Prenumerera på Kollegas nyhetsbrev
Är du medlem i Unionen? Vill du få alla våra nyheter, tips och granskningar direkt i din inkorg?
Enkelt! Anmäl dig via länken
Babblaren på mötet betraktas som ledare
Du vet de där medarbetarna som kapar mötena och aldrig slutar tala? De kan ha hört talas om Babbelhypotesen – en hypotes tjänstemän med chefspretentioner bör ha koll på.
Tänk dig ett möte med deltagare som aldrig träffat varandra tidigare. En person tar till orda – och släpper ogärna ordet ifrån sig. Hen talar och talar och talar.
Du kanske suckar inombords över de banaliteter som uttrycks eller gnisslar tänder över att mötet kommer att dra ut på tiden, men omedvetet kommer du och alla andra i rummet att börja betrakta filibustern som en ledargestalt.
I synnerhet om hen är en han.
Välkänt fenomen
Fenomenet är ingalunda nytt, många ledarskapsexperter har haft på känn att det är den som babblar mest och tar mest plats som får mest gehör, oavsett intelligens och kunskap, men nu har forskare i USA bekräftat det som kallas Babbelhypotesen i en studie som också tagit med deltagarnas personlighetsdrag i beräkningen.
"Att leda möten är en konst"
– Det är ett väldigt välgjort experiment som bevisar att den som pratar mest vinner mer inflytande än vad den gjort sig förtjänt av, vilket kan vara frustrerande och destruktivt, säger Andreas Lökken, psykolog och ansvarig för ledarskapsutveckling och chefsutvärdering på rekryteringsbolaget Novare.
Forskare vid bland annat Binghampton University och University of Oklahoma i delade in 256 studenter i 33 mindre grupper och lät dem spela datorsimuleringsspel.
Efter ett planeringsmöte ombads gruppmedlemmarna peka ut den de trodde utsetts till gruppens ledare. De studenter som talat mest pekades oftare ut än andra, även efter att variabler som intelligens, kunskap om spelet och personlighet tagits med i beräkningen.
Könet spelade också in. Även om det fanns både kvinnliga och manliga studenter i grupperna, utsågs männen oftare till ledare.
Missvisande intryck
Det här kan så klart vara bra kunskap att ha med sig när man hamnar i helt nya gruppkonstellationer och vill ta ledningen. Men även den som redan är chef har nytta av att känna till hur gruppdynamiken fungerar. Att vara medveten om Babbelhypotesen hjälper oss att se igenom ett första intryck som kan vara missvisande, anser Andreas Lökken.
– Därmed inte sagt att man inte skulle vara kapabel för att man är utåtriktad och talar mycket.
Som ledare måste man vara medveten om att övriga deltagare i gruppen påverkas av att det omedvetet uppstår en hierarki i gruppen, menar Andreas Lökken. Om ledaren inte har lagt krut på att skapa goda relationer med alla och envar i en grupp, utan bara träffar vissa medarbetare under möten, finns det alltid risk att någon talför och missnöjd medarbetare utmanar ledarskapet.
– Vill man komma undan hotet om en dysfunktionell gruppdynamik måste man som chef lägga tid på individuella genuina relationer, säger Andreas Lökken.
Mötesledaren agerar regissör
Mötesledaren ska inte heller dra sig för att regissera mötena och se till att coacha medarbetare antingen de gillar att hålla hov eller sitter knäpptysta i den stumma förhoppningen att förkorta mötestiden.
– Att leda ett möte är en konst man bör kunna som chef, säger Andreas Lökken, som själv brukar inleda möten med en runda för att ta in synpunkter från samtliga.
Det är en intrikat balansgång att hålla ett möte som är strukturerat samtidigt som det är kreativt. Alltför mycket struktur kan ta död på kreativiteten.
– Det låter kanske banalt, men både chef och medarbetare bör förbereda sig inför mötet. Introverta behöver förbereda sig för att föra fram sina åsikter. Extroverta behöver mer coachning, för att bli mer kortfattade och för att formulera sig mer tydligt och koncist.
