Hoppa till huvudinnehåll
Ledarskap

Karin Schreil ska förena rivalerna Tieto och Evry

De två IT-giganterna Tieto och Evry slogs ihop 2020. Sverigechefen Karin Schreil fick det delikata uppdraget att få allt att fungera. Då slog pandemin till.
Publicerad 10 maj 2021, kl 11:10
Peter Knutson
Mellancheferna har dragit det tyngsta lasset under sammanslagningen, säger TietoEvrys Sverigechef Karin Schreil. Peter Knutson

Företagen hade totalt 4 500 anställda i Sverige – hur gick ni till väga för att slå ihop dem till TietoEvry?
– Båda bolagen hade en lång historia av tidigare förvärv och fusioner. Det var en fördel, det fanns en förståelse för förändringsarbete. Vi startade en central funktion för förändringen – Integration Management Office. Det viktigaste var att hålla fokus på kunden och marknaden, men samtidigt göra interna förändringar.

Hur gjorde ni när grunden fanns?
– Då behövde vi få alla att känna sig som en del i ett nytt bolag. Även om mycket var sig likt fanns det skillnader. Evry var lite mer entreprenörsdrivet, Tieto mer strukturerat. Trots att vi varit konkurrenter har det varit betydligt mindre vi-och-dem än vad jag hade trott.

Beskriv några problem på vägen.
– En sådan här kulturell och mental fusion är alltid utmanande. Men på grund av pandemin har vi mer eller mindre integrerat de två bolagen via videomöten. Vi har ledare som fortfarande inte har träffat sina medarbetare ”face to face”.

– En annan sak som var mer krävande än vi hade trott var att samordna vissa av våra arbetssätt. Trots att bolagen hade arbetat med liknande tjänster fanns det skillnader som blev tydliga. Vi fick ägna mer tid åt att förklara varför saker skulle göras på ett visst sätt och ge stöd till våra ledare i arbetet med att genomföra förändringen.

Hur löstes det?
– Tillsammans med ledare och facket ringade vi in problemet. Bland annat tillförde vi personer som kunde hjälpa till att överbrygga skillnaderna, projektstöd och ”change buddies”. Man måste stanna upp när något inte funkar och lära av sina erfarenheter.

Vem har dragit det tyngsta lasset?
– Mellancheferna. Allt träffar dem: dels måste de lära sig och förstå det nya, dels ta ut det till sina team.

Tips för att klara förändring?
– Var tydliga med ert ”varför”. Då blir det lättare för organisationen att acceptera förändringen. Skapa forum för feedback, både för dig och för organisationen. Hjälp organisationen att hitta varandra. När ingen har hela bilden kan det vara svårt att sätta ihop team och projektgrupper.

Läs mer: Northvolt ska locka tusentals att jobba med batterier

Läs mer: Googlechefen vill få tjejer att satsa på teknik

Text: Per Cornell

KARIN SCHREIL

ÅLDER: 50 år.
GÖR: Sverigechef för TietoEvry, ett nordiskt digitalt tjänste- och programvaruföretag.
UTBILDNING: Civilingenjör, kompletterad med företagsekonomi.
BAKGRUND: Verksam inom IT-branschen sedan 90-talet. Senast vd för Fujitsu Sverige.

Ledarskap

Fråga Mentorn: Hur återskapa teamets framtidstro?

Hur går man vidare efter en uppslitande omorganisation som skapat misstro och konflikter i gruppen. Chef & Karriärs mentor Charlotta Wikström har svaren.
Ola Rennstam Publicerad 16 februari 2024, kl 06:01
Chef står vid ett mötesbord där fyra medarbetare sitter.
Organisationen är i hamn. Nu ska ett nytt sätt att arbeta - med tuffare mål - implementeras. Hur ska chefen handskas med missnöjet efter alla uppsägningar och få teamet att känna framtidstro igen? Illustration: Dennis Eriksson

FRÅGA MENTORERNA

Chef & Karriär är Kollegas systertidning och vänder sig till dig som är chef och medlem i Unionen.

