Under semestern är det lätt att reflektera över vad som händer i världen. Även jag hamnade i det och började fundera en del kring visioner. I synnerhet om vi har någon vision om framtiden inom den fackliga rörelsen.

När jag ser tillbaka på den fackliga historien kan jag konstatera att den fackliga rörelsens vision var stark och hade en tyngd som vi inte har i dag. Tänk att de som arbetade för drygt hundra år sedan började gå samman och diskutera hur man ville förändra. Det handlade om villkoren för arbetare och hur man skulle förändra styrkeförhållandet mellan arbetare och arbetsgivare.

Man hade en vision om rösträtt, humana arbetsvillkor, att få betalt för det arbete man utförde, att få en skälig lön och att villkoren inte ändrades för att arbetsgivaren ville det.

Detta var frågor som man började driva genom att organisera sig i fackföreningar.

När jag ser hur det är i dag känner jag att vi åter behöver samlas, så som man gjorde för drygt hundra år sedan. Tillsammans behöver vi diskutera hur vi vill att framtiden ska se ut och vilken vision vi har och ska kämpa för.

Nu känns det som att vi tar klivet över en tröskel in i en värld där de fackliga värderingarna börjar rämna. Därför är det extra viktigt att vi från fackligt håll tar ansvar och formar den framtid som vi vill leva i.

Vi kan inte låta andra krafter styra hur vårt framtida arbetsliv ska vara eller i vilket samhälle vi vill verka. Facken bör använda styrkan hos alla engagerade medlemmar och förtroendevalda för att forma och påverka så att vi får den framtid vi vill ha och leva i.

Vi måste våga ta fram kikaren och se långsiktigt. Gör inte vi det, så gör andra det åt oss, och den framtiden kommer vi att ha svårt att påverka.

Vi måste använda styrkan hos alla medlemmar som finns i den fackliga rörelsen. Låt medlemmar och förtroendevalda få möjlighet att vara med och diskutera vilket samhälle vi vill ha. Det är verkligen att använda styrkan i allas röster och tankar.

Man skulle kunna skapa olika diskussionsgrupper i klubbarna, regionerna eller olika branscher genom någon form av medlemsdialog.

Förslag på områden att diskutera är klimat, tillväxt, arbetstid, bostäder och kanske rent av vad ett arbete är.

Detta är som sagt några förslag på ämnen att diskutera, men det går att lägga till fler. Det viktiga är att det blir övergripande.

En fråga som behöver vara med, och kanske en av de viktigaste för oss fackligt engagerade, är hur vi ska organisera oss i framtiden.

Det finns många krafter som vill berätta om sin vision av framtiden. Är vi inte bekväma med den, så måste vi kämpa och berätta hur vi fackligt engagerade ser på framtiden. En facklig vision om framtiden där de anställda kan vara med och påverka.

/Maria Nilsson, egenföretagare och förtroendevald

Jag har alltid haft stor handlingskraft. Jag gillar problemlösning, att fatta beslut och få saker att hända. Under många år såg jag det som en odelad styrka i mitt ledarskap. I dag ser jag mer nyanserat på det.

För varje gång jag som chef går in och löser ett problem händer nämligen något mer än att problemet förhoppningsvis blir löst. Jag lär samtidigt organisationen något om var ansvaret egentligen ligger.

Här finns en paradox i dagens arbetsliv. Vi vill ha ansvarstagande medarbetare som tar initiativ, använder sitt omdöme och fattar beslut nära kunderna. Samtidigt bygger vi organisationer där frågor vandrar uppåt, mandat är otydliga och chefer fattar en stor del av besluten. Lägg till en styrning som premierar felfrihet och det blir rationellt att eskalera frågor för att ha ryggen fri.

Sedan blir vi förvånade när människor väntar på besked.

Som chef får man ofta positiv återkoppling på sin förmåga att lösa problem. Att vara snabb, kunnig och beslutsför är värdefullt och ibland avgörande. Men samma styrkor kan skapa problem när de används för mycket.

