker om rymden, men har ägnat väldigt mycket tid åt intern effektivitet. På min lediga tid får jag se till att lära mig mer om rymden.
Nej, ledig tid är inte så mycket ledig tid för Charlotta Sund. Så har det nästan alltid varit – och hon har varit beredd att betala priset för det.
– Det är alltid något som går i huvudet på mig. Det inskränker ganska mycket på mitt privatliv. Har man min läggning kan allt alltid bli lite bättre, det finns inga begränsningar. Då gäller det att ibland säga till sig själv att nu räcker det, det här är tillräckligt bra.
Andra gånger gäller det att ha förståelse för att medarbetarna inte alltid presterar på topp.
– Som ledare måste man vara ödmjuk och det är något jag har lärt mig under åren. Jag har större förståelse för andra människor nu än jag hade när jag blev chef första gången. Jag förstår att saker händer i livet som påverkar en. Man kan bli sjuk, man kan ha svårigheter med sina barn, saker händer i ens relationer, föräldrar går bort. Jag var runt 30 år när jag blev chef första gången och då var min livserfarenhet mer begränsad.
Kan alla lära sig att bli en bra chef?
– Ja. Men man behöver en empatisk grund. Det är viktigt att ha med den empatiska biten, även när det är tufft. På Ericsson sa jag upp folk varje år. Men kan man avsluta med någon och ha en relation efteråt, kanske till och med vara referent, då har man lyckats ta med sig sitt empatiska jag.
SSC har 750 anställda, utspridda över Sverige och världen. När alla jobbar tillsammans med en tydlig vision är det roligast att vara chef, tycker Charlotta Sund.
– När vi kan komplettera varandra. När tekniker med spetskompetens kan arbeta tillsammans med medarbetare som vet hur man driver projekt och har koll på ekonomin. När vi har jobbat länge med ett nytt projekt eller nytt system och gör det tillsammans. Jag gillar inte soloprestationer eller ”hjältar” inom organisationen. Alla behövs och min uppgift är se till att grupperna fungerar bra.
Hur gör du det?
– Ibland handlar det om att lösa konflikter, att se att en konflikt är på väg att uppstå och få ihop medarbetarna igen. Att ibland gå in och detaljstyra och ibland lätta från rummet. Att vara tydlig med vart vi ska. Det handlar mycket om att anpassa ledarskapet utifrån gruppen och medarbetarna. Att ge tydlig återkoppling och ha bra dialog med sina medarbetare. Och att fira segrar. Både på grupp- och individnivå. Men det behöver jag bli bättre på.
Kan du fira egna framgångar?
– Jag är nästan alltid inne i nästa grej. När något har löst sig börjar jag direkt fundera över vad som inte fungerar. Men det är bra att tvinga sig själv att tänka på det som gick bra, trots att man kanske har haft en riktig skitdag. Det tar jag med mig ibland.
Är det en del av din framgång, att du aldrig har varit riktigt nöjd?
– Det låter ju hemskt, som att jag har haft ett tråkigt liv. Jag tycker att jag har haft ett roligt liv. Jag tror snarare att det handlar om att jag har sagt ja. Många som har varit i min situation; tre barn ganska tätt och en man som har jobbat mycket, har varit försiktigare i arbetslivet trots att jag har upplevt dem som mycket smartare och duktigare än vad jag har varit. Men jag har sagt ja och varit orädd.
Namn: Charlotta Sund
Gör: Vd för SSC.
Okänd sida: Älskar trädgårdar. "Om jag inte hade blivit civilingenjör hade jag blivit trädgårdsmästare."
