Om du är medlem i Unionen och inte redan prenumererar på Kollegas populära nyhetsbrev så kan du passa på att registrera dig via länken nedan.
Då får du Kollegas bästa nyheter, avslöjanden och smarta tips om allt som rör arbetsmarknaden direkt i din inkorg varje vecka.
Det finns några saker som utmärker en bra ledare, enligt forskningen. Att vara tydlig och ge sina medarbetare uppmärksamhet, uppföljning och utvärdering på utfört arbete räknas dit.
Men det allra mest grundläggande och viktiga för medarbetare, oavsett vad de jobbar med, är att få värderad och bekräftad återkoppling på utfört arbete.
– Jag vill veta om det jag gjort är bra eller dåligt och varför, säger Simon Elvnäs, arbetsterapeut, magister i ergonomi och doktorand vid KTH, som under sju år gjort åtskilliga studier på chefer och nu sitter på världens i särklass största databas baserad på observationer av utförande av ledarskap.
Många chefer ger ingen som helst återkoppling
De flesta chefer inbillar sig att de ägnar stor del av sin tid åt att ge återkoppling – eller feedback som det också kallas – men de misstar sig å det grövsta. Cheferna i en av Elvnäs studier skattade att de lade 40 procent av mötet med medarbetarna på att ge återkoppling, men i själva verket ägnade de max två procent åt det. Många gav ingen alls.
Som chef gör du alltså inte vad du ska göra. Du gör inte heller vad du vill göra och du leder inte som du tror att du gör. I själva verket är du helt ute och cyklar.
Nästan alla chefer misstar sig, oavsett ålder, kön och bransch, enligt Simon Elvnäs. De är felprogrammerade från början på grund av den mänskliga naturen – våra försvars-, skydd och flyktmekanismer är starkare än förmågan att känna glädje, se möjligheter och ta chanser.
– Det innebär att när du känner minsta tillstymmelse till att något är svårt, obehagligt, obekvämt eller tråkigt så undviker du det. Men chefer är faktiskt anställda för att utföra tråkiga arbetsuppgifter, ha obehagliga situationer och jobbiga samtal, säger Simon Elvnäs.
Den perfekta chefen är någon som har insett detta och kan ta sig an även det mindre lustfyllda. Och den chefen finns faktiskt. Enligt Simon Elvnäs har vi minst två sådana chefer i Sverige.
– Av de drygt 500 cheferna jag studerat har jag stött på två som gjort rätt från början. De har kommit fram till att ledarskapet inte ska utgå från dem själva utan från andra, och att frågor är bättre än instruktioner och information. De har fallenhet för att ge återkoppling och de styr när det behövs och inte tvärtom, vilket är det vanliga.
– De har också ett ödmjukt förhållningssätt och anser sig inte vara förmer än andra. Och de låter andra ta plats.
När ledarskapet inte funkar, som i de återstående 498 fallen, presterar inte arbetsgruppen på topp. Feltänk kan leda till produktionsbortfall på mångmiljardbelopp och till att människor mår dåligt på grund av sitt arbete.
En av de saker som driver Simon Elvnäs är att hindra felaktigheterna från att implementeras.
– Mitt andra motiv är att hitta ledare som bevisligen både kan och vill bli bra, men inte vet hur. Att hjälpa dem är en kick som överträffar allt, arbetsmässigt.
Simon Elvnäs talar inte om för cheferna han handleder vad de gör för fel. I stället filmar han dem och tittar tillsammans med dem igenom materialet, och går igenom olika beteenden sekund för sekund. Genom att ställa frågor till cheferna upptäcker de själva hur de agerar.
– Alla kan bli bättre på att leda – det tar bara olika lång tid, säger han.
1. INNEBÖRDEN
Att ge feedback på en arbetsprestation är att värdera och bekräfta ett utförande av arbetsuppgifter. Att värdera innebär att berätta för medarbetaren om det den har utfört har varit bra eller dåligt. Att bekräfta betyder att du också förklarar varför. Tänk på att återkopplingen ska vara meningsfull – den ska syfta till att medarbetaren blir bättre på sitt jobb.
