Hoppa till huvudinnehåll
Ledarskap

Babblaren på mötet betraktas som ledare

Du vet de där medarbetarna som kapar mötena och aldrig slutar tala? De kan ha hört talas om Babbelhypotesen – en hypotes tjänstemän med chefspretentioner bör ha koll på.
Johanna Rovira Publicerad 20 februari 2023, kl 06:00
Tecknad bild på en mansperson som står upp och hur hans mun kommer massvis med pratbubblor.
Babblaren är en riktig mötestjuv. "Den som pratar mest vinner mer inflytande än vad den gjort sig förtjänt av", menar Anders Lökken som är psykolog och ansvarig för ledarskapsutveckling och chefsutvärdering på Novare. Illustration: Mia Nilsson.

Tänk dig ett möte med deltagare som aldrig träffat varandra tidigare. En person tar till orda – och släpper ogärna ordet ifrån sig. Hen talar och talar och talar.

Du kanske suckar inombords över de banaliteter som uttrycks eller gnisslar tänder över att mötet kommer att dra ut på tiden, men omedvetet kommer du och alla andra i rummet att börja betrakta filibustern som en ledargestalt.

I synnerhet om hen är en han.

Välkänt fenomen

Fenomenet är ingalunda nytt, många ledarskapsexperter har haft på känn att det är den som babblar mest och tar mest plats som får mest gehör, oavsett intelligens och kunskap, men nu har forskare i USA bekräftat det som kallas Babbelhypotesen i en studie som också tagit med deltagarnas personlighetsdrag i beräkningen. 

"Att leda möten är en konst"

 

 Det är ett väldigt välgjort experiment som bevisar att den som pratar mest vinner mer inflytande än vad den gjort sig förtjänt av, vilket kan vara frustrerande och destruktivt, säger Andreas Lökken, psykolog och ansvarig för ledarskapsutveckling och chefsutvärdering på rekryteringsbolaget Novare.

 

Forskare vid bland annat Binghampton University och University of Oklahoma  i delade in 256 studenter i 33 mindre grupper och lät dem spela datorsimuleringsspel.

Efter ett planeringsmöte ombads gruppmedlemmarna peka ut den de trodde utsetts till gruppens ledare. De studenter som talat mest pekades oftare ut än andra, även efter att variabler som intelligens, kunskap om spelet och personlighet tagits med i beräkningen.

Könet spelade också in. Även om det fanns både kvinnliga och manliga studenter i grupperna, utsågs männen oftare till ledare.

Missvisande intryck

Det här kan så klart vara bra kunskap att ha med sig när man hamnar i helt nya gruppkonstellationer och vill ta ledningen. Men även den som redan är chef har nytta av att känna till hur gruppdynamiken fungerar. Att vara medveten om Babbelhypotesen hjälper oss att se igenom ett första intryck som kan vara missvisande, anser Andreas Lökken.

 Därmed inte sagt att man inte skulle vara kapabel för att man är utåtriktad och talar mycket.

Som ledare måste man vara medveten om att övriga deltagare i gruppen påverkas av att det omedvetet uppstår en hierarki i gruppen, menar Andreas Lökken. Om ledaren inte har lagt krut på att skapa goda relationer med alla och envar i en grupp, utan bara träffar vissa medarbetare under möten, finns det alltid risk att någon talför och missnöjd medarbetare utmanar ledarskapet.

 Vill man komma undan hotet om en dysfunktionell gruppdynamik måste man som chef lägga tid på individuella genuina relationer, säger Andreas Lökken.

Mötesledaren agerar regissör

Mötesledaren ska inte heller dra sig för att regissera mötena och se till att coacha medarbetare  antingen de gillar att hålla hov eller sitter knäpptysta i den stumma förhoppningen att förkorta mötestiden.

 Att leda ett möte är en konst man bör kunna som chef, säger Andreas Lökken, som själv brukar inleda möten med en runda för att ta in synpunkter från samtliga.  

Det är en intrikat balansgång att hålla ett möte som är strukturerat samtidigt som det är kreativt. Alltför mycket struktur kan ta död på kreativiteten.

 Det låter kanske banalt, men både chef och medarbetare bör förbereda sig inför mötet. Introverta behöver förbereda sig för att föra fram sina åsikter. Extroverta behöver mer coachning, för att bli mer kortfattade och för att formulera sig mer tydligt och koncist.

En av de viktigaste uppgifter chefen eller för all del mötesledaren har är dock att skapa psykologisk trygghet och trivsel i gruppen.

 Kollektiv intelligens uppstår när vi sitter i samma rum, har så pass mycket förtroende för varandra så vi inte censurerar oss själva men inte heller känner oss tvungna att säga smarta saker hela tiden, säger Andreas Lökken. 