En av de viktigaste uppgifter chefen eller för all del mötesledaren har är dock att skapa psykologisk trygghet och trivsel i gruppen.
– Kollektiv intelligens uppstår när vi sitter i samma rum, har så pass mycket förtroende för varandra så vi inte censurerar oss själva men inte heller känner oss tvungna att säga smarta saker hela tiden, säger Andreas Lökken.
Fem tips för att skapa babbliga möten utan resultat:
1. Slarva med mötesstrukturen; kom oförberedd, strunta i agendan (eller ha ingen agenda alls), låt mötet ta längre tid än ni avsatt tid till
2. Slarva med dokumentation och uppföljning (vilket gör att ni måste prata om samma sak flera möten i rad)
3. Strunta i incheckningen (försämra möjligheten för mer tystlåtna deltagare att bidra under återstoden av mötet).
4. Blanda ihop diskussionspunkter och beslutspunkter (vilket gör att deltagare inte riktigt vet vad målet för samtalet är)
5. Ägna dig åt annat under mötet, som mail och telefon, vilket gör att du zoomar ut från mötet och låter babblarna prata fritt (gäller även om du tillhör de 2,5 procent av befolkningen som faktiskt är kapabla till multitasking, eftersom andra ser att du checkar ut och tror att du inte bryr dig)
Källa: Andreas Lökken
Bläddra i senaste numret av våra e-tidningar
Här fixar kollegan jobbstarten
Vattenfall Eldistribution ska växa från 1 200 till 1 800 anställda på två år. För att avlasta chefer har anställda utbildats för att sköta delar av onboardingen.
På Vattenfall Eldistribution minns alla september 2023. Bolaget, som något år tidigare hade drygt tusen anställda, tog då emot hundra nya medarbetare på en gång.
– Vi tar emot nya grupper varje månad, men det där är fortfarande vårt rekord, säger Gustav Sundvall.
Som chef för lärande och utveckling var han med om att ta fram en ny modell för introduktion av medarbetare, för att klara rekryteringstakten.
Ett sådant blev att utbilda frivilliga medarbetare till att hålla i det som bolaget kallar för introduktionsdagar – tre dagar där nyanställda framför allt får det mesta av den bolagsövergripande information som de behöver.
– Det gäller bara tre dagar av en sex månader lång introduktionsperiod. Men det avlastar cheferna som kan fokusera mer på att få in de nya medarbetarna i deras roller ute på avdelningarna, förklarar Gustav Sundvall.
Medarbetarna sköter onboardingen
De introduktionsutbildade medarbetarna kommer in i bilden redan andra dagen av de nyanställdas första arbetsvecka.
– På tisdagen fokuserar de på grundläggande fakta om bolaget, energisystem och säkerhet. På torsdagen ses de igen och har workshop om värdegrund och spelar bolagets scenariospel. Sedan håller de i en tredje dag på distans efter en månad, säger Gustav Sundvall.
För flera av de utbildade medarbetarna har introduktionsuppgiften, som de ägnar sig åt ett par dagar per månad, blivit en injektion, berättar han.
– Det göder deras engagemang för arbetsplatsen otroligt mycket. De får stöttning från oss men äger till stor del utförandet själva.
Enligt Gustav Sundvall stärks företagskulturen av att nya och erfarna medarbetare möts så tidigt. I interna enkäter har 94 procent av de nyanställda sagt sig vara nöjda med sitt första halvår på företaget. De medarbetarledda introduktionsdagarna har fått extra goda betyg.
– Där är nöjdheten faktiskt 100 procent.
Text: John Palm
Vad tycker du om den nya Vattenfalls modell för onboarding?
Jane Tollqvist, avdelningschef tillstånd och rättigheter.