2. UPPFÖLJNING
Det är förstås viktigt att du inte bara har ett hum om vad medarbetaren har utfört för jobb utan vet exakt hur arbetet utförts innan du återkopplar. Därför måste du som ledare systematiskt och regelbundet följa upp och utvärdera vad medarbetarna gör.
3. ÄRLIGT
Om du vill få ut maximal effekt av återkopplingen måste mottagaren uppfatta den som genuin och ärlig. Det gör den inte om du försöker iklä dig någon roll när du ger feedback.
4. KONSTRUKTIVT
Försök alltid att återkoppla så nära inpå arbetsuppgiften som möjligt och var direkt, konstruktiv och tydlig, vare sig det handlar om att berömma eller om att justera. Tänk på att vi alla kan göra misstag emellanåt, och att de allra flesta sådana brukar gå att rätta till. Felaktiga beteenden rättas däremot inte till av sig själva.
5. FRAMFÖRANDET
Ställ hellre frågor än instruera och informera. Utgå inte från dig själv och ditt egenintresse – utgå enbart från de behov som finns i arbetet. Var specifik när du ger beröm och koppla det till medarbetarens prestationer. Ge däremot inte medarbetarna generellt beröm eller beröm för något som inte har med arbetet att göra.
6. RÄTT FORUM
Ge aldrig medarbetare kritik inför resten av gruppen, ta samtalet i enrum. Tänk också på att inte alla personer är helt bekväma med att få beröm inför hela gruppen – generellt är det därför bäst att ta all återkoppling på tu man hand.
Ledarskap i rymdindustrin: Charlotta Sund är vd för SSC och leder satsningen på att skjuta upp satelliter från Esrange – en tekniskt och ekonomiskt krävande uppgift i en växande bransch.
Fyra verksamhetsområden: SSC arbetar med forskning (raketer/ballonger), satellitkommunikation (största intäktskällan), konsulttjänster och framtida satellituppskjutningar.
Empatiskt och resultatinriktat ledarskap: Sund kombinerar tekniskt intresse med krav på lönsamhet och betonar vikten av empati och balans i ledarskapet.
Den här sammanfattningen är gjord med hjälp av AI-verktyg och har granskats av Kollegas webbredaktör. Kollegas AI-policy hittar du här.
Någon hög chef tänkte hon inte bli. Gruppchef, kanske. På sin höjd.
Nej, Charlotta Sund ville göra mer än att jobba: skaffa många barn, ha roligt, resa, läsa böcker, åka skidor. Fast samtidigt ta jobbet på allvar, såklart.
– Jag är fostrad i att man ska göra rätt för sig. Både min syster och jag fick lära oss att klara oss själva. Att inte vara beroende av en man för sin försörjning. Och jag har alltid varit väldigt ambitiös och inte sett några begränsningar i livet. Men jag har samtidigt haft en ganska avslappnad inställning till karriären och drivits mer av nyfikenhet än av drömmen om toppjobb.
På 80-talet lämnade hon Sävedalen och Partille för att plugga till civilingenjör i Linköping (där hon för övrigt träffade den man hon fortfarande är gift med). Efter examen fick hon jobb på Ericsson och strax innan hon fyllde 30 fick hon sin första chefstjänst.
– Jag blev tillfrågad och tackade ja. Så har det nästan alltid varit för mig; jag har knappt sökt några jobb. Jag har fått frågan och sagt ”ja, jag prövar”. Jag har varit orädd.
Det skulle bli många år på Ericsson. Charlotta Sund jobbade mycket internationellt och chefade på amerikanska, asiatiska, nordiska och europeiska avdelningar. En period jobbade hon mycket med Ryssland och Ukraina med ständiga resor utanför Sverige.
Först efter 26 år – då satt hon i ledningsgruppen för Ericsson – lämnade hon telekombolaget för att bli vd och koncernchef på Tekniska Verken i Linköping. Där stannade hon i fem år innan hon sa upp sig efter ett samtal om rymden.
– Jag blev uppringd av en headhunter. Jag trivdes extremt gott i Linköping och tycker att det är väldigt spännande med energifrågor. Men när headhuntern ringde och började prata om rymden, så gick det inte – ingenjör som man är – att säga nej. Det här teknikområdet verkade så väldigt spännande.
