Hoppa till huvudinnehåll
Ledarskap

Babblaren på mötet betraktas som ledare

Du vet de där medarbetarna som kapar mötena och aldrig slutar tala? De kan ha hört talas om Babbelhypotesen – en hypotes tjänstemän med chefspretentioner bör ha koll på.
Johanna Rovira Publicerad 20 februari 2023, kl 06:00
Tecknad bild på en mansperson som står upp och hur hans mun kommer massvis med pratbubblor.
Babblaren är en riktig mötestjuv. "Den som pratar mest vinner mer inflytande än vad den gjort sig förtjänt av", menar Anders Lökken som är psykolog och ansvarig för ledarskapsutveckling och chefsutvärdering på Novare. Illustration: Mia Nilsson.

Tänk dig ett möte med deltagare som aldrig träffat varandra tidigare. En person tar till orda – och släpper ogärna ordet ifrån sig. Hen talar och talar och talar.

Du kanske suckar inombords över de banaliteter som uttrycks eller gnisslar tänder över att mötet kommer att dra ut på tiden, men omedvetet kommer du och alla andra i rummet att börja betrakta filibustern som en ledargestalt.

I synnerhet om hen är en han.

Välkänt fenomen

Fenomenet är ingalunda nytt, många ledarskapsexperter har haft på känn att det är den som babblar mest och tar mest plats som får mest gehör, oavsett intelligens och kunskap, men nu har forskare i USA bekräftat det som kallas Babbelhypotesen i en studie som också tagit med deltagarnas personlighetsdrag i beräkningen. 

"Att leda möten är en konst"

 

 Det är ett väldigt välgjort experiment som bevisar att den som pratar mest vinner mer inflytande än vad den gjort sig förtjänt av, vilket kan vara frustrerande och destruktivt, säger Andreas Lökken, psykolog och ansvarig för ledarskapsutveckling och chefsutvärdering på rekryteringsbolaget Novare.

 

Forskare vid bland annat Binghampton University och University of Oklahoma  i delade in 256 studenter i 33 mindre grupper och lät dem spela datorsimuleringsspel.

Efter ett planeringsmöte ombads gruppmedlemmarna peka ut den de trodde utsetts till gruppens ledare. De studenter som talat mest pekades oftare ut än andra, även efter att variabler som intelligens, kunskap om spelet och personlighet tagits med i beräkningen.

Könet spelade också in. Även om det fanns både kvinnliga och manliga studenter i grupperna, utsågs männen oftare till ledare.

Missvisande intryck

Det här kan så klart vara bra kunskap att ha med sig när man hamnar i helt nya gruppkonstellationer och vill ta ledningen. Men även den som redan är chef har nytta av att känna till hur gruppdynamiken fungerar. Att vara medveten om Babbelhypotesen hjälper oss att se igenom ett första intryck som kan vara missvisande, anser Andreas Lökken.

 Därmed inte sagt att man inte skulle vara kapabel för att man är utåtriktad och talar mycket.

Som ledare måste man vara medveten om att övriga deltagare i gruppen påverkas av att det omedvetet uppstår en hierarki i gruppen, menar Andreas Lökken. Om ledaren inte har lagt krut på att skapa goda relationer med alla och envar i en grupp, utan bara träffar vissa medarbetare under möten, finns det alltid risk att någon talför och missnöjd medarbetare utmanar ledarskapet.

 Vill man komma undan hotet om en dysfunktionell gruppdynamik måste man som chef lägga tid på individuella genuina relationer, säger Andreas Lökken.

Mötesledaren agerar regissör

Mötesledaren ska inte heller dra sig för att regissera mötena och se till att coacha medarbetare  antingen de gillar att hålla hov eller sitter knäpptysta i den stumma förhoppningen att förkorta mötestiden.

 Att leda ett möte är en konst man bör kunna som chef, säger Andreas Lökken, som själv brukar inleda möten med en runda för att ta in synpunkter från samtliga.  

Det är en intrikat balansgång att hålla ett möte som är strukturerat samtidigt som det är kreativt. Alltför mycket struktur kan ta död på kreativiteten.