När en medarbetare kommer med ett problem och chefen levererar lösningen går det fort. Chefen känner sig värdeskapande och medarbetaren kommer vidare. Det känns effektivt. Men sker det gång på gång etableras ett mönster där det naturliga blir att fråga chefen innan man agerar.

Samtidigt kan chefen säga: ”Jag vill att ni tar mer eget ansvar.” Orden säger en sak. Vardagen lär organisationen något annat.

Jag känner igen det från mitt eget tidigare ledarskap. Jag gick snabbt från att förstå ett problem till att föreslå en lösning. Jag ville hjälpa, men kanske också visa att jag var rätt person för rollen. Jag uppfattade helt enkelt att det var vad som förväntades av en chef.

Men även välmenad hjälp kan förskjuta ansvar. Därför försöker jag i dag oftare stanna kvar i frågorna: Hur tänker du? Vilka alternativ ser du? Vad bedömer du är bäst? Vad behöver du av mig? Det är svårare än det låter, särskilt när trycket är högt och man själv tycker sig se lösningen.

Problemet är dock större än chefens beteende. Det som ibland beskrivs som bristande initiativkraft hos medarbetare kan vara ett fullt rationellt svar på strukturen och kulturen i verksamheten.

Om beslut regelmässigt fattas högre upp, mandat är otydliga, misstag bestraffas hårdare än passivitet och chefer förväntas ha kontroll över detaljerna, varför skulle människor ta risken att agera självständigt?

Forskning om det som kallas psykologiskt empowerment, där organisationsforskaren Gretchen Spreitzer varit tongivande, visar samband mellan människors upplevelse av mening, kompetens, självbestämmande och möjlighet att påverka sitt arbete och faktorer som engagemang och prestation.

Men sådant handlingsutrymme skapas inte genom att vi säger åt människor att ta mer ansvar. Det formas av hur arbetet organiseras, vilka mandat som faktiskt finns och hur chefer agerar när någon använder dem, inte minst när resultatet inte blir det man tänkt sig.

Det räcker alltså inte att efterfråga initiativkraft. Vi måste bygga organisationer där det är rationellt att ta initiativ.

Därför behöver vi ställa en ganska obekväm fråga: Hjälper våra strukturer och vårt ledarskap människor att använda sin kompetens eller lär vi dem att vänta?

Större handlingsutrymme betyder dock inte mindre tydlighet. Snarare tvärtom. Ju tydligare människor förstår vart vi ska, varför vi ska dit, vad vi vill åstadkomma och vilka ramar som gäller, desto större frihet kan vi ge dem i hur vi tar oss dit. Tydlig riktning kan minska behovet av kontroll.

Jag vill vara tydlig med att jag inte menar att chefer ska vara passiva. Ibland behöver vi absolut fatta beslut, sätta gränser och ingripa. Men en viktig del i ledarskapet handlar om att kunna skilja mellan när organisationen behöver chefens handlingskraft och när ledarskapet behöver frigöra någon annans.

Här behöver också arbetsgivare tänka om. Så länge vi premierar chefer för att vara de som vet, beslutar och löser riskerar vi att skapa det beroende vi samtidigt säger oss vilja komma bort från.

En chefs prestation bör därför inte bara bedömas utifrån vad chefen åstadkommer, utan också utifrån vilken förmåga som byggs runt omkring. För om för många frågor behöver passera chefen blir chefen en flaskhals, samtidigt som organisationen inte använder all den kompetens och det omdöme som den faktiskt besitter.

Vi behöver förskjuta bilden av den starka chefen, från den som själv löser flest problem till den som skapar förutsättningar för fler människor att lösa problem, fatta kloka beslut och ta ansvar.

För den verkliga skalbarheten i ledarskap uppstår inte när chefen klarar av att lösa fler problem.

Den uppstår när organisationen klarar av att lösa fler problem utan chefen.

/Mattias Tegefjord, vd Uppsalahem