Fem tips för att skapa babbliga möten utan resultat:

1. Slarva med mötesstrukturen; kom oförberedd, strunta i agendan (eller ha ingen agenda alls), låt mötet ta längre tid än ni avsatt tid till

2. Slarva med dokumentation och uppföljning (vilket gör att ni måste prata om samma sak flera möten i rad)

3. Strunta i incheckningen (försämra möjligheten för mer tystlåtna deltagare att bidra under återstoden av mötet).

4. Blanda ihop diskussionspunkter och beslutspunkter (vilket gör att deltagare inte riktigt vet vad målet för samtalet är)

5. Ägna dig åt annat under mötet, som mail och telefon, vilket gör att du zoomar ut från mötet och låter babblarna prata fritt (gäller även om du tillhör de 2,5 procent av befolkningen som faktiskt är kapabla till multitasking, eftersom andra ser att du checkar ut och tror att du inte bryr dig)

Källa: Andreas Lökken

Ledarskap

Fråga Mentorn: Hur återskapa teamets framtidstro?

Hur går man vidare efter en uppslitande omorganisation som skapat misstro och konflikter i gruppen. Chef & Karriärs mentor Charlotta Wikström har svaren.
Ola Rennstam Publicerad 16 februari 2024, kl 06:01
Chef står vid ett mötesbord där fyra medarbetare sitter.
Organisationen är i hamn. Nu ska ett nytt sätt att arbeta - med tuffare mål - implementeras. Hur ska chefen handskas med missnöjet efter alla uppsägningar och få teamet att känna framtidstro igen? Illustration: Dennis Eriksson

FRÅGA MENTORERNA

Chef & Karriär är Kollegas systertidning och vänder sig till dig som är chef och medlem i Unionen.

Har du en fråga om ledarskap till någon av våra mentorer i Chef & Karriär. Mejla [email protected]

FRÅGA: Företaget jag jobbar på har genomgått en omfattande omorganisation det senaste året. Avdelningar har slagits ihop och bemanningen har minskats med en tredjedel. Min avdelning har drabbats hårt och det har varit en uppslitande process både för de som tvingats sluta och för dem som blivit av med arbetsuppgifter och ansvar. Det har lett till sjukskrivningar och en hel del konflikter.

Nu är vi i hamn med omorganisationen, men såren finns kvar. Som chef ska jag implementera ett helt nytt sätt att arbeta – och nya tuffare mål - samtidigt som vi är färre och förtroendet för ledningen är svagt. Hur ska jag göra för att få med mig gruppen, hur ska jag prata kring det som varit och hur ska jag få alla att känna framtidstro igen?

SVAR: Välkommen till en tuff situation som många ledare i dagens snabbrörliga och konkurrensutsatta värld känner igen. Rätt genomförd kan din utmaning omvandlas till en möjlighet och starten på något nytt. Men det gäller för dig att ha tålamod och att arbeta strukturerat och nära din personal med tydliga mål så att de återfår förtroendet och den egna motivationen.  Så här kan man tänka:
 

NULÄGE. Samla ditt team och förklara syftet med neddragningen. Backa bandet och sätt beslutet i ett större perspektiv med ökad konkurrens och behov av högre effektivitet. Du måste vara ärlig och transparent med skälen bakom besluten. Visa på styrkor och svagheter i den gamla strukturen. 
Kom ihåg din arbetsgivarroll och stå bakom förslaget till nytt arbetssätt och var lojal, men samtidigt visa att även du tycker det är en jobbig situation.  Understryk att du förväntar dig att alla ställer upp och bidrar.
I den här fasen ställs ditt ledarskap verkligen på prov och du måste vara tydlig och agera kraftfullt och inte tillåta gnäll, samtidigt som du är empatisk och inlyssnande. Se till att det finns gott om tid för diskussioner och frågor och att alla kommer till tals. Även de som brukar vara tysta. Kan du inte besvara frågorna - be att få återkomma vid nästa tillfälle.

FRAMTID. Nästa fas innebär att identifiera din organisation med nya roller, ansvar och mål. Här förutsätter jag att du har någon idé om hur den ska se ut. Om inte - gör ett grovt förslag som du sen presenterar för teamet och be om input. Låt det gå lite tid emellan mötena. Lyssna in stämningar i korridoren och motverka gnäll genom att uppmana alla att vara konstruktiva. Förändringen kan medföra utvecklingsmöjligheter för dina medarbetare, fokusera lite extra på dem som är positiva eller i alla fall minst negativa. 
Ge varje medarbetare i uppgift att gå igenom sin nya roll och sina nya arbetsuppgifter. Be dem dokumentera de största utmaningarna och förslag på hur de kan lösas. Ställ alltså lite krav här. 

IMPLEMENTERING. Ha enskilda täta möten med var och en för att gå igenom den nya situationen och deras nya roller. Fokusera på deras prioriteringar och dina förväntningar.
Säkerställ att ni är överens om att tillsammans göra det bästa av situationen. Detta är en tidskrävande fas men helt nödvändig för att ni ska lägga en ny gemensam grund. Ingenting kan vara viktigare nu än att få med alla på tåget - så se till att du är tillgänglig.

SAMMANFATTNINGSVIS: Detta en gigantisk kommunikationsinsats och du kan aldrig kommunicera för mycket. Berätta om allt, stort som smått och ta tid att prata med medarbetarna. Motverka gnäll och uppmuntra framåtblick.

CHARLOTTA WIKSTRÖM

GÖR: Senior Advisor på Stardust Consulting.

ÅLDER: 65.

KARRIÄR: Civilekonom DIHR, 15 år inom SAS-koncernen. Har jobbat på Telia, Com Hem och Stockholmsbörsen, samt som HR-direktör på Eniro