Det finns några saker som utmärker en bra ledare, enligt forskningen. Att vara tydlig och ge sina medarbetare uppmärksamhet, uppföljning och utvärdering på utfört arbete räknas dit.
Men det allra mest grundläggande och viktiga för medarbetare, oavsett vad de jobbar med, är att få värderad och bekräftad återkoppling på utfört arbete.
– Jag vill veta om det jag gjort är bra eller dåligt och varför, säger Simon Elvnäs, arbetsterapeut, magister i ergonomi och doktorand vid KTH, som under sju år gjort åtskilliga studier på chefer och nu sitter på världens i särklass största databas baserad på observationer av utförande av ledarskap.
Många chefer ger ingen som helst återkoppling
De flesta chefer inbillar sig att de ägnar stor del av sin tid åt att ge återkoppling – eller feedback som det också kallas – men de misstar sig å det grövsta. Cheferna i en av Elvnäs studier skattade att de lade 40 procent av mötet med medarbetarna på att ge återkoppling, men i själva verket ägnade de max två procent åt det. Många gav ingen alls.
Som chef gör du alltså inte vad du ska göra. Du gör inte heller vad du vill göra och du leder inte som du tror att du gör. I själva verket är du helt ute och cyklar.
Nästan alla chefer misstar sig, oavsett ålder, kön och bransch, enligt Simon Elvnäs. De är felprogrammerade från början på grund av den mänskliga naturen – våra försvars-, skydd och flyktmekanismer är starkare än förmågan att känna glädje, se möjligheter och ta chanser.
– Det innebär att när du känner minsta tillstymmelse till att något är svårt, obehagligt, obekvämt eller tråkigt så undviker du det. Men chefer är faktiskt anställda för att utföra tråkiga arbetsuppgifter, ha obehagliga situationer och jobbiga samtal, säger Simon Elvnäs.
Den perfekta chefen är någon som har insett detta och kan ta sig an även det mindre lustfyllda. Och den chefen finns faktiskt. Enligt Simon Elvnäs har vi minst två sådana chefer i Sverige.
– Av de drygt 500 cheferna jag studerat har jag stött på två som gjort rätt från början. De har kommit fram till att ledarskapet inte ska utgå från dem själva utan från andra, och att frågor är bättre än instruktioner och information. De har fallenhet för att ge återkoppling och de styr när det behövs och inte tvärtom, vilket är det vanliga.
– De har också ett ödmjukt förhållningssätt och anser sig inte vara förmer än andra. Och de låter andra ta plats.
När ledarskapet inte funkar, som i de återstående 498 fallen, presterar inte arbetsgruppen på topp. Feltänk kan leda till produktionsbortfall på mångmiljardbelopp och till att människor mår dåligt på grund av sitt arbete.
En av de saker som driver Simon Elvnäs är att hindra felaktigheterna från att implementeras.
– Mitt andra motiv är att hitta ledare som bevisligen både kan och vill bli bra, men inte vet hur. Att hjälpa dem är en kick som överträffar allt, arbetsmässigt.
Simon Elvnäs talar inte om för cheferna han handleder vad de gör för fel. I stället filmar han dem och tittar tillsammans med dem igenom materialet, och går igenom olika beteenden sekund för sekund. Genom att ställa frågor till cheferna upptäcker de själva hur de agerar.
– Alla kan bli bättre på att leda – det tar bara olika lång tid, säger han.
ÅTERKOPPLA MED MAXIMAL EFFEKT
1. INNEBÖRDEN
Att ge feedback på en arbetsprestation är att värdera och bekräfta ett utförande av arbetsuppgifter. Att värdera innebär att berätta för medarbetaren om det den har utfört har varit bra eller dåligt. Att bekräfta betyder att du också förklarar varför. Tänk på att återkopplingen ska vara meningsfull – den ska syfta till att medarbetaren blir bättre på sitt jobb.
2. UPPFÖLJNING
Det är förstås viktigt att du inte bara har ett hum om vad medarbetaren har utfört för jobb utan vet exakt hur arbetet utförts innan du återkopplar. Därför måste du som ledare systematiskt och regelbundet följa upp och utvärdera vad medarbetarna gör.
3. ÄRLIGT
Om du vill få ut maximal effekt av återkopplingen måste mottagaren uppfatta den som genuin och ärlig. Det gör den inte om du försöker iklä dig någon roll när du ger feedback.
4. KONSTRUKTIVT
Försök alltid att återkoppla så nära inpå arbetsuppgiften som möjligt och var direkt, konstruktiv och tydlig, vare sig det handlar om att berömma eller om att justera. Tänk på att vi alla kan göra misstag emellanåt, och att de allra flesta sådana brukar gå att rätta till. Felaktiga beteenden rättas däremot inte till av sig själva.
5. FRAMFÖRANDET
Ställ hellre frågor än instruera och informera. Utgå inte från dig själv och ditt egenintresse – utgå enbart från de behov som finns i arbetet. Var specifik när du ger beröm och koppla det till medarbetarens prestationer. Ge däremot inte medarbetarna generellt beröm eller beröm för något som inte har med arbetet att göra.
6. RÄTT FORUM
Ge aldrig medarbetare kritik inför resten av gruppen, ta samtalet i enrum. Tänk också på att inte alla personer är helt bekväma med att få beröm inför hela gruppen – generellt är det därför bäst att ta all återkoppling på tu man hand.