 Det låter kanske banalt, men både chef och medarbetare bör förbereda sig inför mötet. Introverta behöver förbereda sig för att föra fram sina åsikter. Extroverta behöver mer coachning, för att bli mer kortfattade och för att formulera sig mer tydligt och koncist.

En av de viktigaste uppgifter chefen eller för all del mötesledaren har är dock att skapa psykologisk trygghet och trivsel i gruppen.

 Kollektiv intelligens uppstår när vi sitter i samma rum, har så pass mycket förtroende för varandra så vi inte censurerar oss själva men inte heller känner oss tvungna att säga smarta saker hela tiden, säger Andreas Lökken. 

Fem tips för att skapa babbliga möten utan resultat:

1. Slarva med mötesstrukturen; kom oförberedd, strunta i agendan (eller ha ingen agenda alls), låt mötet ta längre tid än ni avsatt tid till

2. Slarva med dokumentation och uppföljning (vilket gör att ni måste prata om samma sak flera möten i rad)

3. Strunta i incheckningen (försämra möjligheten för mer tystlåtna deltagare att bidra under återstoden av mötet).

4. Blanda ihop diskussionspunkter och beslutspunkter (vilket gör att deltagare inte riktigt vet vad målet för samtalet är)

5. Ägna dig åt annat under mötet, som mail och telefon, vilket gör att du zoomar ut från mötet och låter babblarna prata fritt (gäller även om du tillhör de 2,5 procent av befolkningen som faktiskt är kapabla till multitasking, eftersom andra ser att du checkar ut och tror att du inte bryr dig)

Källa: Andreas Lökken

Ledarskap

Så blir svåra samtal lättare

Kritik, konflikter, känsliga frågor och tunga besked. Här är tips som gör de jobbiga samtalen mindre jobbiga. Och mer konstruktiva – både för chef och medarbetare.
Publicerad 28 september 2023, kl 06:30
Chef håller samtal med en medarbetare
Svåra samtal är en oundviklig del om man har personalansvar. Experternas råd är att alltid visa medkänsla men samtidigt inse att du är chef - inte kurator. Josefin Herlof

Gruvar du dig för att hålla knepiga samtal med dina medarbetare? Du är långt ifrån ensam. Många chefer vill bli bättre på att kunna framföra kritik och hantera känsliga frågor som infekterade konflikter, misstankar om missbruk, mobbing och personliga problem. Eller på att ge dåliga besked som exempelvis en utebliven lönehöjning, befordran eller rentav en uppsägning.

Åsa-Mia Fellinger

Men det går att vässa färdigheterna i konsten att föra svåra samtal. Något som gynnar dig själv och på sikt även kan motivera dina medarbetare att utvecklas.

– Först och främst gäller det att inse och acceptera att svåra samtal är en

nödvändig del i att vara ledare med personalansvar. Det är spelets regler och det finns dessvärre ingen metod som helt kan ta bort obehaget, säger Åsa-Mia Fellinger, legitimerad psykolog och psykoterapeut med lång erfarenhet av ledarskapsfrågor.

"Undvik samtal i affekt"

Förutom att det finns några grundläggande samtalsverktyg (se faktaruta) kan det också vara en god idé att hålla sig till vissa tumregler.

– Undvik att ha samtal när du eller medarbetaren är i affekt. Det som sägs när känslorna svallar riskerar att bli onyanserat. Planera i stället samtalet i förväg och tänk noga igenom vad du vill säga och vad du vill uppnå, säger Åsa-Mia Fellinger.

Hon råder också till tydlighet och att fundera över hur budskapet kan anpassas till personen du pratar med för att det ska landa bäst. Att överväga tidpunkt är också viktigt. Tuffa och oroväckande besked som exempelvis uppsägningar eller omplaceringar bör förstås inte framföras en fredag eftermiddag eller strax innan semestern.

Men allra viktigast är självkännedom, att kunna reflektera över egna brister, styrkor och sin ledarstil, enligt Åsa-Mia Fellinger. Kanske är du konflikträdd och duckar för konflikter. Eller så kan obehaget göra att du blir onödigt brysk eller till och med framstår som aggressiv.

– Som chef är det av stor betydelse att du vet i vilka situationer som dina mindre starka sidor kommer fram. Insikten är en förutsättning för att du ska kunna överbrygga dem, förklarar hon.

