Hoppa till huvudinnehåll
Ledarskap

Chef: Så lyckas du med lönesamtalet

Att sätta löner kan vara en utmaning. Men om du som chef förbereder dig rätt kan både du och dina medarbetare lämna lönesamtalet nöjda.
Lina Björk Publicerad 12 februari 2018, kl 13:43

Så var ska man börja? En god idé är att se över förra årets samtal. Vilka individuella mål har medarbetaren satt upp och har de uppfyllts? Förbered dig själv genom att tänka över vilka argument du har och underbygg dina argument noga. Tydlighet är chefens bästa vän.

- Syftet med ett lönesamtal är att båda parter ska få chansen att framföra sina synpunkter. Som chef ska du berätta hur du bedömer att medarbetaren levererat under året och sedan lyssna till hur medarbetaren ser på sin prestation. Då kan det komma upp saker som du inte har uppmärksammat, vilket kan ändra din bedömning, säger Anders Eriksson, som är regional ombudsman och chefsombudsman på Unionen Stockholm och håller utbildningar för chefsmedlemmar bland annat i att hålla lönesamtal.

Om det finns ett löneavtal så finns det oftast riktlinjer för hur ett lönesamtal ska gå till, som antingen fackklubben och företaget har förhandlat fram eller företaget ensamt har satt upp. I bästa fall finns även kriterier för hur man gör bedömningar av kompetens, men finns inte det kan du som chef ställa krav på ledningen att få ett sådant underlag. Att sätta lön utan att veta vad det baseras på är inte bara svårt, utan omöjligt.

- Det ska inte vara din subjektiva tolkning som chef som ska ligga till grund för lönesättning. Kriterierna ska vara tydlig och kopplade till företaget. Anser man att social kompetens är viktigt så ska man vara tydliga med vad som menas med det på just den här arbetsplatsen. Som chef ska du också bortse från det som inte nödvändigtvis är relevant, exempelvis att du inte klickar med en person, säger Anders Eriksson.

Avsätt ungefär en timme för samtalet och försök att sitta ned på en neutral plats. Ni ska vara jämbördiga parter och sker mötet på ditt kontor kan det kännas som om du har ett övertag. Särskilt om du behöver framföra kritik.

- Om en person har underpresterat är det viktigt att vara tydlig med det och inte linda in det, eller undvika att framföra det för att det känns jobbigt. Det är också en del i utvecklingsarbetet och gör förhoppningsvis att personen presterar bättre under kommande år.


Hur man framför kritik beror förstås på vem du pratar med. Alla människor reagerar olika på information. Någon tar illa vid sig medan en annan rycker på axlarna. Om du lärt känna din arbetsgrupp blir det lättare att anpassa information efter person.

- För de chefer som tycker att hela löneprocessen är jobbig tycker jag att man ska tänka att det är utvecklande för hela organisationen. Det handlar inte bara om att fördela löneutrymme utan också om att vara tydlig med hur jag tycker att du har levererat och vad du kan göra för att komma framåt.

Många företag passar på att ha utvecklingssamtal samtidigt som lönesamtalet. Men det är inte att rekommendera. Dels har de två olika syften. Dels kan det vara svårt att hålla isär dem under samtalets gång.

- Det kan vara svårt att framföra kritik om hur året har gått och sedan slå om och prata kompetensutveckling och positiva framtidsutsikter under samma samtal. Det kan behövas lite andrum emellan.

Ibland finns det en känsla av orättvisa i gruppen. Du och dina medarbetare har kanske inte alls samma bild av hur lönen ska fördelas. Då är det återigen viktigt med en tydlighet kring hur kriterierna ser ut och hur de ska tolkas. Individuell lönesättning innebär att du ska se dina anställdas prestation i förhållande till deras egna individuella mål och inte mot andra i gruppen. Finns det en orättvisa i lönestrukturen – att någon har lägre lön än någon annan med samma arbetsuppgifter utan att det är motiverat så bör man se över det på en övergripande nivå i företaget.

- Facket kan också vara en hjälp för dig som chef. De kan hjälpa medlemmarna att förstå avtalen och hur de fungerar. Om de anställda förstår hur löneprocessen går till blir det färre missförstånd och mindre missnöje.

Att chef och medarbetare förstår varandras argument under lönesamtalet är nödvändigt. Försök att vara prestigelös och lyssna på alla funderingar som kommer upp.

- Om du och din medarbetare når fram till varandra är mycket vunnet. Ett lyckat lönesamtal kan vara viktigt om det finns en liten pott på företaget och att löneökningen inte blir så stor i kronor räknat. En rättvis bedömning utefter prestation kan ofta vara värt mer än kronor i slutänden, säger Anders Eriksson.

 

Ledarskap

Fråga Mentorn: Hur återskapa teamets framtidstro?

