Skulle du ta med familjen på en flygning till semesterparadiset med ett flygbolag som inte underhåller sina flygplan? Förmodligen inte. Och inte skulle du vilja att ditt pensionssparande investerades i ett sådant bolag heller. Men vi både anlitar och investerar oreflekterat i företag som missköter underhållet av sin viktigaste tillgång, nämligen medarbetarna.
Europa har som ambition att bli världens mest konkurrenskraftiga kunskapsbaserade ekonomi. Det tycker vi är en mycket bra målsättning. Alternativet är att planera för minskad anställningstrygghet, minskad reallön och på sikt även minskad social trygghet och livskvalitet.
Mycket görs på EU-nivå och på nationell nivå, både inom den akademiska sfären och inom till exempel högre yrkesutbildning. Men hur går det till ute på de enskilda företagen? Hur väl tar man hand om sin personal när alla vackra ord om humankapital och individuella utvecklingsplaner klingat av? Alldeles för sällan sitter vi ner, företagsledning och fackliga representanter, och tittar gemensamt på hur kompetensförsörjningen och kompetensutvecklingsbehovet ser ut på lite sikt. Alldeles för ofta sitter vi i förhandlingar där vi diskuterar kompetensväxling eller att säga upp personal på grund av bristande kompetens. Inom ramen för våra olika utvecklingsavtal finns goda möjligheter att etablera lokala avtal om kompetensutveckling, men hur vanligt är det att vi har tillvaratagit den möjligheten i praktiken?
Kompetens är färskvara. Den måste underhållas och utvecklas för att vara relevant genom ett helt yrkesliv. Men innan vi går vidare i resonemanget vill vi klargöra vad vi avser med kompetens.
Traditionellt brukar man beskriva kompetens som att veta och kunna, det vill säga man måste dels ha en teoretisk bas, dels ha praktisk erfarenhet så att man kan tillämpa teorin. Men för att få en komplett bild av vad som krävs för att utföra en arbetsuppgift lägger man ofta till vilja och våga, det vill säga man måste vilja lösa en uppgift och man måste våga ge sig på den.
Det är varje arbetslednings ansvar att se till att man uppmuntrar, utvecklar och stimulerar alla dessa fyra delar av kompetensen hos medarbetarna. Det är inte för inte som man numera talar om ledarskapsutveckling och inte chefsutveckling. Ledarskap är en relation mellan den som leder och den som följer, och den som följer går igenom en utvecklingsprocess för varje ny arbetsuppgift som går från nybörjare till expert. En "vis och upplyst" ledare ser till att utveckla sina medarbetare, om inte annat för att chefens arbete blir så mycket enklare om han eller hon är omgiven av ett kompetent team. Att alla, från ägare till anställda och kunder, tjänar på detta är i detta sammanhang bara en trevlig bonus!
Kortsiktighet är sällan en bra idé, vare sig det gäller underhåll av flygplan eller humankapital. Samtidigt ser vi alltför ofta att man diskuterar att säga upp medarbetare som saknar relevant kompetens för nya arbetsuppgifter. För att inte tala om den ständiga urholkningen av reallönen för den som inte hänger med när ny teknik och nya innovationer utvecklar verksamheten. Man har underlåtit att kompetensutveckla sin personal, och när verkligheten hinner ifatt tittar man sig ofta blind på komponenten "veta". Kunskaperna har fått falla i träda i en missriktad spariver. Men hur mycket kostar det att få nya medarbetare så varma i kläderna att de också kan sägas "kunna"? Hur påverkar det engagemanget och lojaliteten bland övriga anställda att signalera att man hellre säger upp och nyrekryterar än utvecklar och premierar trogna anställda? Kanske man skapar en atmosfär där "vilja" och "våga" är satta på undantag!
Det finns knappast någon verksamhet i dagens samhälle som inte i ganska hög grad är kunskapsbaserad. Mycket av arbetet utförs av team, där olika medlemmar står för sin mer eller mindre unika kompetens. Detta leder till ett stort antal ömsesidiga beroenden och ger i sin tur förutsättningar för stimulerande, lönsamma och långsiktigt trygga jobb. Men bara om man hanterar medarbetarna med respekt, och skapar förutsättningar för livslångt lärande och såväl yrkesmässig som personlig utveckling.
Vi menar alltså att det inte bara är rovdrift på människor att inte sköta kompetensutvecklingen på rätt sätt, vi vill hävda att det är ren kapitalförstöring som gör ägare och andra intressenter i företag och organisationer fattigare.
För oss som är fackligt aktiva kan det nog vara nyttigt att fundera på om den traditionella bilden av två parter, det vill säga arbetsgivare och arbetstagare, är komplett.
Betrakta exemplet med pensionssparandet i inledningen. Som löntagare vill jag ha både bra lön och bra pension. Som anställd är jag arbetstagare, som pensionssparare är jag ägare och därmed arbetsgivare via pensionsfondernas aktieinnehav. Men vem är det då vi förhandlar med när vi vill göra väl avvägda investeringar i kompetensutveckling för att säkra långsiktighet och strategiskt fokus i företagen?
Det är inte ägarna vi måste övertyga, utan de företagsledningar och bolagsstyrelser som beslutar om fördelningen mellan löner, investeringar (i bland annat kompetensutveckling för att vårda humankapitalet) och avkastning på det egna kapitalet.
Det börjar kanske bli dags att räcka ut en hand till ägarna för att tillsammans med dem övertyga företagsledningarna om vikten av långsiktighet och av att vårda alla de värden man är satt att förvalta.
Det kan ju inte vara så kul att ha investerat i ett stort och vackert flygplan bara för att se det tappa vingarna och falla till marken när de som skulle sköta underhållet inte haft rätt kompetens för uppgiften. Vi som fackliga företrädare behöver fundera på hur vi kan lyfta upp frågan på agendan för att gå från ord till handling.