Har du en fråga om ledarskap till någon av våra mentorer i Chef & Karriär. Mejla [email protected]

FRÅGA: Företaget jag jobbar på har genomgått en omfattande omorganisation det senaste året. Avdelningar har slagits ihop och bemanningen har minskats med en tredjedel. Min avdelning har drabbats hårt och det har varit en uppslitande process både för de som tvingats sluta och för dem som blivit av med arbetsuppgifter och ansvar. Det har lett till sjukskrivningar och en hel del konflikter.

Nu är vi i hamn med omorganisationen, men såren finns kvar. Som chef ska jag implementera ett helt nytt sätt att arbeta – och nya tuffare mål - samtidigt som vi är färre och förtroendet för ledningen är svagt. Hur ska jag göra för att få med mig gruppen, hur ska jag prata kring det som varit och hur ska jag få alla att känna framtidstro igen?

SVAR: Välkommen till en tuff situation som många ledare i dagens snabbrörliga och konkurrensutsatta värld känner igen. Rätt genomförd kan din utmaning omvandlas till en möjlighet och starten på något nytt. Men det gäller för dig att ha tålamod och att arbeta strukturerat och nära din personal med tydliga mål så att de återfår förtroendet och den egna motivationen.  Så här kan man tänka:
 

NULÄGE. Samla ditt team och förklara syftet med neddragningen. Backa bandet och sätt beslutet i ett större perspektiv med ökad konkurrens och behov av högre effektivitet. Du måste vara ärlig och transparent med skälen bakom besluten. Visa på styrkor och svagheter i den gamla strukturen. 
Kom ihåg din arbetsgivarroll och stå bakom förslaget till nytt arbetssätt och var lojal, men samtidigt visa att även du tycker det är en jobbig situation.  Understryk att du förväntar dig att alla ställer upp och bidrar.
I den här fasen ställs ditt ledarskap verkligen på prov och du måste vara tydlig och agera kraftfullt och inte tillåta gnäll, samtidigt som du är empatisk och inlyssnande. Se till att det finns gott om tid för diskussioner och frågor och att alla kommer till tals. Även de som brukar vara tysta. Kan du inte besvara frågorna - be att få återkomma vid nästa tillfälle.

FRAMTID. Nästa fas innebär att identifiera din organisation med nya roller, ansvar och mål. Här förutsätter jag att du har någon idé om hur den ska se ut. Om inte - gör ett grovt förslag som du sen presenterar för teamet och be om input. Låt det gå lite tid emellan mötena. Lyssna in stämningar i korridoren och motverka gnäll genom att uppmana alla att vara konstruktiva. Förändringen kan medföra utvecklingsmöjligheter för dina medarbetare, fokusera lite extra på dem som är positiva eller i alla fall minst negativa. 
Ge varje medarbetare i uppgift att gå igenom sin nya roll och sina nya arbetsuppgifter. Be dem dokumentera de största utmaningarna och förslag på hur de kan lösas. Ställ alltså lite krav här. 

IMPLEMENTERING. Ha enskilda täta möten med var och en för att gå igenom den nya situationen och deras nya roller. Fokusera på deras prioriteringar och dina förväntningar.
Säkerställ att ni är överens om att tillsammans göra det bästa av situationen. Detta är en tidskrävande fas men helt nödvändig för att ni ska lägga en ny gemensam grund. Ingenting kan vara viktigare nu än att få med alla på tåget - så se till att du är tillgänglig.

SAMMANFATTNINGSVIS: Detta en gigantisk kommunikationsinsats och du kan aldrig kommunicera för mycket. Berätta om allt, stort som smått och ta tid att prata med medarbetarna. Motverka gnäll och uppmuntra framåtblick.

CHARLOTTA WIKSTRÖM

GÖR: Senior Advisor på Stardust Consulting.

ÅLDER: 65.

KARRIÄR: Civilekonom DIHR, 15 år inom SAS-koncernen. Har jobbat på Telia, Com Hem och Stockholmsbörsen, samt som HR-direktör på Eniro