Hur går man vidare efter en uppslitande omorganisation som skapat misstro och konflikter i gruppen. Chef & Karriärs mentor Charlotta Wikström har svaren.
Ola Rennstam Publicerad 16 februari 2024, kl 06:01
Chef står vid ett mötesbord där fyra medarbetare sitter.
Organisationen är i hamn. Nu ska ett nytt sätt att arbeta - med tuffare mål - implementeras. Hur ska chefen handskas med missnöjet efter alla uppsägningar och få teamet att känna framtidstro igen? Illustration: Dennis Eriksson

FRÅGA MENTORERNA

Chef & Karriär är Kollegas systertidning och vänder sig till dig som är chef och medlem i Unionen.

Har du en fråga om ledarskap till någon av våra mentorer i Chef & Karriär. Mejla [email protected]

FRÅGA: Företaget jag jobbar på har genomgått en omfattande omorganisation det senaste året. Avdelningar har slagits ihop och bemanningen har minskats med en tredjedel. Min avdelning har drabbats hårt och det har varit en uppslitande process både för de som tvingats sluta och för dem som blivit av med arbetsuppgifter och ansvar. Det har lett till sjukskrivningar och en hel del konflikter.

Nu är vi i hamn med omorganisationen, men såren finns kvar. Som chef ska jag implementera ett helt nytt sätt att arbeta – och nya tuffare mål - samtidigt som vi är färre och förtroendet för ledningen är svagt. Hur ska jag göra för att få med mig gruppen, hur ska jag prata kring det som varit och hur ska jag få alla att känna framtidstro igen?

SVAR: Välkommen till en tuff situation som många ledare i dagens snabbrörliga och konkurrensutsatta värld känner igen. Rätt genomförd kan din utmaning omvandlas till en möjlighet och starten på något nytt. Men det gäller för dig att ha tålamod och att arbeta strukturerat och nära din personal med tydliga mål så att de återfår förtroendet och den egna motivationen.  Så här kan man tänka:
 

NULÄGE. Samla ditt team och förklara syftet med neddragningen. Backa bandet och sätt beslutet i ett större perspektiv med ökad konkurrens och behov av högre effektivitet. Du måste vara ärlig och transparent med skälen bakom besluten. Visa på styrkor och svagheter i den gamla strukturen. 
Kom ihåg din arbetsgivarroll och stå bakom förslaget till nytt arbetssätt och var lojal, men samtidigt visa att även du tycker det är en jobbig situation.  Understryk att du förväntar dig att alla ställer upp och bidrar.
I den här fasen ställs ditt ledarskap verkligen på prov och du måste vara tydlig och agera kraftfullt och inte tillåta gnäll, samtidigt som du är empatisk och inlyssnande. Se till att det finns gott om tid för diskussioner och frågor och att alla kommer till tals. Även de som brukar vara tysta. Kan du inte besvara frågorna - be att få återkomma vid nästa tillfälle.

FRAMTID. Nästa fas innebär att identifiera din organisation med nya roller, ansvar och mål. Här förutsätter jag att du har någon idé om hur den ska se ut. Om inte - gör ett grovt förslag som du sen presenterar för teamet och be om input. Låt det gå lite tid emellan mötena. Lyssna in stämningar i korridoren och motverka gnäll genom att uppmana alla att vara konstruktiva. Förändringen kan medföra utvecklingsmöjligheter för dina medarbetare, fokusera lite extra på dem som är positiva eller i alla fall minst negativa. 
Ge varje medarbetare i uppgift att gå igenom sin nya roll och sina nya arbetsuppgifter. Be dem dokumentera de största utmaningarna och förslag på hur de kan lösas. Ställ alltså lite krav här. 

IMPLEMENTERING. Ha enskilda täta möten med var och en för att gå igenom den nya situationen och deras nya roller. Fokusera på deras prioriteringar och dina förväntningar.
Säkerställ att ni är överens om att tillsammans göra det bästa av situationen. Detta är en tidskrävande fas men helt nödvändig för att ni ska lägga en ny gemensam grund. Ingenting kan vara viktigare nu än att få med alla på tåget - så se till att du är tillgänglig.

SAMMANFATTNINGSVIS: Detta en gigantisk kommunikationsinsats och du kan aldrig kommunicera för mycket. Berätta om allt, stort som smått och ta tid att prata med medarbetarna. Motverka gnäll och uppmuntra framåtblick.

CHARLOTTA WIKSTRÖM

GÖR: Senior Advisor på Stardust Consulting.

ÅLDER: 65.

KARRIÄR: Civilekonom DIHR, 15 år inom SAS-koncernen. Har jobbat på Telia, Com Hem och Stockholmsbörsen, samt som HR-direktör på Eniro