Mötet ska starta men alla medarbetare är inte på plats. Kan det börja ändå?
Ofta beror det på vem som saknas.
– Så kan den sociala maktordningen på jobbet visa sig, säger Susanne Andersson, forskare vid Stockholms universitet med inriktning på organisationspedagogik.
Hon har studerat informella maktstrukturer genom att följa ett femtontal mellanchefer och se hur de och deras medarbetare agerar på vanliga jobbmöten. Iakttagelserna är en del av det forskningsprojekt hon driver tillsammans med privata och offentliga arbetsgivare och där hon utgår från mellanchefers arbetssituation.
– De beteenden och mönster jag såg skiljde sig inte särskilt mycket mellan offentliga och privata arbetsplatser. Det är den möteskultur som utvecklats i arbetsgruppen som är avgörande, inte om det är en privat eller offentlig arbetsgivare, säger Susanne Andersson.
Risk för mobbning
Hon följde cheferna i deras vardag, satt med på möten och följde upp med intervjuer där hon prövade sina tolkningar av vad hon sett och hört under mötet.
– Syftet var att cheferna skulle börja reflektera över sin vardag för att få syn på det som inte är bra och sedan arbeta för att förändra det.
Mötet är en arena där det blir extra tydligt vilka medarbetare som inte får bekräftelse.
– Sker det återkommande under längre tid så finns det ett ord för det och det är mobbning, säger hon.
Den som utsätts har ofta svårt att bryta mönstret.
– Att någon ska behöva uppleva att ingen lyssnar på vad han eller hon säger får bara inte förekomma på en arbetsplats. Det är något chefen måste ta tag i.
Andra blir bekräftade och får mycket mer uppmärksamhet, trots att de inte alltid har något vettigt att säga.
– Många tänker att den som pratar mycket har social makt och får stort inflytande, men det är inte alls säkert. Istället kan det vara den som sitter tyst hela mötet och sedan säger något som alla håller med om.
Laddat var man sitter
Placeringen vid sammanträdesbordet är ett annat laddat område. Om bordet är rektangulärt förväntar sig alla att den som sätter sig vid kortändan ska leda mötet.
– Ska du inte leda mötet blir det konstigt om du sätter dig där, särskilt om det inte anlänt så många andra och flera platser är lediga. Är bordet däremot fullt och det sitter någon vid ena kortsidan kan du sätta sig vid den andra. Då är det inte lika laddat.
Dagordningen är ett maktvapen för chefen. Beroende på vilken ordning frågorna hamnar i kan de få olika tyngd.
– Vill du som chef skapa en arbetsgrupp där människor ges likvärdiga villkor bör du vara medveten om hur de här mönstren ser ut på din arbetsplats. Vilka har mest inflytande och kan räknas som informella ledare? Vilka har lägre status?
Susanne Andersson framhåller vikten av att skapa möten där alla får komma till tals och bidra med idéer. Det gynnar inte bara arbetsgruppen utan hela organisationen.
– Att ha fokus på bekräftelsemönstren kan vara ett sätt att få syn på hur vi fungerar tillsammans. Om det fungerar dåligt har vi alla ett ansvar att förändra kulturen, men det är chefen som har det formella ansvaret.
Susanne Andersson ser också könsskillnader i möteskulturen.
– Idag är kvinnor högutbildade, oerhört kompetenta, vältaliga och kan ta för sig på möten. Men vilket inflytande en enskild kvinna får beror på hur de andra mottar de idéer hon kommer med.
Marginaliseringen sker inte alltid med hjälp av en tydlig härskarteknik.
– Ofta sker det här mer subtilt. Den som har ordet kan få mycket eller lite gehör.
Kulturen kan ändras
Facket kan spela en viktig roll i att motverka destruktiva bekräftelsemönster på arbetsplatserna, framhåller Susanne Andersson.
– I grunden är det här en arbetsmiljöfråga. Men kulturen sitter inte i väggarna. Den skapas när vi människor samspelar och det är där i samspelet den också kan förändras, säger hon.
Susanne Andersson gjorde sin studie före pandemin, när de flesta möten fortfarande var fysiska. I dag är många möten digitala, eller hybrider där några sitter tillsammans på arbetsplatsen och andra deltar från hemmet. Hur den digitala formen påverkar maktrelationer och det sociala spelet har Susanne Andersson inte själv studerat, men det har däremot en av hennes masterstudenter gjort.
– Han fann att mötena blev mer formaliserade i betydelsen att chefen pratar mer. Det blev inte samma spelrum för bekräftelse, men på bekostnad av att mötena blev stelare och mindre kreativa.
Susanne Andersson delar upp det sociala maktspelet i positiva och negativa bekräftelsemönster:
Negativa bekräftelsemönster
Säga rakt ut att man inte håller med.
Negativ, osaklig och okunstruktiv kritik om det som en kollega framför.
Inte lyssna aktivt.
Titta på mobilen eller kolla på klockan.
Skriva på datorn.
Himla med ögonen, stöna eller sucka.
Positiva bekräftelsemönster
Instämma, eller berömma ett förslag.
Eventuell kritik som framförs är konstruktiv.
Nicka, le eller se glad ut. Visar att man håller med
Lyssna aktivt och fokusera på den som talar.
Nicka, eller humma gillande.
Signaler att vara uppmärksam på för den som vill förstå sociala och informella maktstrukturer på jobbet:
Vem kommer först till mötet.
Vem kommer i sällskap med vem. Har de pratat ihop sig?
Vem väntar man på innan att mötet börjar.
Vem bryr man sig inte om ifall hen kommer i tid eller inte till mötet? Man startar ändå.
Vem bekräftar vem?