Charlotta Sund pratar välvårdad göteborgska, trots många år på ostkusten. Orden kommer snabbt och hon skrattar mycket och kryddar gärna meningarna med en del engelska – en följd av många år i internationella sammanhang. Självförtroendet är gott efter att ha klarat tuffa utmaningar i ett långt arbetsliv.
Men när hon skulle kliva på vd-stolen i Swedish Space Corporation, SSC, kom ändå nervositeten.
– Det är inte så mycket tid till att läsa på när du börjar ett nytt vd-jobb. Du lär dig as you go along, skulle jag vilja säga. Och då går du såklart på vissa minor. Och du blir lika nervös som du blev när du var 19 år. Så du måste steppa upp. Du kan inte bli complacent (nöjd, självbelåten), det funkar inte här. Det kan vara jobbigt, men är också väldigt kul och utmanande.
Huvudkontoret i Solna, där Charlotta Sund tillbringar den största delen av sin arbetstid, ser ut som de flesta andra kontor. Men då och då reser hon till rymdbasen Esrange som är en betydligt mer spännande plats och själva hjärtat i bolaget.
SSC:s verksamhet är uppdelad i fyra områden: raketer och ballonger för forskning, markstationer för satellitkommunikation, expertkompetens till rymdmissioner och – inom kort – uppskjutning av satelliter.
– Forskningssidan är kärnan, där vår verksamhet på Esrange började på 60-talet. I samarbete med exempelvis universitet, NASA och ESA (den amerikanska och den europeiska rymdorganisationen) skjuter vi upp sondraketer och ballonger. Med hjälp av dem kan forskare göra olika experiment i en miljö utan gravitation. Forskningen genomsyrar vår kultur: här gör vi något gott, här tar vi mänskligheten vidare.
Största intäkterna kommer från SSC:s verksamhet för satellitkommunikation. Sådana finns på Esrange men också på platser i bland annat Chile, Australien, USA och Kanada. Stationerna plockar ner data och kommunikation från rymden och skickar kommandon till farkoster. Nyligen användes markstationerna när amerikanska Firefly Aerospace landade på månen för att göra experiment. Den typen av uppdrag följer Charlotta Sund i realtid.
– Det är nervkittlande! Allt måste fungera och ett sådant uppdrag innehåller flera kritiska moment. Först uppskjutning, sedan landningen och därefter förbindelsen så att man får data.
Det tredje området är en konsultverksamhet. Medarbetare i flera europeiska länder jobbar tillsammans med de stora institutionerna i olika rymdmissioner.
Sist, men inte minst, jobbar SSC för att kunna skjuta upp satelliter från Esrange.
– Vi är lite svävande på när det kommer att ske. Det är ett avancerat teknikprojekt och just nu vågar jag inte lova något. Det kostar väldigt mycket pengar och vi behöver ha våra finanser under kontroll. Vi är ett ganska litet bolag och därför behöver vi se över hur mycket resurser vi kan ösa in i det här.
Pengarna, ja. SSC är ett statligt bolag. Nyligen fick de – liksom andra statliga bolag – krav på sig att vara lönsamma. Det var också en av anledningarna att just Charlotta Sund, erkänt duktig på att jobba med lönsamhet, fick jobbet som vd.
– Utan det kravet hade jag aldrig tackat ja till det här jobbet, för jag är så fostrad i att det ska finnas lönsamhet i ett bolag. Det betyder inte att bolaget har drivits på ett felaktigt sätt innan, men det har haft en annan styrning. Rymden har heller inte varit en så boomande industri som den är i dag. Tidigare var verksamheten enbart forskningsorienterad, men drivs nu även av kommersiella krafter. Det gäller inte bara SSC utan det gäller globalt.
Men pengar att tjäna finns, det är Charlotta Sund övertygad om.
– Och jag brukar säga att vi får mer frihet om vi tjänar pengar. Då kan vi satsa på nya, spännande projekt. Om vi inte tjänar några pengar blir det jättejobbigt. Det försöker jag prata mycket om.
Tycker folk att det är jobbigt?
– Det tror jag inte. Men de kanske inte tycker att det är så intressant. Det är intressantare att prata om nästa rymdmission eller nya tekniska lösningar än att prata om marginaler eller om vi kan leverera ett projekt i tid. Men vi behöver göra både och. Men alla behöver ju inte göra allt, vi är ett team.
