När Johan Larsson vid Mittuniversitetet började skriva boken Ledarskapsbokslut utgick han från sina tidigare forskningsresultat. Han har hittat gemensamma drag hos chefer i verksamheter där medarbetare mår bra och är effektiva.

-- Gemensamt var att de reflekterade mycket, jag insåg att det är en viktig strategi, säger Johan Larsson.
Byggstenarna är vilken människosyn och vilket konkret beteende man har samt hur medarbetarna beter sig tillbaka och vad det leder till för resultat.

-- Min tanke är att man enbart utifrån boken ska kunna genomföra reflektionsövningarna själv, utan att behöva gå på utbildning. Det handlar om hur jag, medarbetarna och verksamheten mår -- egentligen?. Och vad jag kan förbättra?

Människosynen är grunden. Det finns en mängd frågor i ett självtest som kan ringa in chefens tänkesätt.

-- Tror man till exempel att människor är X: lata så man måste tvinga dem för att få resultat, eller tror man att människor är Y: kapabla att styra sig själva, säger Johan Larsson.

Det kan låta som en simpel motsättning, men man kan ha olika synsätt i olika situationer. Och det gäller att vara ärlig mot sig själv för att kunna utvecklas. För människosynen påverkar beteendet som i sin tur påverkar medarbetarna och verksamheten.

-- Särskilt under press, då man behöver fatta snabba beslut, då blir kopplingen människosyn och beteende tydlig och stark. Då är det bra att reflektera.

Ska man alltid sträva efter mjukare människosyn?

-- Människosyn Y har visat sig vara mer framgångsrik, men det betyder inte att man är en mjukis. Men att ha hög relationsinriktning är positivt. Jag har inte hittat något exempel då det är bra att inte ha god relation till människor. Även i konflikter är det bra.

Det handlar om hur man bygger relationer på jobbet.
-- Är jag synlig och går runt mycket i organisationen eller mejlar jag hellre? Ger jag stöd och uppmuntran till dem som har svåra uppgifter?
Tanken med modellen är att tydliggöra för sig själv hur man tänker, analysera konsekvenserna och ställa sig frågan om man vill vara så här.
Vid sidan av relationsbenägenheten kan beteendet även analyseras i en strukturdimension och förändringsdimension.

-- Förmågan att sätta tydliga mål och planera verksamheten har med strukturen att göra. Förmågan att tolka behovet av förändringar och initiera dem på bra sätt hör till förändringsdimensionen.
Hur medarbetarna sedan reagerar på chefens beteende får chefen analysera själv utifrån konkreta situationer, som vid arbetsplatsträffar eller spontana tröskelmöten.

-- Om medarbetaren inte beter sig riktigt bra, då har man ett ansvar som chef att hantera det. Man är med och påverkar utfallet och får fråga sig om man kan hantera det annorlunda.

Det har Annelie Vissgården fått grunna på. Hon är chef på Arbetsmiljöservice i Dalarna. Hälsa står i fokus på jobbet, därför passade verktyget hennes tänkesätt. Hon gick en kurs hos Johan Larsson i hälsofrämjande ledarskap för något år sedan och när boken om ledarskapsbokslutet kom ut kastade hon sig in i frågeställningarna direkt.
Vid en första anblick är det lätt att tänka: jamen, så där gör jag ju. Men med viss eftertanke, gjorde jag verkligen så i den där situationen? säger Annelie Vissgården.

Verktygen har fått henne att reflektera över såväl det egna beteendet som effektiviteten på jobbet samt konfliktbeteenden och hur synen på hälsa påverkar verksamheten.

Hon har märkt hur hennes eget beteende kan ge helt olika resultat, särskilt om någon medarbetare är upprörd.

-- Om någon kom in och spydde galla kunde jag tidigare komma med kommentarer direkt eller bli förbannad om jag tyckte det var fel. Nu lägger jag band på mina egna känslor, avdramatiserar och kan vara tyst. Då kan personen bli jättenöjd, bara efter att ha fått avreagera sig, säger Annelie Vissgården, som även övat på det privat vid småtjafs med maken.

Hon upplever att hon blivit duktigare på att lyssna in medarbetarnas behov, bland annat genom att vara med på fikapauserna.

-- Där finns en bra möjlighet att lyssna och läsa av hur de mår.
Att vara synlig på arbetsplatsen och prata med folk så de känner sig sedda är en av förutsättningarna för ett hälsosamt ledarskap.

-- Ibland fladdrar jag bara förbi, hinner inte prata, men då måste man stanna upp och fråga sig själv vad är viktigast -- att rusa till mötet eller att se sina medarbetare och komma tio minuter sent till ett möte?
Frågorna i ledarskapsbokslutet fyller därför en funktion att påminna sig om hur man vill vara som chef.

Det som Annelie Vissgården ser som absolut viktigast är att ha regelbundna arbetsplatsträffar.

-- Men det har hänt att jag upptäckt, oj nu har jag inte haft det på ett tag. Då är det bra med reflektionstiden och komma ihåg vad som är viktigt i ledarskapet.

Det är också en fördel om man kan se medarbetarnas välbefinnande somen förutsättning för en effektiv organisation. Det håller hon med om.

-- Om man mår bra presterar man bättre. Därför uppmuntrar jag alltid fysisk hälsa -- då ökar även produktiviteten. Men man måste också ha förståelse för att man inte kan vara på topp jämt, om man till exempel genomgår en skilsmässa eller har struliga tonårsbarn.

Visst kan hon vid arbetstoppar tänka att det bara är att jobba på, skärpa sig när alla andra får ta i lite extra.

-- Men alla klarar inte det, då är det bra att förklara för medarbetarna varför jag lägger en lägre ribba för en person. Jag tror det är mänskligt att alla inte alltid gör det som förväntas fullt ut, det gäller även mig själv.

Att lita på sina medarbetare är eftersträvansvärt. Hon vill göra det, men vet också att vissa inte alltid håller deadline.

-- Då hänger det på mig att följa upp mer och oftare fråga hur det går. Inte sluta lägga över jobb på den personen, det är viktigt att kunna delegera ändå.

Hon har också efter bokslutet upptäckt att hon inte varit så tydlig med att uttrycka förväntat resultat.

-- Det är lätt att bara dela ut uppgifter. Men jag kunde också ha sagt att jag önskar tio nya offerter, tala om när du kommit till fem, för att se om jag kan hjälpa till. Då blir det både tydligare och mer effektivt, säger hon.