– Min avdelning har växt från 20 till 60 anställda på några år så det har varit mycket fokus på introduktion. De gemensamma dagarna som de anställda håller i är en väldigt viktig del. Sedan jobbar vi med fadderskap, från första dagen tills att den nya medarbetaren är helt självgående. Fokus är också på att alla ska hjälpa till att ta emot de nya på ett trevligt sätt.
Johan Tezelson, avdelningschef nätanslutningar.
– Introduktionen på bolagsnivå som medarbetare håller i har fungerat väldigt bra för mig, den skapar en tydlighet för oss chefer. Det bästa är att det blir socialt och interaktivt, medarbetarna får träffa varandra och kan börja bygga kontakter och prata om både praktiska saker och om kulturen på arbetsplatsen. Jag har inte sett detta på andra företag, men det fungerar riktigt bra.
Emma Löfgren, avdelningschef operativ teknik.
– Om vi inte hade det systemet skulle mina gruppchefer haft en orimlig arbetsbörda när vi rekryterar så mycket. Uppgifterna i samband med introduktioner behöver helt enkelt spridas ut. Sedan är det ofta erfarna medarbetare som är med och introducerar. För dem är det givande att få vara med och förmedla den kunskap och erfarenhet som de har.
Så blir du en toppchef – 10 saker som gör skillnad
Det finns en magisk formel för framgång. Tio gemensamma nämnare som förenar de bästa cheferna. Faktorer som vi alla kan öva upp och vässa.
Det finns tio saker som kännetecknar chefer för landets ledande företag och organisationer. Procenten i parentes indikerar hur stor andel av de AI-analyserade samtalen som berörde just den klokfaktorn.
MEDMÄNNISKAN (80 procent).
Visar aspekter av medmänsklighet, exempelvis nyfikenhet, passion, lyhördhet, förståelse, vilja och kraft. Bryr sig om människorna i organisationen, vilket gör att medarbetarna bryr sig om organisationen tillbaka.
2 BESLUTSFATTAREN (68 procent).
Är inte rädd att fatta fel beslut. Satsar på många, mindre beslut i stället för få och stora. Kommer till skott – men sover gärna först på saken. Är sedan beredd att ompröva beslutet.
3 FÖRBÄTTRAREN (68 procent).
Låter medarbetarna lära sig nya saker, förbättras och växa.
4 GRUPPSKAPAREN (65 procent).
Välfungerande grupper bygger på gemensamt arbete. Ledaren är en gruppskapare som bidrar till att ge medarbetarna syfte och mening. Inser att chefen arbetar för medarbetarna, inte tvärtom.
5 BORTPRIORITERAREN (59 procent).
Gör färre saker och fastnar inte i onödiga detaljer. Skippar attgöra-listan. Tänker tvärtom. Prioriterar bort och delegerar.
6 RELATIONSFÖRÄDLAREN (59 procent).
Framgång skapas genom relationer och samhörighet. Ger medarbetarna tillit och förtroende. Bryr sig genuint om andra.
7 KOMMUNIKATÖREN (55 procent).
Kraft och riktning är grundstenarna i god kommunikation. När ledaren vet vart ni är på väg och är tydlig med detta skapas också trygghet i organisationen.
8 SJÄLVKÄNNAREN (49 procent).
Tar vara på det som gör hen unik. Litar på sig själv och sina instinkter, men är öppen med svagheter och vågar visa sig sårbar. Rådfrågar andra.
9 SPANAREN (48 procent).
Utan spaning ingen aning. Reflekterar och tar sig tid för eftertanke. Det är extra viktigt i dag när vi översköljs av information. Gör omvärldsbevakningar och bollar idéer med andra som inte tänker som hen själv, för att vidga vyerna.
10 VÄLBEFINNAREN (46 procent).
Återhämtning och vila är en förutsättning för framgång. Laddar batterierna för att orka. Mår chefen dåligt smittar det lätt av sig till medarbetarna.
Text: Gertrud Dahlberg.
Källa: Klokfaktorerna - 10 förmågor som förenar framgångsrika ledare av Svante Randlert.
