Ingen skulle väl i dag säga emot om man påstår att kompetensutveckling är nödvändig, en del av verksamheten och måste få kosta.

Men om man ställer den logiska motfrågan "Varför?" så blir det lite mer komplicerat. Varför får det kosta? Hur mycket?

Ett sätt att närma sig dessa frågor är att börja med att fundera över hur det går till att driva en verksamhet. Det spelar ingen roll om det är privat verksamhet baserad på vinstintresse, ideell verksamhet eller skattefinansierad service. Det handlar alltid om att sätta upp strategiska och operativa mål som tillfredsställer syftet med verksamheten, och sedan navigera verksamheten så att man når upp till, eller gärna överträffar, de uppsatta målen.

I praktiken blir det fråga om ett cykliskt upprepande av riskhantering, planering, implementering och utvärdering. Jag sätter riskhanteringen först. De flesta verksamheter är i grunden en enda kontinuerlig process för riskhantering, där de övriga processerna i och för sig är omistliga, men de är till för att stötta riskhanteringen.

Man kan exempelvis ha som ett av sina strategiska mål att uppnå en viss avkastning på justerat eget kapital, eller att ha ett visst förhållande mellan donationer och administrationskostnader inom en ideell verksamhet.

Målen är entydiga, men det finns ett stort antal faktorer som kan påverka utfallet. Det kan gå sämre än planerat, vilket nog är det vanligaste sättet att uppfatta risk, men det kan också gå bättre! Vissa kategorier av risker innebär bara hot, medan andra innebär såväl hot som möjligheter. Riskhantering innebär alltså att identifiera, analysera och hantera risker så att man utnyttjar alla möjligheter att göra ett bättre resultat än plan, och samtidigt hanterar alla hot som kan påverka resultatet negativt.

Vad har då det här med kompetensutveckling att göra?

När ledningen navigerar verksamheten mot de uppsatta målen är ett av de viktigaste hjälpmedlen en väl fungerande personalfunktion. Det är personalfunktionens uppgift att se till att det finns en personalstyrka som har rätt kompetens, rätt motivation och rätt organisation.

Det finns flera uppenbara risker som man kan identifiera här, till exempel:

• Man missar att tillvarata den kompetens som finns hos olika individer inom den egna organisationen, vilket kan leda till sämre måluppfyllelse än vad som hade varit möjligt
• Man missar att se till att bevara nyckelkompetens när personer med för organisationen unik kompetens slutar
• Man har inte utvecklat den nödvändiga kompetensen för att hantera ett hot som plötsligt blir verklighet
• Man har inte den kompetens till sitt förfogande som krävs när en ny möjlighet att göra ett bättre resultat än plan uppenbarar sig.

Det här är risker som man kan värdera i såväl kvalitativa som kvantitativa termer, och sätta i relation till de strategiska och operativa målen för verksamheten.

De medel man avsätter för att hantera riskerna skall vara en del i budgeten för att uppnå målen. Att inte göra så är både dumt och oprofessionellt. Och risker som handlar om personalens kompetens skall ses som en del av den totala riskbilden!

Medlen för kompetensutveckling bör användas för att först och främst upprätta och underhålla en aktuell kompetensinventering. Resultatet från inventeringen ska säkerställa att den kunskap som redan finns används på ett effektivt sätt. Detta är bra för den enskilde, som får sin kompetens belyst och erkänd, och det är bra för verksamheten som kommer i åtnjutande av kompetensen. Jag tror inte att det här har satts i system på särskilt många arbetsplatser, även om en del kunskap om olika individers kompetens kan finnas hos olika linjechefer som ett resultat av planerings- och lönesamtal.

En samlad bild av den kompetens som finns, och som måste vårdas, saknas nog ofta.

Nästa steg är att identifiera kompetensutvecklingsbehovet ute i linjen på kort och medellång sikt, och se till att man har en aktuell planering för detta som också följs. Tillfällen med svackor i beläggningen kan ju till exempel med fördel användas för kompetensutveckling så att man står bättre rustad när nästa topp kommer. Det här är något jag tror fungerar ganska bra inom de flesta organisationer.

Det jag tror fungerar sämre på många håll är att fånga upp lite mer vaga tankar och idéer hos olika medarbetare om hur de själva ser på sin framtid, och kombinera detta med ledningens funderingar på framtida hot och möjligheter i samband med sitt strategiarbete. Det ligger en stor risk i att man missar att fånga upp sådana här ambitioner ute i linjen.

Det handlar alltså om att på lite längre sikt utveckla kompetens hos olika medarbetare, i linje med såväl deras egna ambitioner som ledningens ofta vaga och kanske sökande idéer om vad som kan komma att krävas framöver, så att man är beredd att exploatera de möjligheter som erbjuds. Det vore ju olyckligt om man missar en möjlighet bara för att man inte har den nödvändiga kompetensen för att dra nytta av den (eller i värsta fall inte ens bli varse möjligheten!).

Kompetensinventering och kompetensutveckling bör ses som naturliga inslag i en heltäckande process för att hantera risker, och riskhanteringen är (eller borde i alla fall vara) en integrerad del i organisationers strategiarbete.

Med detta betraktelsesätt sätts kompetensutvecklingsfrågorna in i ett naturligt sammanhang, och både motivet för kompetensutveckling och en rimlig kostnadsram för denna blir mycket tydligare.

Vi har i Sverige en tradition av samverkan, manifesterad bland annat genom mbl och lagen om styrelserepresentation. Vi som representerar Unionen i dessa sammanhang borde kunna introducera det här sättet att se på kompetensutveckling och därmed bidra till en konstruktiv diskussion om vad vi egentligen gemensamt vill uppnå och vad det bör få kosta.

Kort sagt, det blir lättare att ge kompetensutvecklingen sitt rätta värde!

Ståndpunkter:

• Oprofessionellt att inte budgetera för kompetensutveckling.
• Rätt kompetens hos personalen avgör om man når målen.
• En samlad kompetensprofil saknas ofta.