Charlotta Sund beskriver medarbetarna som ”extremt engagerade”. Det är, förstås, enbart en fördel för en vd. Men det gäller samtidigt att medarbetarna lägger sin energi och entusiasm på rätt ställen.
– Ibland känns det som att jag är den tråkiga i rummet. Att jag alltid är den som frågar ”Hur lönsamt är det?”. Det är en ny ledarskapsutmaning för mig, jämfört med tidigare arbetsplatser. Jag trodde nog att jag skulle jobba mer med att lära mig saker om rymden, men har ägnat väldigt mycket tid åt intern effektivitet. På min lediga tid får jag se till att lära mig mer om rymden.
Nej, ledig tid är inte så mycket ledig tid för Charlotta Sund. Så har det nästan alltid varit – och hon har varit beredd att betala priset för det.
– Det är alltid något som går i huvudet på mig. Det inskränker ganska mycket på mitt privatliv. Har man min läggning kan allt alltid bli lite bättre, det finns inga begränsningar. Då gäller det att ibland säga till sig själv att nu räcker det, det här är tillräckligt bra.
Andra gånger gäller det att ha förståelse för att medarbetarna inte alltid presterar på topp.
– Som ledare måste man vara ödmjuk och det är något jag har lärt mig under åren. Jag har större förståelse för andra människor nu än jag hade när jag blev chef första gången. Jag förstår att saker händer i livet som påverkar en. Man kan bli sjuk, man kan ha svårigheter med sina barn, saker händer i ens relationer, föräldrar går bort. Jag var runt 30 år när jag blev chef första gången och då var min livserfarenhet mer begränsad.
Kan alla lära sig att bli en bra chef?
– Ja. Men man behöver en empatisk grund. Det är viktigt att ha med den empatiska biten, även när det är tufft. På Ericsson sa jag upp folk varje år. Men kan man avsluta med någon och ha en relation efteråt, kanske till och med vara referent, då har man lyckats ta med sig sitt empatiska jag.
SSC har 750 anställda, utspridda över Sverige och världen. När alla jobbar tillsammans med en tydlig vision är det roligast att vara chef, tycker Charlotta Sund.
– När vi kan komplettera varandra. När tekniker med spetskompetens kan arbeta tillsammans med medarbetare som vet hur man driver projekt och har koll på ekonomin. När vi har jobbat länge med ett nytt projekt eller nytt system och gör det tillsammans. Jag gillar inte soloprestationer eller ”hjältar” inom organisationen. Alla behövs och min uppgift är se till att grupperna fungerar bra.
Hur gör du det?
– Ibland handlar det om att lösa konflikter, att se att en konflikt är på väg att uppstå och få ihop medarbetarna igen. Att ibland gå in och detaljstyra och ibland lätta från rummet. Att vara tydlig med vart vi ska. Det handlar mycket om att anpassa ledarskapet utifrån gruppen och medarbetarna. Att ge tydlig återkoppling och ha bra dialog med sina medarbetare. Och att fira segrar. Både på grupp- och individnivå. Men det behöver jag bli bättre på.
Kan du fira egna framgångar?
– Jag är nästan alltid inne i nästa grej. När något har löst sig börjar jag direkt fundera över vad som inte fungerar. Men det är bra att tvinga sig själv att tänka på det som gick bra, trots att man kanske har haft en riktig skitdag. Det tar jag med mig ibland.
Är det en del av din framgång, att du aldrig har varit riktigt nöjd?
– Det låter ju hemskt, som att jag har haft ett tråkigt liv. Jag tycker att jag har haft ett roligt liv. Jag tror snarare att det handlar om att jag har sagt ja. Många som har varit i min situation; tre barn ganska tätt och en man som har jobbat mycket, har varit försiktigare i arbetslivet trots att jag har upplevt dem som mycket smartare och duktigare än vad jag har varit. Men jag har sagt ja och varit orädd.
Namn: Charlotta Sund
Gör: Vd för SSC.
Okänd sida: Älskar trädgårdar. "Om jag inte hade blivit civilingenjör hade jag blivit trädgårdsmästare."