"Öva och förbered dig på olika scenarier"

Ett annat tips är att öva innan och förbereda dig på olika scenarier. Kanske kan du rollspela med en kollega för att få samtalet så konstruktivt som möjligt och eliminera risken att det spårar ur.

Rent generellt är det sedan bra att snabbt komma till saken under samtalet. Samtidigt är det viktigt att också kunna ta ett steg tillbaka, lyssna och kanske lugna.

– Om personen du pratar med blir upprörd eller ledsen kan du försöka spegla känslorna och visa att du förstår vad hen känner och bekräfta att det är svårt. Ibland är det bra att föreslå en timeout i samtalet.

Men även om du lyssnar och visar respekt är det inte samma sak som att hålla med.

– Som chef kan du visa medkänsla och förståelse men du är ingen kurator. Det är en viktig skillnad. Din roll i det svåra samtalet är att oftast att föra företagets talan. Men kritik och annat som är svårt att säga till dina medarbetare kan i det långa loppet ibland också bli till något konstruktivt och utvecklande.

TEXT: Gertrud Dahlberg

4 svåra samtal – och hur du tacklar dem

  • Smitaren. Utgå från konkreta exempel på att du sett hur medarbetaren smiter undan från sina arbetsuppgifter. Problematisera genom att förklara vilka konsekvenser det får för företaget och kollegorna att personen inte presterar till fullo. Berätta vilka konsekvenser, exempelvis ingen löneförhöjning eller andra arbetsuppgifter, det får om medarbetaren inte ändrar sig. Fråga också vad medarbetaren själv tycker och vad som krävs för att öka arbetsinsatserna. Gör sedan täta uppföljningar och stäm av.
  • Missbruk. Förbered dig noga innan genom att ta reda på företagets policy när det gäller drogtester, rehabilitering och vilken hjälp som finns att få genom exempelvis företagshälsovården. Beskriv sedan problemet och att du har lagt märke till att medarbetaren ofta verkar bakfull, är vresig, ofokuserad och går hem tidigt. Var beredd på förnekanden och stå fast vid ditt krav att personen måste genomgå en behandling.
  • Psykisk ohälsa. Stress, ångest, depression och utmattning är vanligt. Det är din skyldighet som chef att bromsa om medarbetaren är överbelastad. Fråga hur personen mår och förklara att du är bekymrad. Undersök om problemen är arbetsrelaterade. Går det i så fall att minska arbetsbördan? Kanske behöver medarbetaren professionell hjälp av vårdcentral eller företagshälsovård.
  • Uppsägning. Innan samtalet är det viktigt att den arbetsrättsliga processen är igång och att facket är inkopplat och att du är uppdaterad om vad som händer härnäst. Håll mötet kort och koncist. Förklara varför uppsägningen måste ske och linda inte in budskapet. Visa samtidigt förståelse för att situationen är svår. Du kan föreslå samtal på företagshälsovården, vårdcentral och/eller kontakt med trygghetsrådet.

5 samtalsverktyg

Med hjälp av en handfull grundläggande och enkla verktyg och tekniker går det också att förbättra kommunikationen och lättare nå fram med ditt budskap.

  • Att lyssna aktivt. Genom att du försöker förstå vad den andra säger och uttrycker skapas trygghet och möjlighet lösa svårigheter. Men att lyssna är inte samma som att hålla med.
  • Att ställa frågor. Var nyfiken och försök förstå den andres perspektiv genom att ställa frågeorden HUR, VEM, VAR, PÅ VILKET SÄTT. Men undvik ordet VARFÖR, som kan uppfattas som anklagande.
  • Att ibland vara tyst. Låt den andre komma till tals och smälta det som avhandlats genom att du själv inte säger något.
  • Att vara tydlig. Var konkret, ge exempel och beskriv vad du vill att den andra ska ändra på. Linda inte in tuffa besked.
  • Att använda jag-budskap. Berätta hur du ser på saken och hur du upplever vad som är fel. Det öppnar för dialog och minskar risken att den andre går i försvar.

Källa: Svåra medarbetarsamtal – en handbok för chefer av Åsa-Mia Fellinger.